任正非是華為公司的創(chuàng)始人兼總裁。他關(guān)于企業(yè)“危機管理”的理論與實踐曾在業(yè)內(nèi)外產(chǎn)生過廣泛影響。2011年《財富》雜志“中國最具影響力的商界領(lǐng)袖”在《財富》2012“中國最具影響力的商界領(lǐng)袖”榜單中位列第一，2013年蟬聯(lián)第一。2015年2月，獲“2014中國互聯(lián)網(wǎng)年度人物”。2016年4月，位列“中國最具影響力的50位商界領(lǐng)袖”第二名?，F(xiàn)在請欣賞學習啦小編為你帶來的任正非語錄讀后感。

　　任正非語錄讀后感

　　企業(yè)的“行動指南” 企業(yè)的“行動指南”—讀《任正非管理日志》有感 任正非管理日志》 作為中國最有思想，最有號召力、領(lǐng)導力和影響力的 ceo 之一，華為總裁任 正非已經(jīng)成為中國本土企業(yè)家競相學習的標桿。

　　任正非的經(jīng)營管理思想已經(jīng)為華 為 20 年來的經(jīng)營管理實踐所證明。本書全面梳理、總結(jié)了任正非的經(jīng)營管理思 想，以國際視野對任正非的經(jīng)營實踐進行分析、評述，回顧了任正非在華為發(fā)展 的每個關(guān)鍵時期所發(fā)表的觀點及背景，探索了任正非管理思想的演變過程，并針 對其他企業(yè)給出了具有實戰(zhàn)意義的“行動指南” 。

　　中國的社會開放和經(jīng)濟活躍造就了不少成功的企業(yè)和優(yōu)秀的經(jīng)營者， 其中華 為和任正非的業(yè)績尤為搶眼。

　　世紀 90 年代中期華為成長的強勁趨勢已經(jīng)發(fā)軔。

　　20 記得 2000 年年底我接手中國建設(shè)銀行全行的骨干網(wǎng)絡(luò)改造項目時，就和華為有 了業(yè)務(wù)上的密切接觸。當時的商業(yè)銀行基于數(shù)據(jù)傳輸?shù)男屎头€(wěn)妥的要求，骨干 網(wǎng)絡(luò)設(shè)備無不選用美國思科公司的產(chǎn)品。其他有素質(zhì)的廠商如 IBM、摩托羅拉 及日本公司紛紛放棄自己的市場，或徹底退出競爭，或加盟思科，而北電、朗訊 等的競爭力十分疲軟，全球路由器、交換機等關(guān)鍵設(shè)備竟有落人思科一家之手的 趨向。網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟泡沫的破滅更有野火燎原之勢，幾乎把在網(wǎng)絡(luò)設(shè)備熱潮里淘金的 大小廠商“焚燒殆盡” 。然而，就在這樣嚴酷的環(huán)境下，華為卻能逆勢上揚。它 在 2000 年和 2001 年給自己確定的戰(zhàn)略和指標顯示著它勃勃的雄心， 市場上所有 的人都難以相信。2002 年華為有了長足的發(fā)展，在高端路由設(shè)備市場占領(lǐng)了一 席之地;到了 2005 年，華為更成為世界級品牌，也成為令思科公司寢食難安的 主要競爭對手，這讓所有的人對華為刮目相看。

　　本書大部分內(nèi)容是任正非對企業(yè)經(jīng)營價值觀的表述。

　　他深知一個企業(yè)的治理 若要持續(xù)有效，必須依賴企業(yè)的“文化” ，即本企業(yè)特有的經(jīng)營價值觀和員工們 的行為模式。為此，任正非傾注心力關(guān)注研究，不斷探索和反復指導，試圖鑄就 華為人及華為的行為規(guī)范。應(yīng)該說，任正非的努力已經(jīng)有了相當成功的建樹。

　　組織的轉(zhuǎn)型， 尤其是當今我國企業(yè)正經(jīng)歷著的和即將面對的， 既是根本性的， 同時又是非常急劇的，領(lǐng)導者在其中所扮演的角色往往是舉足輕重的。轉(zhuǎn)型怎樣 才能持續(xù)下去，怎樣才能水到渠成，這些都非常富有挑戰(zhàn)性。雖然國內(nèi)的管理界 對企業(yè)的文化價值已有足夠的重視，也每每強調(diào)之，但在現(xiàn)實中，如何形成穩(wěn)定 有效的企業(yè)文化，常常依存于主要領(lǐng)導人的胸襟、手腕和個人魅力，屬于個案， 因而難免存在人亡政息的弊病。大體講來，現(xiàn)階段的中國企業(yè)仍需要在變革的大 勢中摸索前行，我們確實沒有現(xiàn)成的楷?？晒┮腊?。不過，管理學界多年的經(jīng)驗 和觀察表明，要塑造一種有效的企業(yè)轉(zhuǎn)型的文化，亦即形成一種新的企業(yè)行為模 式，能為大多數(shù)員工所長期認同并自覺追循的，需要在轉(zhuǎn)型的目標、價值、理念 提出和表述的同時，著眼幾個條件，以形成操作環(huán)境和氛圍，使價值目標得以孕 育其中、建構(gòu)其上，使目標的實施依托其下。許多所謂的文化建造，多談價值和 目標的設(shè)定，鮮少能據(jù)以貫徹的工具方法和渠道途徑，結(jié)果徒然把企業(yè)文化高高 掛起，淪為“望之彌高，行之彌遠”的擺設(shè)，潛規(guī)則的“狗肉”反倒暢銷無阻。

　　這幾個條件包括：

　　提供切實的工具 對于任何人，在工具和方法幫助下的理解都比茫然被動地 執(zhí)行更具內(nèi)生的動力，更容易產(chǎn)生效率，更能夠減少不確定性。尤其對處于轉(zhuǎn)型 中的企業(yè)，新的目標及價值觀與固有的心理模式和惰性相抵觸，合適的工具可以 減少學習的成本，尤其是心理上的抵觸。因此，在轉(zhuǎn)型過程加強培訓投入的力度 和引進先進技術(shù)系統(tǒng)是十分必要的。

　　重整合理的流程 根據(jù)轉(zhuǎn)型的要求而設(shè)計的新流程在重塑員工行為方面有著 明顯的優(yōu)勢。流程作為技術(shù)中性的規(guī)范，既體現(xiàn)了新形勢下轉(zhuǎn)型的強制要求，而 且有助于避免或減輕人際的摩擦。

　　克服人們在以往作業(yè)中形成的習慣向來就不是 容易的事，怎樣結(jié)合流程和工具很重要。我國企業(yè)在轉(zhuǎn)型過程中常見的偏差是急 于購置硬的新設(shè)備、引進新技術(shù)，而疏于改換過時的流程，無效或低效的教訓不 少，很值得深刻檢討。

　　推行考評的機制 絕大多數(shù)人是根據(jù)組織的考評而非組織的期望來工作，來 做投入取舍的?？己瞬坏轿唬瑔T工長期的工作投入就不會到位，多半會導致敷衍 搪塞。各類考評又以用人機制最為核心。什么樣的人能夠得到重用和提拔、什么 行為得到獎賞的訊號最為強烈，對此員工的眼睛最為雪亮。假如企業(yè)的領(lǐng)導者反 復強調(diào)一種企業(yè)價值，但在任職和升遷上采用的是另外一套準則，而自己所親近 的人士的行為也同所宣揚的企業(yè)價值全不靠譜甚至背道而馳的話，那么，他期待 員工認同其所標榜的企業(yè)文化就無異緣木求魚。

　　員工在這方面的洞察力絕對難以 蒙蔽。

　　如同一種價值的認同、一項政策的落實，需要經(jīng)常反復地講一樣，流程和考 評機制也要反復實施、不斷完善，才能夠形成良性的正反饋，凝聚人心，增加士 氣，強化企業(yè)的文化價值。任正非談管理，他不但反反復復地強調(diào)文化塑造和價 值觀建設(shè)的意義，也一再提到技術(shù)引進、員工培訓、流程改造和人事制度的重要 性，這表明他能在實踐中總結(jié)提煉，對現(xiàn)代企業(yè)的管理有了真知灼見。

　　最后，我想簡短地探討一下任正非管理思想的源頭。顯而易見，任正非的精 神導師是毛澤東。從理念到概念，乃至行文風格和詞句表述，毛澤東的直接影響 無處不在。事實上，有不少企業(yè)家正在自覺或下意識地運用毛澤東的管理哲學、 方法、風格，任正非是其中出類拔萃的一位。怎樣與時俱進地運用毛澤東的管理 精神來為改革和轉(zhuǎn)型效力， 應(yīng)該成為我國有特色的管理學尤其是群體管理的一大 課題。任正非的案例以及東升的研究給了我們一個好的開端，希望不斷有人進行 深入的觀察和整理，加以融會和引申。

　　任正非經(jīng)典語錄

　　1、(從部隊)走入地方后，不適應(yīng)商品經(jīng)濟，也無駕馭它的能力，一開始我在一個電子公司當經(jīng)理也栽過跟斗，被人騙過。后來也是無處可以就業(yè)，才被迫創(chuàng)建華為的。

　　2、企業(yè)發(fā)展就是要發(fā)展一批狼。狼有三大特性：一是敏銳的嗅覺;二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神;三是群體奮斗的意識。

　　3、一個人離開家奮斗是為了獲得美好的生活，愛情又是美好生活中最重要的部分，但愛情就像獨木橋一樣，人家過了，你就不能過。離家已經(jīng)五年，在殘雪消融、溪流淙淙的時候，面對自橫的獨木橋，真不知別人是否已經(jīng)過去，心愛的姑娘可安在。那種惆悵，那種失落，那種迷茫，成功了又能怎么樣?

　　4、我認為人是怕痛的，太痛了也不太好。

　　5、人是有差距的，要承認差距存在，一個人對自己所處的環(huán)境，要有滿足感，不要不斷地攀比。你們沒有對自己付出的努力有一種滿足感，就會不斷地折磨自己，和痛苦著，真是生在福中不知福。這不是宿命，宿命是人知道差距后，而不努力去改變。

　　6、世界上一切資源都可能枯竭，只有一種資源可以生生不息，那就是文化。

　　7、什么叫成功?是像日本那些企業(yè)那樣，經(jīng)九死一生還能好好地活著，這才是真正的成功。華為沒有成功，只是在成長。

　　8、任何一個國家、任何一個民族，都必須把建設(shè)自己祖國的信心建立在信任自己的基礎(chǔ)上，只能在獨立自主的基礎(chǔ)上，才會獲得平等與尊重。

　　9、職業(yè)化、規(guī)范化、表格化、模板化的管理還十分欠缺。華為是一群從青紗帳里出來的土八路，還習慣于埋個地雷、端個炮樓的工作方法。還不習慣于職業(yè)化、表格化、模板化、規(guī)范化的管理。重復勞動、重疊的管理還十分多，這就是效率不高的根源。在引進新管理體系時，要先僵化，后優(yōu)化，再固化。

　　10、要敢想敢做，要勇于走向孤獨。不流俗、不平庸，做世界一流企業(yè)，這是生命充實激越起來的根本途徑。