一位80后創(chuàng)業(yè)者自述-創(chuàng)業(yè)CEO是這世界上最難做的工作
一位80后創(chuàng)業(yè)者自述，創(chuàng)業(yè)CEO是這世界上最難做的工作。這是為什么呢？快來看看吧!下面由小編與大家分享，希望你們喜歡!歡迎閱讀!
我是趣學車CEO劉老木，公司剛成立的時候，沒有技術團隊，也沒有 UI 設計師。為了 App 的第一次上線，我們借了朋友公司的平面設計師為我們手繪“交互圖”。連續(xù)五天，每天加班到后半夜。
到最后一天凌晨兩點半的時候，他對我說:“劉老木，要不是看你像狗一樣的趴在地上求我，老子早就不干了。不過，現在我必須走了，因為我老婆已經進產房了!”
創(chuàng)業(yè)初期，從0到1，CEO必須干得像一條狗一樣，才能有機會忽悠幾個牽狗的人跟著你干。我原本以為只需要做一段時間狗就ok了，沒想到如今公司都快1.8歲了，我還是活得像一條狗，絲毫沒有傳說中當上CEO走上人生巔峰的感覺。
但是轉身看看，我身邊的核心團隊個個都活得像一條狗，心里就舒坦了不少。趣學車流傳著一個古老的觀點，創(chuàng)業(yè)是反人性的，要創(chuàng)業(yè)就不要像地球人一樣去生活。
李開復說過，創(chuàng)業(yè)公司的 CEO 應該有 90%的時間花在下面三件事情上：
引領公司的文化和使命
匯集頂尖人才
讓自己變得更強大
作為一個連續(xù)創(chuàng)業(yè)5年的個體戶，原本想上互聯網的，沒想到被互聯網給上了?？偨Y過往踩過的大大小小的坑，我認為創(chuàng)業(yè)公司CEO必須懂得五個搞：
搞戰(zhàn)略
搞組織文化
搞人
搞錢
搞免費 PR
今天和大家分享我對于搞戰(zhàn)略，搞組織文化，搞人的一點淺見。
Part1：搞戰(zhàn)略
戰(zhàn)略的核心不僅是戰(zhàn)，更應該是略。CEO要學會抓重點工作，才能形成有效的“戰(zhàn)”和“略”。無論戰(zhàn)略多么清晰，前方每一場戰(zhàn)斗都是泥濘的。
1.認清發(fā)展階段
拋開劑量談毒性，離開階段談發(fā)展都是耍流氓。
優(yōu)秀企業(yè)的發(fā)展也是有階段性的，大致可以分為三個階段，從黑幫到公司再到寡頭。
初級階段是個人英雄主義的勝利，中級階段是集體智慧的勝利，高級階段是哲學上的勝利。
最早的時候我們是業(yè)務驅動，后來是運營驅動，品牌、法務和財務驅動，最后是產品技術驅動。如果不能正確的認識每個階段的重點，很有可能就因為戰(zhàn)略重點選擇的失誤而成千古恨。
比方說，我發(fā)現很多初創(chuàng)公司一沖上來不管三七二十一就做APP，業(yè)務簡單到明明微信服務號可以解決，為什么還要趕時髦做APP?效果都一樣，但微信服務號的成本是APP開發(fā)成本的十分之一。
更糟糕的是，如果你費了很大勁做出的APP并不是用戶想要的，這就傻眼了，因為試錯改錯的成本都非常高。所以，一定要認清楚自己公司所處的具體的發(fā)展階段，隨著階段轉移工作重心。
我們的業(yè)務模式跟線下體驗緊密結合，剛開始為了快速跑通業(yè)務模式，沒有建立自己的技術團隊，而是利用外包開發(fā)APP。最早的1.0版本，我簡直都不敢直視，尤其是吃飯和睡覺前不敢看，因為實在太丑了。
但正是因為有了那個奇丑無比的1.0版本，才有了后來的2.0、3.0、4.0、5.0版本。所以我一直堅持，先解決“有沒有”，再解決“好不好”。
相反，如果我們剛開始的時候，把自己定義為技術驅動型公司，把精力放在搭建技術團隊，開發(fā)APP上，那我們早就死了。所以我說拋開劑量談毒性，離開階段談發(fā)展，都是“耍流氓”。
2. 創(chuàng)業(yè)初期，節(jié)奏感很重要
剛開始的時候我們還堅持三慢一快的打法：實驗階段發(fā)展用戶要慢，初創(chuàng)階段核信團隊股權分配要慢，花錢要慢，但是產品迭代速度要快。
2.1 發(fā)展用戶要慢
實驗階段，商業(yè)模式還未被完全證明，團隊的重點是跑出可行的模式，但如果盲目的大力發(fā)展用戶，服務能力跟不上，是非常危險的。
我們一個競爭對手一沖上來就做大額補貼，但其實線下服務體系還沒準備好，一下來了幾千單，結果只有 200 單得到服務。用戶發(fā)展太快，一下就爆單了，爆單以后，口碑和品牌就很難再建立了。
2.2 股權分配要慢
很多創(chuàng)始人喜歡還沒開始干就分股權。作為CEO，要考慮企業(yè)的中長期發(fā)展，你要問自己“這到底是一家什么樣的公司?”是業(yè)務驅動、運營驅動、產品驅動還是品牌驅動?不同階段核心驅動力是否會變化?那如何通過合理的股權分配確保企業(yè)長期的良性發(fā)展?
如果我們一開始就把股份分了，事情發(fā)展多半會是這樣：剛開始我們認為我們絕對是技術產品驅動型的互聯網公司，于是技術產品人員分到 90% 的期權，后來發(fā)現這個階段不是技術產品驅動而是業(yè)務驅動，這個時候只剩下 10%了，業(yè)務的人會認為“90% 利潤是我們搞的，憑什么只有 10% 的期權是我們的 ”，肯定就干不下去了。
再往后發(fā)現是其實是品牌運營驅動，到這個階段呢，又該怎么分?再后面我們要并購駕校了，就會有一個財務法務驅動的階段，但是可能已經沒有東西可以分了。這樣一定會出大問題。
2.3 花錢要慢
有些員工一碰到問題就說用錢來解決，我聽到了頭就大，都用錢解決了，要我們干嘛?
去年我們開年會，負責人出去找的酒店場地動輒就需要十幾萬，我說不行，太貴了。找來便宜的效果又特別差，我也不滿意。他們問我“便宜和效果，你到底要什么?”我說我都要。最后，他們還是找到了一個只要一萬塊，效果又很好的場地。
所以用錢一定要慢，剛開始的時候，每一筆超過2千元的支出我都要發(fā)抖一下。
2.4 產品迭代要快
但是，產品迭代速度就一定要快。迭代是為了更好的服務和效率，是不斷在發(fā)現問題、解決問題，是一種活力的體現。
3. 抓住管理紅利
何為管理紅利?我認為是管理團隊通過一起犯的錯踩的坑，迅速低成本的達成共識，形成共享假設的過程。
那么為什么創(chuàng)業(yè)初期一定要抓住管理紅利?因為創(chuàng)業(yè)初期犯錯誤的機會很多，而且犯的錯誤大多是小錯誤，用小錯誤形成集體共識成本很低，到大錯誤的時候可能公司就跨掉了，初創(chuàng)階段是不停犯錯誤，錯誤犯了以后才有共識。
企業(yè)的競爭優(yōu)勢可以來自于多方面，其中很重要的一個來源是“精湛的技能”。如果企業(yè)的技能源自邊學邊干的發(fā)展經歷，源自所有員工之間熟練協作中，植根于眾人的齊心協力，那么這些技能就可以成就持續(xù)的競爭優(yōu)勢。
通過工作與學習的互相作用，將會實現個人，組織，企業(yè)核心競爭力的不斷升級。
反之，如果企業(yè)的技能基于常識性的科學原理或者競爭對手可以買到的培訓課程，那這種技能就不能成為持續(xù)性的優(yōu)勢。所以抓住管理紅利是提高企業(yè)壁壘的的快速通道。
4. 讓“民主決策”成為“獨裁者”的保護傘
創(chuàng)業(yè)初期，不需要太多的集體智慧，鎖定方向減少內耗，快速調整、快速試錯迭代，CEO一個人拍板非常重要。
利不可獨，謀不可眾。公司利益是跟大家分享的，但在做一些重大決策的時候，應該聽大多數人的意見，和少數人商量，自己一個人做決定。
但是，公司到一兩百人的時候就需要集體的智慧，這時候很多員工還是習慣把大量信息只跟 CEO 溝通， CEO 需要做出的轉變是，"別跟我溝通，我不想成為溝通的連接點，我們必須擁有可以平行溝通的能力。"
如果公司永遠是個人英雄主義，企業(yè)是無法做大做強的，最終還是會死在個人英雄主義上。
Part2: 搞文化價值觀
什么是組織文化?
組織文化是一群人的共享假設，是一種集體的潛意識，是不需要思考就能表現出的思維及行為方式。組織文化不是公司制度，人是公司人格的集體、統一、持續(xù)的表現。
很多人把組織文化狹隘地理解為打打雞血，喊喊公司的口號。但其實文化對一個團隊來說，其意義就如同人格或性格之于個體。正如我們的人格或性格，指導并約束著我們的行為一樣;組織文化也同樣指導并約束著一個團隊的行為。
我們可以看到人為的結果，但是我們不能看到導致某特定行為背后的驅動力。用企業(yè)文化統一思想，相當于統一行為背后的驅動力，這是效率最高的方法。
組織文化與業(yè)務戰(zhàn)略的關系
企業(yè)共同的信念叫價值觀，價值觀是組織文化的一部分。業(yè)務戰(zhàn)略為陽，組織文化為陰，陰陽調和生息。
所有公司都重視業(yè)務戰(zhàn)略，但卻有很多公司不重視組織文化。缺少組織文化的企業(yè)，就像是只有一條腿的運動員。Ta 可以用單腿跳參加殘奧會的 100 米跑，但卻不能參加馬拉松。創(chuàng)業(yè)，更像是長跑，缺少組織文化的企業(yè)很難跑到終點。
1.讓學霸和學渣在同一個戰(zhàn)壕里戰(zhàn)斗
騰訊以書生文化而聞名，阿里巴巴文化則比較強硬。但像我們這樣的勞動力密集型，分布式管理模式，任何一種單一的文化都解決不了問題。互聯網技術部分需要書生文化，線下地推鐵軍則需要土匪文化。
于是，我們需要找到讓兩種文化和諧共處的辦法，讓學霸和學渣在同一個戰(zhàn)壕里戰(zhàn)斗。但想讓學霸與學渣發(fā)自內心的相互欣賞，彼此成就，是一件非常有挑戰(zhàn)的事。
舉個小例子：
我們公司產品技術部的小伙伴基本上都是高考成績 600 多分，畢業(yè)于清華、復旦等名校的學霸，而銷售部幾乎都畢業(yè)于 3 本大學的分校，我們內部稱之為 3.5本大學。
剛開始他們都認為對方是傻逼，銷售部說：“這些搞技術的效率也太低了，我早上提的 BUG，都下午 3 點了居然都還沒有改過來，還要他們干什么?”
而技術部會說：“這些做銷售的有沒有接受過高等教育，提的需求都千奇百怪，難以理解。”他們之間的矛盾沖突非常多，文化差異很明顯。
銷售部開述職大會，主要是業(yè)績匯報，跟產品技術部都沒有關系，但我決定讓產品技術部的小伙伴來旁聽銷售部的述職大會。
通過這次會議，產品技術部的了解了這幫三線城市的年輕人每天在最原始的商業(yè)環(huán)境當中，是如何克服種.種困難，以最少的成本獲客的。
他們了解了一線團隊的艱辛，比如發(fā)傳單被保安抓起來，貼海報的時候為了躲保安藏在垃圾桶里…諸如此類的故事不勝枚舉，他們覺得特別辛酸。等到技術部的小伙伴李上去發(fā)表演講的時候，聲音都在顫抖。
銷售部晚上 12 點開完會，產品技術團隊內部還開會到凌晨三點，說“我們不能再讓線下的兄弟們用發(fā)霉的殺豬刀打野豬了，我們要給他們做槍做炮!”(當時我們的 APP 還沒上線)因為我在各部門的微信群里，所以我就把產品技術部凌晨 3 點開會的視頻發(fā)在銷售部群里，還會不時把他們雙方的善意信息截屏，相互宣傳。
CEO 就是應該傳遞善意，激發(fā)他們的潛能和善意。我自己給自己的定義就是" 學霸中的學渣，學渣中的學霸 "，這樣我就有一種天然的優(yōu)勢，把大家聯合在一起。
2. 八維空間打敗競爭對手才是公司的最高戰(zhàn)略
什么是公司最高戰(zhàn)略?什么叫八維空間打敗競爭對手?不是等競爭對手公司死了，我們還活著，而是競爭對手人死了，我們還活著。
所以，我認為創(chuàng)業(yè)最重要的還是擁有勞動人民的身體。我們把印度瑜伽和中國功夫結合在一起發(fā)明了“趣神操”，公司每天有20分鐘集體做趣神操;員工每個月至少進行四次有氧運動，每次一個小時，直接KPI考核。讓大家身體好活得久，就是我們的最高戰(zhàn)略。
如果大家為了創(chuàng)業(yè)把身體搞垮了，既對不起公司，也對不起家庭，那創(chuàng)業(yè)還有什么意義?創(chuàng)業(yè)這個事情失敗是必然的，成功是偶然的，活著看成敗很重要。
3. 要形成部門文化
川普曾經用一句話俘獲了60%的美國中產階級，那就是——聯邦政府的法律應該每加一條就得減掉一條。同理，如果一個公司的制度只增不減，也非常糟糕。
但是創(chuàng)業(yè)公司要把制度梳理清楚又很難，每個部門都有自己的流程、制度，所以我認為每個部門的主要業(yè)務和主要目標必須用一兩句話說清楚，讓所有部門員工達成共識。
比如我們每個部門都有自己的文化和slogan，跟大家分享其中的幾個：
財務部：“世界上 99%的事情都要靠錢來解決，那剩下的 1%呢?靠更多的錢”，所以財務部是非常重要的，他們要花好每一分錢。
法務部：“兄弟們大膽干屁股我來擦”，表明法務部不是一個風險控制部門。如果法務部只是提示風險是沒有用的，法務部需要在守住紅線的情況下，盡力支持甚至是推動業(yè)務的發(fā)展。
產品部：“用戶爽才是真的爽”，意味著產品部一切以滿足用戶需求為目標的原則。
4. 干成是最大的公平，婦人之慈是企業(yè)的頭號殺手，一個公司再小也要形成大法原則
國家有憲法，華為有基本法，創(chuàng)業(yè)公司也要有大法原則。在一個有共識的大法原則下創(chuàng)業(yè)，才能解決沖突矛盾，幫助初創(chuàng)公司做選擇。 之前我們公司還有個創(chuàng)始員工，因為觸犯了公約紅線，就被辭退了。他曾經在北京陪我們度過了初創(chuàng)最困難的時期，但是因為犯了底線，就沒有拿到第一期期權。大家可能會覺得他肯定很恨公司，但他說我不恨公司。
我問他為什么?他說，干成、搞大就是最大的公平，以后公司成功了，找大家借個一兩百萬也有地方借嘛,而且你們肯定也不好意思叫我還。我們都覺得他識大體，深謀遠慮有想法，哈哈。 對于創(chuàng)業(yè)公司來說，一定是結果、效率為導向，有公平意識，但是不能以公平為導向。不留罵名的創(chuàng)業(yè)者，不是好的創(chuàng)業(yè)者。
Part3：搞人
吸引海盜的不是金銀財寶，是廣闊的海洋;吸引綠林響馬的不是大魚大肉，而是山川大河。最優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)型人才，是會被使命和價值觀吸引的。
1. 核心團隊必備的四大素養(yǎng)
日本偉大的思想家、教育家福澤諭吉曾經指出企業(yè)家和創(chuàng)業(yè)者必須具備的四個要素，我深表認同，而且我認為不管是傳統企業(yè)家還是互聯網創(chuàng)業(yè)者，不管是作為CEO還是核心團隊，你必須擁有這四個素養(yǎng)：
• 思想深邃如哲學家
• 心術正直如元祿武士
• 有小俗吏的才干
• 勞動人民的身體
2. 核心團隊要有行為公約
我們的核心團隊有一個行為公約，叫“老A公約”：
1.不當最佳辯手，不糾結自己對和別人的錯;
2. 不放棄，不抱怨，不怕受委屈;
3. 擱置爭議、相互信任、快速執(zhí)行、勇于擔任責任;
4. 至正至奇至于德，明心明勢敏于行。走正道出奇招，不要從世俗的道德觀去評價他人。
很多人既不滿于現狀，又不愿意做出改變，還不允許團隊改變，最后站在道德制高點上來審視世界。這是死亡三角體，對公司和個人都傷害極大!
兩條紅線：
1.不能在公眾場合失控、失態(tài)、失聯;
2.不能以任何形式傳遞放棄的概念
公約是我們約定的要共同遵守的行為準則，紅線是不能踩的，踩了直接退出，如果核心團隊不能做到這兩點的話，那憑什么做核心團隊?
3. 從來沒有什么救世主，更沒有所謂的專家
創(chuàng)業(yè)公司在品牌、運營方面很難招到優(yōu)秀的人，有些人希望通過外部專家來解決，這是偷懶的行為。
我們要知道創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)是在完全不確定的情況下提供新的服務和新的產品，有些跨界的專家，他們原有的一套打法是很難復制的，一個人如果對自己過去的經驗過分自信，不對過去的打法進行升級的話，在新的創(chuàng)業(yè)環(huán)境中就會遇到煩。
我很想告訴一些磚家：專業(yè)性知識是人來解決問題的，不是人來評判約束創(chuàng)新的試錯想法的。
另外，不能 All in 的外部顧問和專家都是耍流氓。
創(chuàng)業(yè)者是 24 小時在思考公司的大小事情，雖然你的專業(yè)特長不是做品牌或者運營，但是你對業(yè)務、對公司戰(zhàn)略、對公司現金流、對團隊的能力、人才梯隊等各方面是最了解的，而一個外部顧問只花兩三個⼩時，連掌握的基本信息都不夠，怎么給你做品牌定位?
但是我們可以找專家虛心學習溝通，學習他的思維方式，在思維方式上升級;而不是外包給他做，業(yè)務一定要自己干。
4.不能讓 CEO 一個人跪著活下去，核心團隊要一起 all in
在團隊和組織中，有一股特別的力量在引導個體和組織，讓他們不是走向目標就是走上岔路，這個就叫做系統良知(與道德無關)，這是一種個體和個體之間形成的無意識認知，是組織發(fā)展的隱形動力。
當管理行為符合系統認知的方向，團隊趨于平衡、和諧，如果不符合方向，系統將自我修正，團隊將失衡、沖突、矛盾直至毀滅。如果系統良知出了問題，團隊中的個體趨向于斷章取義地用一個標準去評判約束他人，自己的那種無拘無束的自由卻是神圣不可侵犯的，這樣就非常危險。 如果只有CEO一個人All In，核心團隊不All in，你的行為跟他的認知就很容易分叉。所以，要讓核心團隊和 CEO 一起成為那種可以跪著活下去的人。
All In 是領導力和隱形動力發(fā)揮的前提。必須逼大家 All in，讓核心團隊一起跪著活下去。
后 記
演員是抑郁癥的高發(fā)人群，不少人選擇了以結束自己的生命來擺脫痛苦。但是其實創(chuàng)業(yè)者也是抑郁癥的高發(fā)人群，很多優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)者都得過重度抑郁癥，比如張朝陽，任正非，但很少有人會選擇結束自己的生命。
我之前就遇到一個得了輕度抑郁癥CEO好朋友，跟他打趣說：“沒關系，不要緊張!大不了你還可以去死嘛!哈哈，……”，他說“不行啊!死了也解決不了海外流量變現的問題呀!”，我笑話他“你還是怕死嘛”，他一個勁搖著頭說“我TMD連活都不怕，還會怕死嗎?” 后來我看到另一位創(chuàng)業(yè)公司CEO發(fā)的一條朋友圈“到了這個年紀，最怕的就是負了別人，假設哪天我突然掛了，都沒有機會向大家解釋，更沒法向大家交待”。這個時候，我才明白什么叫做“連活都不怕，還會怕死嗎?” 所以創(chuàng)業(yè)者是沒有退路的，即便活得像條狗，也會發(fā)現沒有困難的工作，只有勇敢的狗狗!
“我一直覺得創(chuàng)業(yè)者是世界上最勇敢的人，也是我最尊重的的人，因為失敗是必然的，成功是偶然的，他們一定是有眼界的人，他們能看到別人看不到的東西，他們一定是內心強大的人，因為他們能承受別人承受不的壓力，他們也是一群有夢想的人，不為名不為利，為的是渴望成功的成就感，他們是改變世界的人?！?/p>
這段話我很喜歡，也送給大家。是的，你們是改變世界的人!
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