我國企業(yè)市場營銷渠道的管理
營銷我國企業(yè)市場營銷渠道的管理
渠道商每天都會聽到不同商家對產(chǎn)品的介紹、市場的介紹，各個銷售代表都把自己的產(chǎn)品吹的震天響。這里小編給大家分享一些關(guān)于我國企業(yè)市場營銷渠道的管理，方便大家學習了解。
我國企業(yè)市場營銷渠道的管理
一、企業(yè)市場營銷渠道管理作用
1.對于有效管理營銷渠道來滿足時間、空間、質(zhì)量和數(shù)量等等對市場的需要，這與企業(yè)產(chǎn)品的策略能否成功實現(xiàn)緊密相連。所以我們必須通過營銷渠道的建設(shè)來實現(xiàn)對產(chǎn)品的定位和促銷，并且提高企業(yè)在市場上面的競爭力。
2.可使企業(yè)的產(chǎn)品能有效地打入目標市場，節(jié)省資金的占用，提高營銷效率和投資收益率，獲得生存的機會且實現(xiàn)資本積累;對于中間商，其可將自然界的原始資源轉(zhuǎn)化為人們所需要的商品組合，盡快地把產(chǎn)品交付給消費者，獲得一定的利潤;對于消費者，可更多地選擇商品、廉價購買商品。
3.科學有效的營銷渠道可以加快企業(yè)產(chǎn)品的流通。企業(yè)的產(chǎn)品銷售與渠道的暢通情況、數(shù)量的多少等方面都有重要的關(guān)系。對于營銷渠道進行科學有效的管理，可加快企業(yè)各項管理職能的進行;拓展新的銷售渠道和加快產(chǎn)品的流通，可以更好的進行資金運轉(zhuǎn)，從而保證企業(yè)用同樣的資產(chǎn)創(chuàng)造出更多的產(chǎn)品，減少成本，而且減少能耗，從而提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。
4.企業(yè)是生產(chǎn)和經(jīng)銷商的主要元素，企業(yè)的產(chǎn)品不但要遵循市場的發(fā)展規(guī)律，還要經(jīng)過一定的渠道，才能實現(xiàn)產(chǎn)品的真正價值，實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)濟效益和目標任務(wù)。想把企業(yè)的產(chǎn)品及時的銷售出去，就需要一定的渠道作為支撐才可以實現(xiàn)，如果這個渠道不夠通順，就很難實現(xiàn)企業(yè)產(chǎn)品的自身價值，也會為企業(yè)的繼續(xù)發(fā)展造成障礙。
二、目前我國市場營銷渠道管理的現(xiàn)狀
企業(yè)在強化市場營銷渠道管理方面還是存在很多的不足和缺陷，對于企業(yè)市場有很重大的影響，也阻礙了企業(yè)目標的實現(xiàn)。所以我們就來粗略的探討一下在企業(yè)市場營銷渠道管理中所存在的不足和缺陷。
1.缺乏渠道管理經(jīng)驗
整體來看，制約渠道發(fā)展的原因有很多像是產(chǎn)品、行業(yè)發(fā)展、經(jīng)銷商能力、競爭結(jié)構(gòu)和消費者行為等。渠道建成后，還需根據(jù)實際的市場狀況進行調(diào)整，需要渠道法人去進行業(yè)務(wù)間的溝通和交流，以免出現(xiàn)更多問題。我國企業(yè)在這個方面存在明顯的缺陷。
2.缺乏企業(yè)面臨風險的警惕性
往往很多企業(yè)在風險來臨之前都沒有警覺性和預(yù)知性，在市場經(jīng)濟競爭的過程里面由于企業(yè)擁有它自身的營銷觀念，多以對于產(chǎn)品的定位和對消費者的需求這兩點的判斷上很難進行科學性并且有效的管控。例如產(chǎn)品積壓、生產(chǎn)過剩;這樣很難適應(yīng)市場對產(chǎn)品的需求做到適量生產(chǎn)，所以會間接影響到市場活動的準確定位和開展。如果發(fā)生營銷風險，將會因為企業(yè)對市場的判斷不準確而在營銷風險上缺乏應(yīng)對能力，往往因為僥幸心理的制約來推廣企業(yè)的產(chǎn)品，所以說很多企業(yè)存在對風險的警惕性。
3.對經(jīng)濟政策變化趨勢和消費者的需求把握不準
現(xiàn)在社會經(jīng)濟政策與經(jīng)濟環(huán)境的變化非常迅猛，縱觀我國的經(jīng)濟發(fā)展路程，我們這個國家的經(jīng)濟波動就像一個不斷成長的人，由一個非常貧窮的窮小子變成今天的全球第二大經(jīng)濟體。我們的很多財富都是在這個產(chǎn)業(yè)的波動中不斷的累積的?？墒牵鼛啄陙磉@個世界好象變的非常的陌生，我們原來非常熟悉的商業(yè)模式在改變，原來非常熟悉的盈利模式在改變了，甚至有一些我們非常熟悉的消費者，現(xiàn)在突然間變的非常模糊。一個國家的經(jīng)濟由兩部分構(gòu)成，一個是宏觀經(jīng)濟波動，政策波動是怎么樣的，第二個是我們從事的產(chǎn)業(yè)發(fā)生了什么變化。如果把宏觀當做天，把產(chǎn)業(yè)當作地，今現(xiàn)在已經(jīng)改天換地，很多行業(yè)變的非常陌生，消費者的需求更是難以把握。
4.缺乏企業(yè)員工素質(zhì)及管理培訓
企業(yè)觀念舊式，對于培訓的重視度不足，企業(yè)人員的素質(zhì)的提升與管理經(jīng)驗豐富對于提高企業(yè)的市場營銷管理水平具有重要的意義，相對于完整化的企業(yè)而言，相應(yīng)的培訓工作做得相對較好的，應(yīng)當定期設(shè)定相關(guān)的培訓計劃并且進行嚴格落實。但是很多中小型企業(yè)當中的各項制度缺乏完善措施，在人力資源管理體系上仍然處在傳統(tǒng)形式的人事管理階段，觀念表現(xiàn)舊式，對于目前階段發(fā)展中人力資源管理的內(nèi)涵缺乏正確的理解，管理的方式與目的通常是對于人實行相應(yīng)的控制，有利于人力資源體系的管理和開發(fā)[企業(yè)員工是企業(yè)的財富，而某些企業(yè)忽視了對企業(yè)員工的培訓，不僅從人力的效率上沒有實現(xiàn)充分的挖掘，同時，也給企業(yè)的市場戰(zhàn)略的實現(xiàn)帶來了阻礙，員工是企業(yè)的財富，加強對企業(yè)員工的培養(yǎng)至關(guān)重要，為此，必須加強對企業(yè)營銷人員的管理培訓和素養(yǎng)的提升，從相應(yīng)的文化素質(zhì)、業(yè)務(wù)能力，以及職業(yè)道德等素質(zhì)抓起，將企業(yè)對員工的培訓作為長期的工作來抓。
三、企業(yè)市場營銷渠道的管理策略
1.需要加快企業(yè)產(chǎn)品的`流通只有經(jīng)過科學有效的營銷渠道，才可以保障物品的順利流通，從而進一步的提升企業(yè)的經(jīng)濟效益。企業(yè)的產(chǎn)品銷售與渠道的暢通情況、數(shù)量的多少等方面都有很重要的關(guān)系。所以，對于營銷渠道進行科學有效的管理，可以進一步加快企業(yè)各項管理職能的進行，拓展新的銷售渠道和加快產(chǎn)品的流通，可以更好的進行資金的運轉(zhuǎn)，從而保證企業(yè)用同樣的資產(chǎn)創(chuàng)造出更多的產(chǎn)品，減少成本，而且還能減少產(chǎn)品在銷售中所產(chǎn)生的消耗，進一步的提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。
2.對已有渠道進行合理優(yōu)化管理，市場營銷渠道管理的本質(zhì)就在于產(chǎn)品在公司和中間渠道的流通，迅速到達消費者手中。在發(fā)展新渠道的同時也要分配一些時間對已有的渠道進行有效的維護和管理，這樣新老渠道都可以有效的進行維護和開發(fā)。大數(shù)據(jù)時代，移動互聯(lián)網(wǎng)營銷將是一種新趨勢，“無移動，不營銷”已經(jīng)成為營銷的一種新姿態(tài)。移動設(shè)備小巧便攜，受眾隨時隨地都可以接收到廣告信息，更容易關(guān)注，起到了極佳的營銷效果。
3.渠道管理的終極目標是消費者，全方位、近距離的與消費者產(chǎn)生有效互動和親密溝通，建立統(tǒng)一穩(wěn)定的企業(yè)營銷渠道政策，確保服務(wù)的質(zhì)量，提高消費者的滿意度。通過渠道加強有消費者的有效互動和親切溝通，從而贏得消費者的喜好，充分發(fā)揮渠道的作用。渠道是贏得消費者喜好的一條公路，讓消費者被動的上車，還是讓消費者主動招手打車，對企業(yè)來說是永無止境的挑戰(zhàn)。打破被動，通過數(shù)字化營銷和移動營銷等多渠道，與消費者做持續(xù)的溝通和互動，在潛移默化的過程中與消費者溝通產(chǎn)品、理念信息。 4.建立風險能力組織。
第一，提高品德和才能。風險組織關(guān)注企業(yè)成員的品德和才能，如果企業(yè)的經(jīng)營管理者沒有才能，即使其品德再好也不能信任他，如果企業(yè)的經(jīng)營管理者品德不好，即使他再有才能也不能信任他。風險組織在關(guān)注品德價值的同時也關(guān)注個人能力的培養(yǎng)，允許存在錯誤，但不允許掩飾錯誤。
第二，基礎(chǔ)層面上的創(chuàng)新和管理。組織核心是基本的客戶服務(wù)流程、交易過程和采購等，關(guān)鍵區(qū)域內(nèi)每個環(huán)節(jié)中的風險都需要控制。成功的組織把這些基本控制融入日常的管理和交易中，他們有更多的創(chuàng)新時間，而其余的組織則會陷入一個“救火――解決――管理危機”的惡性循環(huán)中。沒有基本層面管理的創(chuàng)新是高風險的、短期策略。
第三，有冒險精神和風險彈性。在一個激烈競爭的全球化世界，風險能力組織鼓勵每一個業(yè)務(wù)單元為了競爭優(yōu)勢而發(fā)展大膽的策略，評估這些策略的風險，并且制定不同的應(yīng)對方法如果事情不像計劃中那樣發(fā)展。其最終結(jié)果就是發(fā)展一個具備風險彈性，并且能通過較好的預(yù)測和計劃而做出大膽的嘗試的組織。
四、市場營銷渠道多元化創(chuàng)新
1.移動互聯(lián)網(wǎng)，另辟蹊徑
市場經(jīng)濟迅猛發(fā)展，企業(yè)與消費者之間的關(guān)系也在這一過程中逐步為企業(yè)所認知，通過良好的客戶關(guān)系的管理不但可以提升企業(yè)在消費者心目中的良好形象，而且有利于企業(yè)根據(jù)自身的優(yōu)勢條件，形成使消費者感覺與眾不同的市場營銷策略，以自身獨特的優(yōu)勢吸引消費者的注意力。
2.渠道多元化，互聯(lián)網(wǎng)口碑營銷
隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，尤其是移動互聯(lián)網(wǎng)的火熱，口碑傳播更是一路高歌，威力倍漲。一次良好的產(chǎn)品體驗，圖文并茂的上傳于微信，在朋友圈中轉(zhuǎn)發(fā)，這種影響力不論是廣度還是深度，都是傳統(tǒng)的口口相傳所無法企及的。移動互聯(lián)網(wǎng)的巨大影響力，從一定程度上折射出了口碑傳播的魔力。一個小故事，通過一個極富創(chuàng)意的團體――一群粉絲，曬出企業(yè)的產(chǎn)品，分享自己的心得，打通一個新的傳播渠道。尋找一個適當?shù)膫鞑c，通過移動互聯(lián)網(wǎng)，用極少的人力物力開拓出一條新的營銷渠道。
3.小眾群體渠道
做一個幾百人，千把人的企業(yè)，在一個特定的消費群體中做透。只為特定的人群服務(wù)，這些特定的人群會垂直打通，形成新的流通渠道。只要將這一類群體服務(wù)好，形成自己的品牌理念，就會變成一個小而美的優(yōu)秀企業(yè)。
五、結(jié)語
根據(jù)上面的分析，企業(yè)要及時和正確的認識到自己的企業(yè)在營銷方面所存在的不足和缺陷，并且制定有效的措施，才能使得企業(yè)營銷渠道變得更為通暢。
營銷渠道合作的沖突管理與應(yīng)對
摘要：沖突是合作必然的產(chǎn)物。本文從生產(chǎn)相似產(chǎn)品的企業(yè)為出發(fā)點，研究企業(yè)之間進行營銷渠道合作中產(chǎn)生沖突的來源。分析發(fā)現(xiàn)，沖突的大小與合作企業(yè)的大小、文化的強度具有很大的相關(guān)性。沖突主要來源于權(quán)利競爭、文化矛盾、產(chǎn)品沖突、信任風險以及內(nèi)外資源矛盾方面?；诖朔治鎏岢鱿鄳?yīng)的管理對策。
關(guān)鍵詞：營銷渠道 合作 沖突 管理
引言
渠道合作已不是一個陌生的話題，早在交換產(chǎn)生的時候便已產(chǎn)生。在原始社會，就有食物和生產(chǎn)工具的交換，為了便于交換，出現(xiàn)了幫助交換，這是最簡單的交換方式。隨著交換的不斷深入，渠道合作開始產(chǎn)生，現(xiàn)在已經(jīng)成為商品交換的重要保障，因為絕大部分行業(yè)中的絕大部分都沒有能力建立徹底的完整的終端銷售渠道。
總的來說，我國營銷渠道合作，主要有“企業(yè)——中間商——零售商”、“企業(yè)——代理商——零售商”等模式。企業(yè)與企業(yè)之間的營銷渠道合作在跨國公司之間比較常見，比如2010年海爾集團與驪住集團簽訂了營銷渠道合作協(xié)議。對于營銷渠道合作的研究，也主要集中在供應(yīng)商與零售商的關(guān)系上，比如張麗萍(2006)利用博弈論構(gòu)建了基礎(chǔ)模型，揭示了企業(yè)間渠道合作的復(fù)雜關(guān)系，李連英(2012)通過利用貪心、害怕兩心態(tài)分析了渠道合作的威脅，丁川(2013)等人通過構(gòu)建Stackelberg模型分析了合作用的不合作問題，即自利和競爭性偏好。
但是也有個別學者針對企業(yè)之間的營銷渠道合作關(guān)系進行了研究，比如丁曉杉(2010)研究了企業(yè)之間渠道合作的競爭關(guān)系，劉婷(2009)利用交易成本理論和交易關(guān)系理論分析了企業(yè)渠道合作的關(guān)系以及理論的應(yīng)用。本文以海爾集團與驪住集團的營銷渠道合作作為主要案例，深入分期企業(yè)之間營銷渠道合作的沖突來源，并試圖建立企業(yè)營銷渠道的沖突管理體系，以緩解企業(yè)間的沖突，最終實現(xiàn)雙方的利益最大化。本文研究的企業(yè)營銷渠道合作沖突不是供應(yīng)商與零售商之間的沖突，也不是代理商與零售商的沖突，而是具有產(chǎn)品類似或者銷售渠道類似的企業(yè)之間的渠道合作的沖突。
營銷渠道合作沖突的來源
(一)權(quán)利競爭
在不同的合作模式中，營銷渠道合作都會產(chǎn)生權(quán)利的競爭。競爭的產(chǎn)生主要源于權(quán)利在一定程度上會控制利益的流向。營銷渠道合作的產(chǎn)生都是為了自身的利益，是為了通過合作換取彼此更多的利益，但合作了不能保證彼此絕對公平的利益流向，所以合作雙方必然希望通過合作中的權(quán)利來實現(xiàn)自己更多的利益。合同雖然條條框框，會將一些大的問題進行陳列，但是不能包括實施中所有的細節(jié)問題，而這些細節(jié)必然就是權(quán)利的表現(xiàn)以及利益的控制點。所以合作中的公司必然會在實施過程中爭取自己更多的權(quán)利。
不同的公司，合作類型的不同會導(dǎo)致競爭的激烈程度不同。如果彼此渠道資源價值同等，合作的強度較大，那么競爭最為激烈，在此筆者稱之為“虎虎合作”。海爾集團與驪住集團和合作便可稱之為“虎虎合作”。2010年6月，日本建材和住宅設(shè)備機器領(lǐng)域最大級企業(yè)集團驪住集團在上海舉辦媒體發(fā)布會，宣布其即將正式進入中國市場，而其進入中國市場的首要之舉便是與海爾集團簽訂了營銷渠道合作協(xié)議。借此，海爾集團希望通過兩個大集團的資源整合為全球消費者提供一站式的服務(wù)，以提高市場占有率，而驪住集團希望通過海爾銷售平臺，強強聯(lián)合，優(yōu)勢互補，實現(xiàn)中國區(qū)銷售市場的飛速發(fā)展，其發(fā)展目標是2012年實現(xiàn)中國市場上升10倍以上。
但是時至2013年，通過三年的合作發(fā)現(xiàn)，合作的成果并沒有達到二者的目標。從驪住集團中國的銷售情況看，雖然許多供應(yīng)商已經(jīng)貼上驪住海爾專營店標志，但是專營店依然以海爾產(chǎn)品為主，其銷售主力依然是海爾產(chǎn)品。海爾集團不會全額放出權(quán)利來幫助驪住集團進駐中國市場，而海爾集團想借助驪住集團的銷售網(wǎng)絡(luò)來實現(xiàn)海外市場的拓展，驪住集團的銷售網(wǎng)絡(luò)也不會全部放開。
權(quán)利競爭的強度影響因素主要來自兩個方面，即企業(yè)的大小與合作強度。企業(yè)之間的合作強度越大，其相互利用的成分越多，其權(quán)利競爭的范圍越大，其競爭也就越激烈。主要是因為企業(yè)間合作的范圍越大，其涉及的利益會越多，其權(quán)利涉及的范圍越大，利益越大，因此可競爭的利益就越大，導(dǎo)致其權(quán)利競爭越激烈。企業(yè)的大小也會影響二者的競爭強度。
如果合作的企業(yè)都是小企業(yè)，其生存空間非常有限，彼此都需要借助彼此生存，即使二者競爭，其后果更可能是導(dǎo)致合作不能繼續(xù)，二者如果競爭其能夠爭取的利益空間也不大，并且二者的競爭能力也有限。如果是一家大企業(yè)和一家小企業(yè)，小企業(yè)可能更多是依附大企業(yè)的發(fā)展，雖然其對大企業(yè)也會創(chuàng)造利益。如果兩個大企業(yè)，那么競爭強度會不斷拉大，因為大企業(yè)之間的合作往往是戰(zhàn)略性的'合作，強度較大，涉及面較多，利益相關(guān)性較大，因此權(quán)利控制的利益也會越大，例如海爾與驪住的營銷渠道已經(jīng)涉及海內(nèi)整個市場，其規(guī)模是巨大的。
(二)文化矛盾
對于同區(qū)域的企業(yè)合作，文化矛盾主要是來自企業(yè)內(nèi)部文化的矛盾。對于小企業(yè)來說，文化底蘊不足，往往行為較為隨意，所以小企業(yè)的合作文化沖突不明顯。對于大企業(yè)和小企業(yè)的合作，由于小企業(yè)往往因為文化不足，利益又主要依靠大企業(yè)，因此會以大企業(yè)的文化為主導(dǎo)，慢慢可能滲透到小企業(yè)。但是對于大企業(yè)而言，由于企業(yè)文化濃厚，各種行為習慣以及處事方式等都基本穩(wěn)定成為定勢，并且企業(yè)文化排他性較強，因此大企業(yè)之間營銷渠道的合作往往文化矛盾會更突出。同時，對于不同的企業(yè)合作，其文化的強度(排他性)往往也會影響文化矛盾的大小，如果兩個企業(yè)文化強度(排他性)都大，那么企業(yè)之間合作的文化沖突就會越大。
對于不同區(qū)域的矛盾，文化矛盾除了來自企業(yè)內(nèi)的文化矛盾外，更多的是區(qū)域文化的矛盾。因此，跨國企業(yè)營銷渠道的合作首先要攻克區(qū)域文化強度的限制。
(三)產(chǎn)品沖突
利益沖突會表現(xiàn)出權(quán)利的競爭，同時也會出現(xiàn)非權(quán)利競爭性的矛盾，即產(chǎn)品的競爭性矛盾。在同一個渠道，在一定時期內(nèi)其容納的產(chǎn)品(即銷售出的產(chǎn)品)是有限度的，比如貨架的擺放，促銷的產(chǎn)品的時間和類型等等。由于許多企業(yè)進行營銷渠道合作，往往二者產(chǎn)品具有相關(guān)性，比如海爾和驪住二者都生產(chǎn)家居產(chǎn)品，其產(chǎn)品在同一渠道銷售必然存在競爭性，當然也有互補的產(chǎn)品。因此企業(yè)之間相似性越大，產(chǎn)品的沖突越大，互補性越大，沖突越小。此外，對于小企業(yè)來說，渠道夠大，而兩企業(yè)的生產(chǎn)力有限，那么二者的產(chǎn)品沖突就會較小。對于大企業(yè)的合作，由于企業(yè)的生產(chǎn)力大，渠道往往都不夠，因此產(chǎn)品沖突較大。如果大企業(yè)和小企業(yè)的合作，由于小企業(yè)的競爭力較小，處于依附狀態(tài)，大企業(yè)也不會花大力氣去競爭，往往摩擦較小，產(chǎn)品沖突較小。
(四)信任風險
交易成本源于不信任和不道德的風險。兩企業(yè)之間的合作不會牢不可破，往往存在不信任的成分，這種不信任又源于可能出現(xiàn)的違約行為，即道德風險。這種不信任和不道德的風險在此成為信任風險，即相信對方，那么對方也可能出現(xiàn)不道德的行為;不相信對方，那么出現(xiàn)更高額的監(jiān)督成本。并且，即使在強監(jiān)督之下，依然可能存在不道德的行為，因此信任風險總是客觀存在。
(五)內(nèi)外資源矛盾
營銷渠道的合作會產(chǎn)生內(nèi)外資源的矛盾。內(nèi)資源的矛盾在于企業(yè)要將一部分資源劃出去共享，外資源矛盾在于企業(yè)要將外部資源引入到內(nèi)部資源，一起發(fā)揮作用。內(nèi)外資源矛盾一方面是企業(yè)之間資源融合的矛盾，另一方面是如果共享內(nèi)部資源而不影響自身發(fā)展的矛盾。以海爾和驪住集團為例：對于海爾，一方面要將中國的銷售渠道融入驪住集團的產(chǎn)品，但是必須考慮不影響中國海爾產(chǎn)品的市場，海爾甚至希望借助驪住集團的產(chǎn)品可以提升自身的產(chǎn)品，一方面又要利用好驪住集團的海外的銷售渠道，將產(chǎn)品與其銷售渠道融合，提升海外市場的占有率。要做到這兩方面，處理好內(nèi)外資源的矛盾是營銷渠道融合成功的關(guān)鍵。從驪住集團看，當時設(shè)定的目標—在2013年驪住集團中國市場銷售額相比2010年增長10倍，并沒有達成，而其海外的擴張能力也沒有增強。不過海爾在國外的擴張力卻得到增強。
營銷渠道合作沖突的管理對策
針對沖突，首先應(yīng)該平衡利益。利益是權(quán)利競爭的根源，也是產(chǎn)品競爭的根源，也是企業(yè)追求的終極目標，是企業(yè)合作的目標。第一，互惠互利是合作的保證，也是合作的基礎(chǔ)。參與合作的企業(yè)不能只顧眼前小利益，應(yīng)該從長遠發(fā)展著手。合作之初肯定有大小問題和摩擦，這些會影響初期利益。合作中企業(yè)在合作之初不能為了一些小利益來制造更多的摩擦和問題。在合作狀態(tài)達到良好之后，企業(yè)之間的利益會更大更明顯，合作企業(yè)應(yīng)該更加珍惜合作的機會，做好真正互惠互利，不能因為更多小利益而制造摩擦，影響合作的狀態(tài)。良好的合作狀態(tài)是合作繼續(xù)的保障。
第二，建立一個溝通橋梁，加強企業(yè)之間的溝通，增強彼此的信任感。信任是相互的，也是容易被損傷的。在合作的雙方應(yīng)該都提高彼此的信譽，成為社會高信譽度的企業(yè)。同時應(yīng)該建立一個便于雙方溝通的專門機構(gòu)，處理二者之間的合作問題，遇到誤解可以及時溝通，并且由于該機構(gòu)有來自代表雙方利益的人員，對整體的合作了解充分，對誤解的來源也會非常清楚，容易處理。
第三，合作中的企業(yè)應(yīng)該加強文化銜接，建議建立員工互換機制。文化沖突是強文化企業(yè)或者跨國企業(yè)合作的必然產(chǎn)物，也是影響合作狀況的重要障礙。建立員工互換機制，首先是讓員工體會兩企業(yè)的文化區(qū)別，然后做好營銷渠道的融合工作。企業(yè)營銷渠道的融合不代表文化融合，營銷渠道融合讓兩個企業(yè)的文化改變那是不可取的，如果因為合作改變就不叫企業(yè)文化，因此文化銜接不是讓企業(yè)改變文化，而是文化相容。員工互換機制就是通過人的相容，融合兩個企業(yè)文化，是作用的媒介。
第四，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自己的能力量力而行，將內(nèi)外資源矛盾縮小在源頭。合作的對象和強度，是由企業(yè)自身決定的。強度越大，合作的企業(yè)越大，那么企業(yè)需要整合內(nèi)外資源的能力越大。如果企業(yè)沒有能力和另一個企業(yè)的合作，或者無法達到某一程度的合作強度，那么企業(yè)可能不僅無法利用外部資源，還可能無法保持本企業(yè)原有的渠道優(yōu)勢，這樣內(nèi)外部資源的矛盾就來了。因此，企業(yè)必須量力而行，選擇合適的企業(yè)，進行合適強度的合作。
第五，合作中的企業(yè)，應(yīng)該合作整合資源，利用好合作優(yōu)勢，這是緩解資源矛盾的關(guān)鍵。企業(yè)的能力是一方面，兩個企業(yè)的合作能力是另外一方面，如同在壹加壹可能小于貳，可能等于貳，也可能大于貳的問題。企業(yè)在建立合作應(yīng)該加強彼此的合作能力，建立高誠信度，在互惠互利的基礎(chǔ)上整合兩企業(yè)的資源，爭取做到資源利用最大化，做到合作中的每個企業(yè)都能充分利用好內(nèi)外部資源，實現(xiàn)利益的最大化。