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姚振華語錄讀后感

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姚振華語錄讀后感

  姚振華不僅僅是企業(yè)家,而且身兼多職,曾任廣東潮聯(lián)會名譽會長、廣東省政協(xié),并與王石一起成為《特區(qū)拓荒牛卅載競風(fēng)流》上榜人物?,F(xiàn)在請欣賞學(xué)習(xí)啦小編為你帶來的姚振華語錄讀后感。

  姚振華簡介與經(jīng)歷

  姚振華,男,潮汕人,為人很低調(diào)而神秘。深圳市寶能投資集團(tuán)董事長。深圳市地產(chǎn)行業(yè)的拓荒牛之一,《特區(qū)拓荒牛 卅載競風(fēng)流》上榜人物之一,姚振華帶領(lǐng)的寶能集團(tuán)取得了不菲業(yè)績,業(yè)務(wù)遍布華南、華北、華東等區(qū)域,開發(fā)項目包括寶能太古城、天津大胡同、北京華豐中心等,并與多個發(fā)達(dá)國家的企事業(yè)機(jī)構(gòu)建立了合作關(guān)系,集團(tuán)核心凈資產(chǎn)價值超過百億元。

  他不僅僅是企業(yè)家,而且身兼多職,曾任廣東潮聯(lián)會名譽會長、廣東省政協(xié),并與王石一起成為《特區(qū)拓荒牛卅載競風(fēng)流》上榜人物。

  2015年8月以來,這位神秘的潮汕大佬姚振華和央企華潤集團(tuán)的“資本決戰(zhàn)”,令天下側(cè)目。8月26日晚間,萬科一則萬科大股東易主的公告,把此前不太知名的前海人壽及其董事長姚振華推到臺前。從公開資料來看,姚振華1992年進(jìn)入深圳工作,早年靠賣蔬菜起家,幾十年間,就將其掌舵的“寶能系”發(fā)展成集地產(chǎn)、保險、物流、小額貸款、教育、醫(yī)療、農(nóng)業(yè)等眾多產(chǎn)業(yè)的龐大而神秘的商業(yè)帝國。

  按照《上海證券報》的報道姚氏兄弟曾在國企深業(yè)集團(tuán)工作過,之后才出來創(chuàng)業(yè)。

  寶能集團(tuán)前身為深圳市新??祵崢I(yè)發(fā)展有限公司(下稱“新???rdquo;),新??档那吧韯t是設(shè)立于1997年的深圳市新??凳卟藢崢I(yè)有限公司。

  姚振華有一個胞弟姚建輝,1971年出生,兩人被外界并稱為姚氏兄弟。

  上世紀(jì)80年代,深圳房企開始全面擴(kuò)張的黃金年代,富有生意頭腦的潮汕人開始蜂擁進(jìn)入地產(chǎn)行業(yè)。

  在深圳的地產(chǎn)界,要買房子幾乎繞不開潮汕人:黃茂如的茂業(yè)集團(tuán),黃楚龍的星河地產(chǎn),林少斌的招商地產(chǎn)(40.5 停牌,買入),黃少欽的東方置業(yè),張仲駿的新亞洲,周文煥的東方玫瑰,林樂文的金泓等等。

  對于外界對“野蠻人”與“兇悍”的評價,近日寶能一位中層人士在接受媒體采訪時稱,這是根本不了解寶能,不了解姚振華。在他看來,姚振華低調(diào)、務(wù)實、擅把握機(jī)遇。

  2014年的福布斯富豪榜中,姚振華以45.3億元的身家位列第359位。福布斯中文網(wǎng)對姚振華的簡介顯示,早年靠賣蔬菜起家的寶能集團(tuán)掌門人姚振華,現(xiàn)在構(gòu)筑了一個多產(chǎn)業(yè)的龐大帝國。

  姚振華語錄讀后感

  幾乎每一天,寶能系的員工都會在位于深圳市羅湖區(qū)寶安北路的深業(yè)物流大廈中見到姚振華的身影。除非外出,否則,他都會在那兒。

  深業(yè)物流大廈高20層,姚振華以及寶能系部分核心高管的辦公室位于大廈的19樓。原本,這里風(fēng)平浪靜,但自2015年下半年,寶能系發(fā)起了對萬科股權(quán)的爭奪戰(zhàn),事態(tài)演變出人意料,王石高調(diào)回?fù)?,街頭巷尾議論紛紛,而處于風(fēng)暴中心的寶能系領(lǐng)頭人姚振華卻始終未曾露面。

  那么,姚振華究竟是怎樣的一個人,可以舞動銀行、保險、券商、基金等各式金融工具,將萬科控股權(quán)“玩弄于股掌之中”;他又有著怎樣的性格色彩,領(lǐng)導(dǎo)前海人壽以五六倍的速度擴(kuò)張保費規(guī)模。

  正值“萬寶之爭”關(guān)鍵時刻,姚振華異常低調(diào),盡管戲采訪艱難重重,但是《第一財經(jīng)日報》記者還是歷時一周,采訪到數(shù)十名寶能系內(nèi)部各級別員工以及與姚振華熟稔的商界人士,力圖通過他們的敘述描繪出一幅盡可能清晰的姚振華個人畫像。

  大老板與小老板

  在寶能系內(nèi)部,員工們私下把姚振華稱為“大老板”,將姚振華的弟弟姚建輝則稱為“小老板”。

  大、小老板之間,有著鮮明的個性差異,其角色分工也如中國大多數(shù)兄弟一樣。“簡單說,大老板是艱苦奮斗型,小老板是隨和享受型,大老板對自己、對公司的要求比較高,該發(fā)火的時候發(fā)火,小老板為人就更加隨和。”寶能系員工陳樂(化名)對本報說。

  員工們切身感受到姚振華對于工作的重視。“除了出差或外出辦事應(yīng)酬等,他幾乎都在辦公室,早上8點半到辦公室,和其他員工一樣上下班打卡,有的時候甚至周六、周日都能看到他在辦公室加班。”陳樂說。

  “按照廣東的傳統(tǒng),每年春節(jié)回來,大、小老板都要派紅包利是,可以看到的場景是,姚振華站在開門紅的會場里,員工在外面排長隊,他親自把紅包一一分發(fā)到員工手上,而小老板卻不一定親力親為,大多是他的秘書給大家派紅包。”陳樂說。

  “大老板比較敬業(yè),小老板沒有什么架子。”寶能系的另外一名員工也是如此評價。

  正如中國大多數(shù)處于發(fā)展中的民營企業(yè)一樣,老板就是主心骨、就是一切,對于寶能系來說,姚振華的決定就是公司的未來。

  如果說萬科是一頭獅子領(lǐng)著一群狼,即便最大的那頭獅子出去游山玩水,留守的狼群依舊可以開疆拓土的話,在一名接近寶能系的知情人士看來,“寶能就像一頭獅子領(lǐng)著一群羊。”他對本報說,寶能系能發(fā)展到今天,靠的就是姚振華,要進(jìn)入哪個行業(yè)、退出哪個行業(yè),都是由姚振華拍板決定。

  當(dāng)整個商業(yè)機(jī)體的發(fā)展與未來都押注在一個人身上時,必定要對這個人提出更高的要求,比如要有更高的視野、更敏銳的洞察力,以及更加專業(yè)豐富的知識框架。

  公開履歷信息顯示:姚振華于1988年~1992年就讀于華南理工大學(xué)工業(yè)管理工程和食品工程雙專業(yè),僅就其專業(yè)背景而言,無論對于地產(chǎn)業(yè)、保險業(yè),抑或是他曾經(jīng)動用過的其他金融杠桿,姚振華都是一個“門外漢”,從門外漢修煉到一個敲門的“野蠻人”,只能依靠更多的努力。

  寶能系員工唐建明(化名)告訴本報,姚振華時常要求下面員工要多看書、多學(xué)習(xí),才能跟上時代發(fā)展的步伐,他會不定期給員工推薦他自己看過的書籍、文章,去年,他還曾要求員工讀周鴻祎的《我的互聯(lián)網(wǎng)方法論》。

  “對政策的把握與解讀非常到位,善于結(jié)合政策發(fā)掘行業(yè)商機(jī),可以說,寶能在地產(chǎn)、物流、文旅、醫(yī)療、教育等方面的多元化發(fā)展之路都是姚振華不斷研究的結(jié)果。”唐建明說。

  姚振華此前曾擔(dān)任廣東省政協(xié),2013年換屆后不再擔(dān)任政協(xié)委員,一名廣東省政協(xié)工作人員對姚的敏銳嗅覺也深有同感,他對本報說:“感覺他對于領(lǐng)導(dǎo)講話比較認(rèn)真研究,對政策把握得比較好,對商機(jī)很敏銳。”

  上述工作人員說,姚振華人很客氣,每次有重要領(lǐng)導(dǎo)出席的會議他也都會來,有一次各界別委員座談會,他很重視,還積極地準(zhǔn)備了發(fā)言,講得很切入要點。另有一次,國家統(tǒng)計局的人來給政協(xié)委員講課,他沒空來,還專門叫人幫他錄音回去聽。

  獨斷與果斷

  當(dāng)然,這種單單倚靠老板一個人做出判斷的商業(yè)機(jī)體,也極容易強(qiáng)化對老板獨斷性格的依賴感,最后衍化出整個企業(yè)由這種獨斷性格主導(dǎo)的發(fā)展模式。

  “之前,我曾經(jīng)參加過一次前海人壽的臨時股東大會,當(dāng)時,幾個股東都來了,但會場里基本是姚振華一個人在說,審議的議案,姚振華拍板同意了,其他股東也就跟著同意了。”寶能系員工王曉菲(化名)對本報說。

  陳樂說,在寶能內(nèi)部會議上,姚振華通常有兩種風(fēng)格:要么,他沉默地聽;要么,他包場地說。“大老板口才很好,原本預(yù)定一個小時的演講時間,他通常能說1個半到2個小時。”

  “姚老板每次講話時間都比較長,”唐建明也說,姚振華口若懸河,現(xiàn)場講話極具感染力和煽動性。與一般的潮汕老板相比,姚振華的知識儲備、工作能力和眼光都要強(qiáng)得多。

  盡管王石不屑姚振華“入主東宮”,但對其口才還是印象頗深的,“我見過姚老板一次,在馮侖的辦公室談了四個小時,從晚上10點到凌晨2點。”“他還是挺健談的,有點收不住嘴。主要談了他的發(fā)家史,也談了對王石的一份欣賞。”2015年12月17日,王石在北京萬科的內(nèi)部談話中說。

  “大老板一旦看好哪個行業(yè),說干就干,不行再調(diào)整。”寶能系前員工劉強(qiáng)(化名)說,“折騰”是寶能系這些年的常態(tài),在未來幾年中,或許還會繼續(xù)“折騰”。

  “只要他判定某個行業(yè)有前景,就會大力布局,并寄望在短時間內(nèi)沖進(jìn)行業(yè)前列,一旦發(fā)現(xiàn)決策失誤,就會快速自我否定、轉(zhuǎn)變策略,無論此前投入多少,當(dāng)斷則斷。”上述接近寶能系的知情人士說。

  2013年,寶能宣布大力進(jìn)軍商業(yè)地產(chǎn),要在5年時間內(nèi)投資1200億元,到2018年開發(fā)建設(shè)40座創(chuàng)新型購物中心,全部統(tǒng)一自持經(jīng)營。這意味著,寶能平均每年要投入200億元,需要面臨較大的資金壓力。

  在姚振華的主導(dǎo)下,寶能商業(yè)地產(chǎn)決定效仿萬達(dá)用物業(yè)銷售養(yǎng)資產(chǎn)的模式,在全國各地斥巨資布局城市綜合體。然而,2014年以來房地產(chǎn)市場環(huán)境驟變,全國庫存積壓嚴(yán)重,尤其是三四線城市的銷售形勢不容樂觀。

  “姚振華意識到此前高速擴(kuò)張的策略已不再適用,便迅速收縮、放緩,并放手讓小老板來接管。”劉強(qiáng)說。

  例如寶能原本在2013年宣布要投資300億元,在蕪湖江北進(jìn)行大規(guī)模建設(shè),但到了2015年9月卻退掉了其中三塊地,損失了1.3億元的履約金。

  自己人和外人

  “萬寶之爭”也再一次引發(fā)了人們對潮汕商幫的熱議,事實上,每一個商幫的背后都會有一些顯著的符號,而在潮汕商幫里,“自己人”或許就是符號之一。

  對于潮汕人來說,“自己人”有著更深的含義,比如,潮汕人開的餐館,會以“膠己人”命名,而“膠己人”正是“自己人”的音譯。

  “自己人”再不濟(jì)也是自己人,而外人再好,也是外人,從外人晉級為“自己人”則要經(jīng)歷時間、忠心的歷練。在寶能系內(nèi)部,姚振華的管理框架內(nèi),同樣有著“自己人”和外人的差異。

  陳樂說,比如在前海人壽,員工基本可以分為兩個陣營:一塊是從寶能系其他板塊轉(zhuǎn)入前海人壽的人,他們跟了姚振華多年,掌握人、財、物等核心部門,可以說是“自己人”;一塊是外聘的業(yè)務(wù)人員,他們的薪水可能很高,但同時承擔(dān)著為公司帶來高業(yè)績的壓力,是相對的外人,干不好就得走人。

  當(dāng)初,寶能商業(yè)地產(chǎn)決定效仿萬達(dá)模式時,為了迅速學(xué)習(xí)標(biāo)桿、尋找捷徑,寶能甚至用高薪從萬達(dá)大規(guī)模“挖角”,張春昊、亢小燕等萬達(dá)前高管先后加盟寶能。

  “但張春昊、亢小燕兩員萬達(dá)前大將來寶能不到一年就離開了。” 上述接近寶能系的知情人士認(rèn)為,姚振華做事較為激進(jìn),對于新進(jìn)入的行業(yè)一般都要求在短時間內(nèi)實現(xiàn)爆發(fā)式增長,擠入行業(yè)前三,最差也要在行業(yè)前十,壓力很大。

  “在前海人壽,其業(yè)務(wù)團(tuán)隊六成是中國平安過來的人,三成是其他保險公司的人,其中,IT團(tuán)隊基本都是平安的人。”陳樂說。

  這些人的到來,是要用業(yè)績說話的。外界對于前海人壽的頗多爭議之一就是三年換了三名總經(jīng)理,內(nèi)部高管變動如同“走馬燈”,陳樂說,高管變動無外乎兩條原因:一是業(yè)績達(dá)不到要求;二是忍受不了內(nèi)部文化。

  當(dāng)然,除了大、小老板之間的血緣關(guān)系外,但凡自己人,必是經(jīng)歷了時間和忠心的考驗。比如,多名員工對本報透露,前海人壽的監(jiān)事會主席陳琳是姚振華的老部下,姚振華對其極其信任;另外,前海人壽副總經(jīng)理、銀保渠道負(fù)責(zé)人姜燕由于業(yè)績突出,受到姚振華的賞識。

  在2012年到任前海人壽前,姜燕曾在合眾人壽擔(dān)任副總裁,分管銀行保險業(yè)務(wù)和法律合規(guī)部。

  在保險圈內(nèi),大家對于銀保業(yè)務(wù)也是心知肚明:依靠銀行渠道大量銷售短期理財型產(chǎn)品,雖然能夠在短時間內(nèi)帶來保費的迅速飆漲,但卻難出利潤,通常是新成立的保險公司借此迅速占領(lǐng)市場。

  銀保渠道是前海人壽保費收入的主要貢獻(xiàn)源,其披露的2014年年報:銀保業(yè)務(wù)在保險業(yè)務(wù)收入中的比例高達(dá)98.17%。

  憑借銀保業(yè)務(wù),前海人壽的保費收入猶如坐上過山車,保監(jiān)會最新統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示:2015年前11月,前海人壽原保險保費收入151.70億元,是2014年同期保費收入的5.10倍,是2014年全年的4.50倍。

  低調(diào)與高調(diào)

  除了“自己人”以外,低調(diào)也是潮汕商幫的另外一個符號,姚振華的低調(diào)與王石的高調(diào)形成鮮明的反差,以至于眾媒體在選用姚振華的照片時,用來用去就是那么一張。

  姚振華曾擔(dān)任過華南理工大學(xué)深圳校友會會長,據(jù)華工大做過校友工作的老師回憶,姚振華十分低調(diào),當(dāng)初校報的學(xué)生想要采訪他,也要經(jīng)過不小的努力。

  早在2014年的福布斯富豪榜中,姚振華便以45.3億元的身家位列第359位。但財富似乎并不是姚振華的終極追求,在個人生活方面的一些細(xì)節(jié),甚至能看出這位富豪過得相當(dāng)節(jié)儉。

  “我記得有一次開會,他拿自己的手表舉例,他說自己有塊天梭表,用了八九年了,不還是一樣可以用,意思是何必要花十多萬買名表。”王曉菲說,有一次還聽說,姚振華的秘書為他買了一雙價值7000元的皮鞋,姚振華拿到后非常生氣,認(rèn)為太浪費了,把秘書罵了一通,秘書把鞋退了回去,又買回一雙價值2000元的皮鞋。

  “該省則省,該花則花,對公司經(jīng)營有利的費用,他毫不吝嗇。”王曉菲說。

  由于大老板出口成章,寶能系內(nèi)部還曾經(jīng)印發(fā)過兩本專門收錄姚振華在各種場合、會議中講話紀(jì)要的小冊子。

  日前,本報也從相關(guān)渠道拿到了這兩本名為《姚振華董事長論管理》的小冊子,其中的內(nèi)容包括姚振華對公司戰(zhàn)略、機(jī)遇優(yōu)勢、選人用人等多方面的觀點集錦,在小冊子的首頁寫道:陳琳監(jiān)事長評價說,“這本冊子凝聚了董事長關(guān)于前海人壽經(jīng)營管理、選人用人、文化制度和自我管理的理念和智慧,是前海人壽企業(yè)文化的核心,是前海人日常工作的指導(dǎo)原則。”

  通常理解上,這種語錄性的手冊帶有某種程度的個人崇拜意義,或是地位的,或是精神的。

  作為潮汕人,姚振華身上也有著諸如對風(fēng)水的信奉。“有一次,寶能旗下一塊地舉行奠基儀式,說是一定要選一個固定的時間點挖掘機(jī)才開始啟動,而員工在搬動沙盤模型的時候,不小心把一個樓的模型晃倒了,姚振華當(dāng)場發(fā)火,當(dāng)時,臺上站著高管,臺下站著員工,氣氛顯得很尷尬,姚建輝在一旁勸著姚振華,打圓場。”王曉菲說。

  在寶能系員工們的眼中,大老板此次舉牌萬科“令人振奮”,一名離職的寶能系員工對本報說:“在我的朋友圈里,每天都是前同事的各種轉(zhuǎn)載刷屏,他們看上去都挺開心,盡管這事兒跟他們其實并沒多大關(guān)系。”

  “無論是一頭獅子帶著一群狼,還是一頭獅子帶著一群羊,改革開放三十多年,在激烈的市場競爭中,中國企業(yè)已經(jīng)形成了許多種行之有效的管理模式,甚至在現(xiàn)代的企業(yè)管理學(xué)教科書中也將成為經(jīng)典案例。在市場經(jīng)濟(jì)初級階段,這些模式野蠻生長,韌性十足,或是汲取了中國傳統(tǒng)文化的精華,或是農(nóng)業(yè)社會草根商業(yè)意識的現(xiàn)代化變種,或是經(jīng)濟(jì)體制轉(zhuǎn)型中的創(chuàng)造性適應(yīng),沒有高下之分,適者生存,成王敗寇,只有時間能夠告訴我們:姚振華和他的寶能是否走對了路。”一位長期研究中國資本市場的人士對本報記者說。

  
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