思維是人類(lèi)認(rèn)識(shí)活動(dòng)的最高形式，它使人們不僅能反映由感覺(jué)器官所直接感知的事物，還能夠反映出事物間的內(nèi)在聯(lián)系。這是通過(guò)對(duì)事物的分析、比較、綜合、抽象和概括來(lái)進(jìn)行的，是一種用推理或判斷間接地反映事物本質(zhì)的認(rèn)識(shí)活動(dòng)，它是憑記憶、想象以處理抽象事物，從而理解其意義的過(guò)程。今天給大家?guī)?lái)一些有關(guān)思維的文章，希望可以幫助到有需要的同學(xué)!

什么是雙贏思維

一、人際關(guān)系的難點(diǎn)是如何建立信任，人與人之間有一個(gè)信任賬戶，存的越多越好，同時(shí)要避免取。

雙贏是人際交往的一種結(jié)果，是信任賬戶充足的體現(xiàn)。

沒(méi)有人想輸，人際交往中的各種不和諧，是因?yàn)橛腥溯斄?。想贏就得往信任賬戶多存款，要付出存款行動(dòng)：理解他人、信守承諾、正直誠(chéng)信、勇于致歉等。

(與自己互動(dòng)：想一想自己和某人良好的關(guān)系是怎樣的?想一想自己和某人糟糕的關(guān)系是怎樣的?)

二、“我”真的能和他人雙贏嗎?

時(shí)間是一種資源，倘若你肯為某人付出時(shí)間，那么你們的關(guān)系自然差不了。

但是，你認(rèn)為時(shí)間很有限，要做的事太多，哪有時(shí)間分配給某人，比如你的孩子，想想你們的關(guān)系會(huì)如何?

反過(guò)來(lái)，假如你認(rèn)為時(shí)間很充足，愿意分配足夠的時(shí)間給你擔(dān)當(dāng)?shù)母鹘巧?，那么這個(gè)角色下的關(guān)系差不了。

跟時(shí)間資源一樣，你如何看待其他資源的多少，決定著你和他人的關(guān)系如何。

(與自己互動(dòng)：這世上的資源到底是足夠多，還是足夠少呢?)

三、基于你對(duì)資源多少的看法，請(qǐng)問(wèn)工作與生活能平衡嗎?工作和生活不平衡會(huì)怎樣?

有的人事業(yè)上很發(fā)達(dá)，但家庭關(guān)系不好，后因家庭關(guān)系不好，事業(yè)上也不好了;有的人家庭關(guān)系很好，但事業(yè)上一事無(wú)成，后因事業(yè)上一事無(wú)成，家庭關(guān)系也不好了。這樣的人生不是我們想要的。

平衡真的好難，但平衡是絕對(duì)的嗎?一定要五五開(kāi)才算平衡嗎?非也。

“我”跟家人間的信任賬戶很充足，家人對(duì)我給工作多分配了時(shí)間很理解、很支持，那我就實(shí)現(xiàn)了工作和生活的平衡;

“我”跟工作伙伴間的信任賬戶很充足，當(dāng)我需要多陪伴家人時(shí)，他們會(huì)“分擔(dān)”我的工作多一些，讓我少分心，那我也實(shí)現(xiàn)了工作和生活的平衡。

(與自己互動(dòng)：到底是什么造成了工作和生活的不平衡?)

四、我們把認(rèn)為資源足夠多的人所擁有的心態(tài)，稱(chēng)為富足的心態(tài)，反之為匱乏的心態(tài)。心態(tài)不同，選擇就不同，結(jié)果就不同。

擁有匱乏心態(tài)的人，多與他人比較、競(jìng)爭(zhēng)，嫉妒他人，他人的贏意味著自己輸，你想成為這樣的人嗎?

擁有富足的心態(tài)離不開(kāi)教育，好的教育能使人建立起內(nèi)在價(jià)值感，愿意與他人分享，尋求與他人的合作。雙贏是建立在擁有富足的心態(tài)上的。

童年的養(yǎng)育極其重要，父母無(wú)條件的愛(ài)能讓孩子內(nèi)心富足。遺憾的是，很多人在童年沒(méi)有受到更好的教育。

馬云說(shuō)：“男人的胸懷是被委屈撐大的?！毕嘈挪簧偃苏J(rèn)同。這胸懷是格局，這委屈是經(jīng)歷的坎坷。經(jīng)歷的坎坷讓我們成長(zhǎng)，成長(zhǎng)的結(jié)果是格局大了，格局大的人內(nèi)心是富足的。

你不能“受委屈”，就不能有大格局。一個(gè)職位兩個(gè)人競(jìng)爭(zhēng)，未競(jìng)爭(zhēng)上的一方如何看待結(jié)果，考驗(yàn)的是他的格局;在一個(gè)平臺(tái)上競(jìng)爭(zhēng)，不如放眼更多的平臺(tái)，這也體現(xiàn)著格局。

(與自己互動(dòng)：你給自己的格局打幾分?滿分10分。)

五、內(nèi)心富足，尋求合作雙贏，那么競(jìng)爭(zhēng)呢?

人為利而爭(zhēng)，雙贏不是不爭(zhēng)利，而是考慮雙方的利，大家都要贏。

而匱乏心態(tài)下，爭(zhēng)的是各自的利，結(jié)果不是雙贏。那么，雙贏是必須的嗎?

在彼此獨(dú)立的情況下，競(jìng)爭(zhēng)能促使雙方進(jìn)步，合作能實(shí)現(xiàn)互補(bǔ)，意味著雙贏。同時(shí)，競(jìng)爭(zhēng)又能帶來(lái)資源的浪費(fèi)，合作則帶來(lái)效率的下降。

我們更多時(shí)候生活在相互依賴(lài)的關(guān)系中，想要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)離開(kāi)他人不行，在這樣的情況下，競(jìng)爭(zhēng)是不堪設(shè)想的，體現(xiàn)的是內(nèi)心的不富足。

在相互依賴(lài)的關(guān)系中，唯有尋求合作，實(shí)現(xiàn)雙贏才是王道，不能雙贏就一定會(huì)是雙輸。

(與自己互動(dòng)：在一個(gè)互賴(lài)的關(guān)系中，比如夫妻，你是如何定義贏的?)

六、既然在相互依賴(lài)的關(guān)系中唯有雙贏，那么就要求我們首先要考慮他人的贏，同時(shí)也要敢于說(shuō)出自己的贏。

現(xiàn)實(shí)中，有的人考慮他人很多，不表達(dá)自己，缺乏勇氣;有的人考慮自己很多，想他人很少，缺乏體諒。這些都不對(duì)，都不能實(shí)現(xiàn)雙贏。

倘若我們?cè)谂c他人的交往中，既有勇氣，又有體諒，那么我們是成熟的，否則為不成熟。

勇氣：以尊重他人的態(tài)度說(shuō)出你想法的意愿和能力。

體諒：以尊重他人的態(tài)度傾聽(tīng)理解他人的想法和感受的意愿和能力。

(與自己互動(dòng)：你給自己的成熟打幾分?滿分10分。你是勇氣多一些，還是體諒多一些?如何提升勇氣或體諒?)

七、以上內(nèi)容是我在線下和大家探索學(xué)習(xí)《高效能人士的七個(gè)習(xí)慣》第四個(gè)習(xí)慣雙贏思維時(shí)，通過(guò)與大家深度互動(dòng)后達(dá)成共識(shí)的核心內(nèi)容。我們經(jīng)歷了思維的碰撞，最后找到了真理。(上圖是活動(dòng)合影)

如果本文也能讓你有一點(diǎn)收獲，一點(diǎn)思維上的轉(zhuǎn)變，那么我便對(duì)得起你花時(shí)間閱讀它了。

沒(méi)有人想輸，如果有收獲的你能給我點(diǎn)個(gè)贊、打個(gè)賞，或轉(zhuǎn)發(fā)分享本文給更多人，那么就讓我也贏了。

踐行雙贏思維，從讓自己的內(nèi)心富足開(kāi)始，從不吝嗇回應(yīng)、贊美、感謝開(kāi)始。

“你”懂“我”嗎?“我”如何讓“你”懂?有了雙贏的思維，還要學(xué)雙贏的方法。

提升領(lǐng)導(dǎo)力，先提升你的“雙贏思維

企業(yè)管理中通常用到六種“權(quán)力”：報(bào)酬權(quán)力、強(qiáng)制權(quán)力、合法權(quán)力、專(zhuān)家權(quán)力、參照權(quán)力、信息權(quán)力。前三種權(quán)力屬于職位權(quán)力，側(cè)重“推”;后三種權(quán)力屬于個(gè)人權(quán)力，側(cè)重“拉”。領(lǐng)導(dǎo)力主要用“拉”力。

企業(yè)管理人常常希望加強(qiáng)自己的領(lǐng)導(dǎo)力，因此，如何“拉動(dòng)”下屬就是需要認(rèn)真思考的問(wèn)題。這里面有一個(gè)非常重要的思考點(diǎn)：優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，必須具有雙贏思維!

管理者如果在管理過(guò)程中習(xí)慣思考如何讓企業(yè)、團(tuán)隊(duì)及下屬個(gè)人均能有所收獲，對(duì)下屬的“拉動(dòng)”力量自然會(huì)提升，其領(lǐng)導(dǎo)魅力也會(huì)與日俱增，其不依賴(lài)崗位、權(quán)力而讓下屬服從、跟隨的能力自然也會(huì)日益增強(qiáng)。誰(shuí)不喜歡跟隨一個(gè)既能干出成績(jī)讓自己有成就感，又照顧到自己需求，經(jīng)常給予滿足的領(lǐng)導(dǎo)呢?

能夠換位思考，站在他人角度理解他人的思考方式和訴求，是優(yōu)秀管理者的基本功。

管理者在要求員工完成一項(xiàng)對(duì)公司很重要，且頗具難度的工作任務(wù)時(shí)，可以有兩種思考方式和執(zhí)行方式。

方式一：?jiǎn)畏矫娅@利的思考方式。

考慮到該工作很重要，良好完成對(duì)公司及部門(mén)影響很大，管理者用報(bào)酬權(quán)力和強(qiáng)制權(quán)力，要求團(tuán)隊(duì)成員必須加班加點(diǎn)完成，完不成扣罰獎(jiǎng)金，乃至降職降薪。員工迫于壓力雖然也會(huì)努力完成，但過(guò)程難免有怨言。如果長(zhǎng)期處于這樣的工作狀態(tài)下，氣氛難免緊張，士氣難免低落，最終可能一走了之。

方式二：“雙贏思維”的方式。

管理者和團(tuán)隊(duì)成員就問(wèn)題重要性達(dá)成共識(shí)，不但要求團(tuán)隊(duì)成員保質(zhì)保量完成工作，同時(shí)關(guān)注團(tuán)隊(duì)成員的不同層次需求。

對(duì)于期待個(gè)人成長(zhǎng)的成員，注意給予其在工作中更多的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，針對(duì)性地進(jìn)行輔導(dǎo)，幫助其提升;

對(duì)于期待肯定和鼓勵(lì)的成員，在任務(wù)完成過(guò)程中不斷激勵(lì)，及時(shí)給予表?yè)P(yáng)，幫助其樹(shù)立自信及團(tuán)隊(duì)威信;

對(duì)于期待經(jīng)濟(jì)激勵(lì)的成員，許諾其任務(wù)完成的物質(zhì)報(bào)酬，并及時(shí)兌現(xiàn)。

這個(gè)過(guò)程中，管理者不但考慮工作任務(wù)完成，還考慮了員工學(xué)習(xí)成長(zhǎng)的需求、尊重的需求、物質(zhì)的需求等各類(lèi)需求的滿足，較容易做到“雙贏”，其“領(lǐng)導(dǎo)力”也勢(shì)必將逐漸增強(qiáng)。

僅考慮工作目標(biāo)達(dá)成或許可以短期完成工作，但對(duì)于組織的長(zhǎng)期有序發(fā)展而言，則“管人”和“理事”需要并重。

但使用“雙贏思維”管理團(tuán)隊(duì)也并非易事。

首先，管理者與下屬所處的位置不同，所追求的目標(biāo)有所差異。

我們經(jīng)常講“個(gè)人利益服從集體利益”，其實(shí)也表示在很多時(shí)候真正實(shí)現(xiàn)雙贏并不容易。在時(shí)間有限、資源有限的情況下，先實(shí)現(xiàn)誰(shuí)的利益永遠(yuǎn)是管理者和員工面臨的選擇題。

站在部門(mén)管理者角度來(lái)說(shuō)，其自身利益與集體的利益綁定得更緊密(很典型的例子是團(tuán)隊(duì)管理者的績(jī)效考核通常是有整個(gè)團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)輸出來(lái)作為核心評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn))。因此他們通常會(huì)更容易以公司利益或部門(mén)利益實(shí)現(xiàn)為第一要?jiǎng)?wù)。實(shí)現(xiàn)了團(tuán)隊(duì)利益，可以更緊密地實(shí)現(xiàn)其自身利益。

但站在員工角度，其僅僅為團(tuán)隊(duì)中的一份子，與團(tuán)隊(duì)的整體利益關(guān)聯(lián)性未必如此緊密，團(tuán)隊(duì)獲利后反映到其自身或許也不那么明顯，要求其自發(fā)地優(yōu)先考慮團(tuán)隊(duì)利益就變得不那么容易了。

為了更好就此問(wèn)題達(dá)成一致，管理者必須做好三件事：

1. 必須主動(dòng)將團(tuán)隊(duì)目標(biāo)和員工個(gè)人工作目標(biāo)關(guān)聯(lián)起來(lái)，幫助員工找到其工作對(duì)組織的價(jià)值;

2. 必須更緊密將員工利益與團(tuán)隊(duì)利益關(guān)聯(lián)起來(lái)，確保團(tuán)隊(duì)受益?zhèn)€人受益，團(tuán)隊(duì)受損則個(gè)人亦受損;

3. 必須更好關(guān)心員工個(gè)人利益訴求，在任務(wù)分配、工作方式等方面主動(dòng)建立起員工個(gè)人需求與公司目標(biāo)達(dá)成之間的橋梁。

其次，管理者與下屬之間的信息不對(duì)稱(chēng)，從而造成“雙贏”平衡點(diǎn)的差異。

管理者在團(tuán)隊(duì)中經(jīng)?？梢垣@得更多的信息資源，因此對(duì)于某件事情的看法通常會(huì)比較全面，對(duì)于事情重要性的認(rèn)知也會(huì)更充分。

而團(tuán)隊(duì)其他成員由于信息的不對(duì)稱(chēng)，對(duì)于事情的重要性認(rèn)知往往沒(méi)有那么充分，有時(shí)候會(huì)覺(jué)得管理者小題大做、故弄玄虛。因此也會(huì)影響到其個(gè)人利益和集體利益之間天平的平衡。

為了使下屬更能認(rèn)同管理者的“雙贏”思維，管理者需要更合理地分享信息，減少由于信息不對(duì)稱(chēng)帶來(lái)的誤解，使管理者和團(tuán)隊(duì)成員之間在目標(biāo)的重要性上取得更多的一致，從而讓下屬更好理解管理者“雙贏思維”的平衡點(diǎn)。

第三，缺乏對(duì)下屬需求的充分理解，從而造成管理者追求的“雙贏”并非下屬期待的雙贏。

中國(guó)人的傳統(tǒng)觀念中對(duì)于“提要求”、“講條件”一類(lèi)的做法常常不太歡迎。因此，很多下屬也就不好意思主動(dòng)向管理者提出其自身需求。

如果管理者不主動(dòng)了解，而僅僅憑自身經(jīng)驗(yàn)和常識(shí)給予下屬在他們本人看來(lái)很“好”的東西，往往可能事倍功半，甚至適得其反。管理者努力達(dá)成的“雙贏”可能會(huì)被下屬當(dāng)成額外的負(fù)擔(dān)。

比如，給期望生活工作平衡的人安排更多的工作，希望幫助其實(shí)現(xiàn)“公司目標(biāo)實(shí)現(xiàn)和個(gè)人成長(zhǎng)之間的平衡”;

又比如，給期望獲得更多幫助和輔導(dǎo)，以促進(jìn)其成長(zhǎng)的人安排大塊工作而不予關(guān)注和輔導(dǎo)，美其名曰實(shí)現(xiàn)“公司目標(biāo)實(shí)現(xiàn)和授權(quán)及自我實(shí)現(xiàn)之間的平衡”。

所以，管理者一定要像了解客戶一樣了解下屬的需求，多與下屬開(kāi)展有效溝通，真正了解下屬的內(nèi)在需求，從而讓自己努力營(yíng)造的“雙贏”能真正擊中下屬的內(nèi)心。

優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)不僅需要具備“雙贏思維”的理念，還需要掌握“雙贏思維”的技巧，才能切實(shí)提升領(lǐng)導(dǎo)力。

管理者期望提升其領(lǐng)導(dǎo)力，需要切實(shí)具備“雙贏”思維。

真正實(shí)現(xiàn)“雙贏”的管理需要管理者充分了解下屬的多樣化需求，合理共享信息以達(dá)成目標(biāo)共識(shí)，幫助下屬將個(gè)人目標(biāo)和團(tuán)隊(duì)目標(biāo)緊密關(guān)聯(lián)，真正在團(tuán)隊(duì)目標(biāo)達(dá)成的同時(shí)滿足員工自身的需求。

雙贏思維，讓你走向開(kāi)闊的人生

從前，有兩個(gè)饑餓的人得到了一位長(zhǎng)者的恩賜：一根魚(yú)桿和一簍鮮活碩大的魚(yú)。經(jīng)過(guò)談判，其中一人得到了那簍鮮活的魚(yú)，另一個(gè)人得到了一根魚(yú)桿。得到魚(yú)的人原地用干柴搭起篝火煮起了魚(yú)。他狼吞虎咽，還沒(méi)品嘗出鮮魚(yú)的肉香，轉(zhuǎn)瞬間，連魚(yú)帶湯被他吃了精光。不久，他便餓死在空空的魚(yú)簍旁。

另一個(gè)人則拿著魚(yú)桿繼續(xù)忍受著饑餓，一步一步艱難地向海邊走去。當(dāng)不遠(yuǎn)處的那片蔚藍(lán)色的海洋出現(xiàn)在眼前時(shí)，他最后一點(diǎn)力氣也用完了，于是他只能眼巴巴地帶著無(wú)盡的遺憾撒手人寰。?

又有兩個(gè)饑餓的人，他們同樣得到了長(zhǎng)者恩賜的一根魚(yú)桿和一簍鮮活碩大的魚(yú)。只是經(jīng)過(guò)談判，他們并未各奔東西，而是商定一起去找尋大海，他倆每次只煮一條魚(yú)共同分享。經(jīng)過(guò)長(zhǎng)途跋涉，他們來(lái)到了海邊。兩人從此開(kāi)始了以捕魚(yú)為生的日子。?

至于這兩個(gè)人之后是否發(fā)展出了深層次的友誼關(guān)系，龍哥不知道，但是雙贏這個(gè)詞，相信大家聽(tīng)著都不會(huì)太陌生，“華人首富”李嘉誠(chéng)有句經(jīng)商忠告：“有錢(qián)大家賺，利潤(rùn)大家分享，這樣才有人愿意合作。假如拿10%是公正的，拿11%也可以，但是如果只拿9%的股份，就會(huì)財(cái)源滾滾來(lái)。”這便道出了雙贏思維在商業(yè)中的重要性。

然而，很多人都嘴上說(shuō)著雙贏，但腦子里想的卻是想辦法搞定你，只要我贏就行的短視思維，完全沒(méi)考慮到人際關(guān)系的本質(zhì)是長(zhǎng)久合作彼此雙贏，一錘子買(mǎi)賣(mài)只會(huì)讓人生的道路越走越窄。