華為企業(yè)文化理念研究范文論文(2)
華為企業(yè)文化理念研究范文論文
華為企業(yè)文化范文篇3： 《試論“地生根"的企業(yè)文化才是真正的企業(yè)文化——以華為企業(yè)文化為例》
【摘 要】企業(yè)文化對企業(yè)生存和發(fā)展的作用日益顯著。文章介紹了華為企業(yè)文化建設(shè)的四個(gè)特點(diǎn)：通過上下討論形成共識，讓企業(yè)文化內(nèi)化于心;通過戰(zhàn)略制定、宣傳培訓(xùn)，讓企業(yè)文化外化于行;通過制度建設(shè)，讓企業(yè)文化固化于制;長期堅(jiān)持。始終如一。華為的企業(yè)文化為我國眾多企業(yè)的文化建設(shè)提供了可供借鑒的思路：要堅(jiān)守文化定位;要傲到潛移默化;要建成文化體系。唯此，才能建成真正具有自身特色的企業(yè)文化。
【關(guān)鍵詞】華為;企業(yè)文化;核心價(jià)值觀;管理制度.
企業(yè)文化在企業(yè)競爭力的形成中具有核心地位，這已成為研究者和管理者的共識。美國學(xué)者約翰·科特和詹姆斯·赫斯克特認(rèn)為，企業(yè)文化是指企業(yè)職能部門所擁有的共同的文化現(xiàn)象，是一個(gè)企業(yè)中各部門共同擁有的企業(yè)價(jià)值觀念和經(jīng)營實(shí)踐。(1】企業(yè)要真正步人市場，快速、協(xié)調(diào)、持續(xù)發(fā)展，就必須普及和深化企業(yè)文化建設(shè)。在美國學(xué)者詹姆斯·柯林斯和杰里·波勒斯合著的《基業(yè)長青》一書中，總結(jié)了疆方百年企業(yè)的成功歷程，所得出的也正是這樣一個(gè)結(jié)論。
一、華為的企業(yè)競爭力與企業(yè)文化概況.
作為中國最成功的民營企業(yè)之一，華為的營業(yè)額已經(jīng)步人世界500強(qiáng)的門檻。截至2012年12月31日，其營業(yè)收入達(dá)到353億美元，穩(wěn)居全球第二大電信設(shè)備商的地位，且與愛立信的收入差距進(jìn)一步縮小。從2003年開始，華為的產(chǎn)品長驅(qū)直入，突進(jìn)到西歐、北歐以及整個(gè)歐洲大陸，進(jìn)而打人日本、南美、北美市場。在華為2012年全年的銷售收入中，66%來自于海外市場，成為真正意義上的世界級企業(yè)。華為15萬人的團(tuán)隊(duì)中，外籍員工達(dá)到2.97萬人，占20.19%，其中，亞洲其它國家占7.56%，歐淵占4.92%，南美!l}}I占2.93%，菲洲占l，72%。在美、歐、日等國家的華為當(dāng)?shù)毓局校瑩?dān)任董事長或總裁的也大多是外國人。與此同時(shí)，作為一家高科技公司，華為一直保持著對研發(fā)活動(dòng)的持續(xù)投入。近五年來，華為的研發(fā)投入為1200億元，僅2012年，研發(fā)投入就達(dá)到了299億元。目前，華為有16 539個(gè)專利、超過20%的LTE核心專利、15個(gè)研發(fā)中心、25個(gè)聯(lián)合創(chuàng)新中心、7萬名研發(fā)員工。作為中國民營企業(yè)的一面標(biāo)志性旗幟，華為所走過的路正成為眾多謀求發(fā)展的中國企業(yè)所學(xué)習(xí)的經(jīng)典教材。
華為在企業(yè)成長過程中，不斷適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境的變化，形成了自己獨(dú)特的“狼性文化”、“床墊文化”、“軍事文化”、“質(zhì)量文化”等“基因”，盡管其表現(xiàn)形式不斷變化，但其一貫秉持的核心價(jià)值觀“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅(jiān)持艱苦奮斗”卻從未改變過。
二、華為的企業(yè)文化建設(shè)實(shí)踐.
{一)通過上下討論形成共識，讓企業(yè)文化內(nèi)化于心.
華為的企業(yè)文化建設(shè)始于1995年。當(dāng)時(shí)，公司的文化處于“春秋戰(zhàn)國”時(shí)期，對于公司的發(fā)展方向，大家主意林立、不得要領(lǐng)。在任正非的帶領(lǐng)下，華為試圖對其早期樸素的“狼性文化”、“床墊文化”、“軍事文化”、“學(xué)習(xí)型文化”進(jìn)行系統(tǒng)總結(jié)和提煉，從而形成全體華為人的共識。1995年9月，華為公司發(fā)起了以“華為興亡，我的責(zé)任”為題的企業(yè)文化大討論。1996年3月，華為邀請多名人大教授成立了華為基本法起草小組。通過高層管理者和專家組的多次交流、思想碰撞和深入挖掘，全公司員工無數(shù)次的大討論，使得華為上上下下經(jīng)歷了一次思想上的洗禮。三年的起草過程是華為中高層充分溝通，達(dá)成共識的過程，是對參與討論的全體員工進(jìn)行灌輸，使之認(rèn)同信仰的過程。華為從制定《華為基本法》過程中所得到的，甚至比《華為基本法》本身更多。[2]出臺(tái)《華為基本法》并不是華為企業(yè)文化建設(shè)的結(jié)束，而是開始。在持續(xù)貫徹《華為基本法》的同時(shí)，又隨著市場環(huán)境的變化及后來流程的變革，對它進(jìn)行不斷的修改，每次的修改都不是條條框框，而是思想上的大觸碰。每次企業(yè)文化表述的調(diào)整，都是華為全體員工“不斷折騰”的過程，不斷達(dá)成共識的過程，也是不斷內(nèi)化于心的過程。
2008年，距《華為基本法》頒布實(shí)行整整十年之后，華為公司再次調(diào)整核心價(jià)值觀的表述，在其內(nèi)部論壇昏心聲社區(qū)》開設(shè)了“公司核心價(jià)值觀討論區(qū)”。借用“同一個(gè)世界，同一個(gè)夢想”
的奧運(yùn)標(biāo)語，這個(gè)版塊的維護(hù)者——“公司核心價(jià)值觀整理1二作小組”提出了“同一華為，同一愿景”的口號，倡議所有華為人參與”這場分享與創(chuàng)造的討論”。經(jīng)過當(dāng)時(shí)近九萬名華為員工的多輪討論和思想交鋒，在最后提交的探討文案中，華為的EMT(ExecutiveManagementTeam，經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì))將公司核心價(jià)值觀提煉為“艱苦奮斗，自我批判，團(tuán)隊(duì)合作，至誠守信，成就客戶，開放進(jìn)取”24個(gè)字，并逐一加以說明和闡釋。
2012年12月出版的《下一個(gè)倒下的會(huì)不會(huì)是華為》一書，得到迄今為止華為官方唯一認(rèn)可，作者提示了華為成功的幾大要素：以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅(jiān)持艱苦奮斗;開放、妥協(xié)、灰度;自我批判與漸進(jìn)式的改革。如果說“開放、妥協(xié)、灰度”和“自我批判與漸進(jìn)式的改革”是華為的企業(yè)管理哲學(xué)，那么“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅(jiān)持艱苦奮斗”就是華為的企業(yè)核心價(jià)值觀。從《華為基本法》中673字對公司核心價(jià)值觀的闡述到今天的“三句話”，雖然由于企業(yè)的量級、使命和追求的調(diào)整使得華為企業(yè)文化的表述有所變化，但華為的核心理念長期堅(jiān)持，從未偏離，統(tǒng)一于“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅(jiān)持艱苦奮斗”的價(jià)值取向之中。
(二)通過戰(zhàn)略制定、宣傳培訓(xùn)。讓企業(yè)文化外化于行.
歷時(shí)三年，《華為基本法》出臺(tái)，共六章103條，長達(dá)16 000多字，包括華為的核心價(jià)值觀和一般管理政策，規(guī)定了華為的基本組織目標(biāo)和管理原則，是所有制度的起源?！度A為基本法》
為“確立企業(yè)處理內(nèi)部矛盾關(guān)系的基本法則，確立明確的企業(yè)共同語言系統(tǒng)即核心價(jià)值觀，以及指導(dǎo)華為未來成長與發(fā)展的基本經(jīng)營政策與管理規(guī)則”提供了依據(jù)。《華為基本法》是華為人日常行為的指導(dǎo)原則，也使華為的基本理念得以清晰的表述，可以看得見、摸得著、做得到。
華為的企業(yè)文化得到了華為培訓(xùn)體系的強(qiáng)大支持。[31華為大學(xué)素有Irr界“黃埔軍校”的盛譽(yù)，其培養(yǎng)的員工在為華為創(chuàng)造出“爆炸式”高速成長奇跡的同時(shí)，也成為通信業(yè)各大企業(yè)爭相追逐的對象。學(xué)校為企業(yè)文化建設(shè)指定了專門的培訓(xùn)方案。
在培訓(xùn)中，華為使用諸如《優(yōu)秀客戶經(jīng)理模型》等自己編寫的教材，提供一些優(yōu)秀的客戶服務(wù)故事，從實(shí)際案例中提煉出思想，傳遞以客戶需求為導(dǎo)向的企業(yè)文化。華為有著濃厚的軍事文化，培訓(xùn)則是形成和強(qiáng)化這種軍事文化的最佳手段。以華為素有“魔鬼訓(xùn)練”之稱的崗前培訓(xùn)來說，招聘的大學(xué)生到華為報(bào)到后，立即就進(jìn)入包括為期一個(gè)月的軍事訓(xùn)練在內(nèi)的五個(gè)月嚴(yán)格封閉式培訓(xùn)，負(fù)責(zé)訓(xùn)練的主教官是中央警衛(wèi)團(tuán)的退役教官，訓(xùn)練標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格按照正規(guī)部隊(duì)的要求，凡是在訓(xùn)練過程中遭到淘汰的學(xué)員將被退回學(xué)校，經(jīng)過幾輪篩選幸存下來的人才能正式進(jìn)入華為。最后生存下來的人都有獲得“新生”的感覺，此時(shí)，華為的軍事文化已滲入到了他們的血液中。此外，軍隊(duì)文化還滲透于華為的普通培訓(xùn)和學(xué)習(xí)中，比如公司號召員工齊唱《團(tuán)結(jié)就是力量》、《解放軍進(jìn)行曲》等革命歌曲。這種戰(zhàn)斗激情的灌輸對員工工作熱情的保持影響很大。
華為的學(xué)習(xí)型文化也同樣得到了培訓(xùn)的支持。在無時(shí)無刻都處于激烈競爭的通訊行業(yè)里，如果沒有強(qiáng)大的學(xué)習(xí)能力，就一定會(huì)慘遭淘汰。培訓(xùn)是學(xué)習(xí)型企業(yè)的必備要素，華為為各類員工設(shè)計(jì)的培訓(xùn)針對性強(qiáng)、體系健全。另外，華為還以崗位輪換的方式，促進(jìn)員工的相互學(xué)習(xí)交流。通過這些方式各異的培訓(xùn)和引導(dǎo)，華為內(nèi)部形成了獨(dú)特的學(xué)習(xí)型文化：學(xué)習(xí)成了一種習(xí)慣、持續(xù)學(xué)習(xí)、系統(tǒng)學(xué)習(xí)。
f三)通過制度建設(shè)。讓企業(yè)文化固化于制.
沒有制度規(guī)范企業(yè)內(nèi)人和物的行為方式，企業(yè)文化就會(huì)失去載體和支撐，流于形式?；?ldquo;以客戶為中心”的核心理念，通過制度建設(shè)，華為的企業(yè)文化得到了實(shí)實(shí)在在的落實(shí)。
華為的經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)專門設(shè)有戰(zhàn)略與客戶常務(wù)委員會(huì)，確?？蛻粜枨篁?qū)動(dòng)公司的整體戰(zhàn)略及實(shí)施。建立戰(zhàn)略與市場體系，專注于客戶需求的理解、分析，并基于客戶需求確定產(chǎn)品投資計(jì)劃和開發(fā)計(jì)劃;明確貼近客戶的組織是公司的“領(lǐng)導(dǎo)階級”，是推動(dòng)公司流程優(yōu)化和組織改進(jìn)的原動(dòng)力。
基于客戶需求導(dǎo)向的產(chǎn)品投資和產(chǎn)品開發(fā)決策。華為公司將投資決策建立在客戶多渠道收集的大量市場需求的分析和理解基礎(chǔ)上，以此來確定是否投資以及投資的節(jié)奏。已立項(xiàng)的產(chǎn)品在開發(fā)過程的各階段，都要基于需求來決定是否繼續(xù)開發(fā)或停止或加快或放緩。
基于客戶需求導(dǎo)向的產(chǎn)品開發(fā)過程。在華為公司，任何一項(xiàng)產(chǎn)品一旦立項(xiàng)就成立由市場、開發(fā)、服務(wù)、制造、財(cái)務(wù)、采購和質(zhì)量人員組成的團(tuán)隊(duì)，通過這些部門的提前介入，在產(chǎn)品開發(fā)過程中構(gòu)筑客戶所關(guān)注的質(zhì)量、成本、可服務(wù)性、可用性及可制造性。
基于客戶需求的人力資源及干部管理。在華為公司，為客戶服務(wù)蘊(yùn)涵在干部、員工的招聘、選拔、培訓(xùn)教育和考核評價(jià)之中，強(qiáng)化對客戶服務(wù)貢獻(xiàn)的關(guān)注。堅(jiān)持提拔“眼睛盯著客戶，屁股對著老板”的員工，堅(jiān)決淘汰“眼睛盯著老板，屁股對著客戶的干部”。
在華為的價(jià)值設(shè)計(jì)中，遵循不讓奮斗者吃虧的邏輯。具體表現(xiàn)為：創(chuàng)業(yè)初期的“工者有其股”，1997年前后的薪資水平向西方公司看齊，今天的“利出一孔”分配原則。華為總裁任正非在公司2012年年報(bào)寄語中表示，華為從最高層到所有的骨干層的全部收入，只能來源于華為的工資、獎(jiǎng)勵(lì)、分紅及其他，不允許有其他額外的收入。噠而從組織上、制度上落實(shí)“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅(jiān)持艱苦奮斗”的核心理念。
(四)長期堅(jiān)持，始終如一“以客戶為中心”并非華為獨(dú)創(chuàng)，而是一種普世的商業(yè)價(jià)值觀。管理大師彼得·德魯克認(rèn)為，企業(yè)的目的就是“創(chuàng)造顧客”。
“客戶就是上帝”幾乎是所有西方公司的口號。然而，在全球化的技術(shù)崇拜和資本崇拜浪潮中，能夠始終堅(jiān)持這一理念的并不多。
王安電腦公司、摩托羅拉、朗訊科技、北方電訊、AT&T等公司，或?yàn)榧夹g(shù)、或?yàn)橘Y本的誘惑而倒下。嘩為之所以沒有成為其中一員，其重要原因之一就是遠(yuǎn)離資本力量與尖端技術(shù)的誘惑，不拜資本、不拜技術(shù)，始終清醒和堅(jiān)定地貫徹“以客戶需求為導(dǎo)向”這一商務(wù)常識，“用有限的資源做有限的事情，把華為所有的資源聚焦在核心戰(zhàn)略上”。
迄今為止，盡管有過沖動(dòng)，但華為從未做過一寸的商業(yè)地產(chǎn)，從未參與過資本運(yùn)作，從未涉足通信制造以外的其它產(chǎn)業(yè)。
華為二十五年僅做一件事。通信制造。堅(jiān)持“力出一孔”，由谷歌提供數(shù)字“洪水”，華為“聚焦于提供承載大流量、大數(shù)據(jù)的大管道”。f6要抵擋商機(jī)或投機(jī)的巨大誘惑需要極大的定力，需要壓抑個(gè)人和企業(yè)內(nèi)部的各種躁動(dòng)和沖動(dòng)，單靠最高領(lǐng)導(dǎo)，沒有整個(gè)領(lǐng)導(dǎo)層和全體華為人對企業(yè)核心價(jià)值觀的強(qiáng)烈認(rèn)同，沒有全體員工的心理契約，是無法實(shí)現(xiàn)的。
三、啟示：如何讓企業(yè)文化“落地生根”.
當(dāng)前，越來越多的中國企業(yè)逐漸意識到了企業(yè)文化在企業(yè)管理和發(fā)展中的價(jià)值與作用，并著力開展企業(yè)文化建設(shè)。但不少企業(yè)并沒有抓住文化的精髓，企業(yè)文化建設(shè)往往停留在口號、標(biāo)語階段，企業(yè)文化不僅沒有為員工所普遍接受并作為日常行為的基本準(zhǔn)則，反而由于其表面性造成了逆反的作用。只有根據(jù)企業(yè)自身的實(shí)際情況，通過實(shí)施一系列有效的舉措所構(gòu)建形成的企業(yè)文化，才能真正改善經(jīng)營管理，培育出企業(yè)的核心競爭力。
(一)要堅(jiān)守文化定位.
企業(yè)首先要有文化定位。所謂文化定位，就是根據(jù)企事業(yè)的中長期發(fā)展戰(zhàn)略來設(shè)計(jì)企業(yè)文化的核心內(nèi)容，包括企業(yè)的愿景、使命和核心價(jià)值觀。tTl企業(yè)愿景表明了企業(yè)的終極目標(biāo)，企業(yè)使命表明了企業(yè)存在的理由;企業(yè)核心價(jià)值觀是企業(yè)所有行為的基本準(zhǔn)則，是企業(yè)的態(tài)度。它表明了企業(yè)反對、提倡和崇尚的東西。愿景、使命、價(jià)值觀構(gòu)成了企業(yè)的核心理念，是企業(yè)文化中最核心的東西，經(jīng)久不變。必須長期堅(jiān)持，不能偏離。
“成為世界級領(lǐng)先企業(yè)”被寫入《華為基本法》的第一章第一條，是華為的終極目標(biāo)與最終理想。就目前來看，“世界級”已達(dá)到，但“領(lǐng)先”還沒有。華為二十五年僅做一件事——通信制造，則是企業(yè)的戰(zhàn)略定位。2005年4月28日，任正非在中共廣東省委中心組舉行“廣東學(xué)習(xí)論壇”第十六期報(bào)告會(huì)上作《華為公司的核心價(jià)值觀》專題報(bào)告時(shí)曾說到“為客戶服務(wù)，是華為存在的唯一理由。”華為以“豐富人們的溝通和生活”為愿景，以“聚焦客戶關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力，提供競爭力的通信解決方案和服務(wù)，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價(jià)值”為使命。對于這些目標(biāo)，華為從未偏離。安達(dá)信的倒閉，能反證這一點(diǎn)。安達(dá)信事務(wù)所是一個(gè)世紀(jì)前成立的百年老店，它一直以“成為世界上最受尊重和最可信賴的審計(jì)公司”作為自己的使命，即使為此失去重要客戶也在所不惜。當(dāng)新的商業(yè)機(jī)會(huì)來臨時(shí)，安達(dá)信決定進(jìn)軍咨詢產(chǎn)業(yè)，咨詢公司鼓勵(lì)創(chuàng)新、積極進(jìn)取的推銷員精神和冒險(xiǎn)的牛仔精神，卻放松了審計(jì)業(yè)務(wù)對正直誠實(shí)的嚴(yán)格要求。2002年，事務(wù)所倒閉了，公司使命和價(jià)值觀之間的沖突對此結(jié)果的產(chǎn)生具有十分重要的影響。Is].
(二)要做到潛移默化.
企業(yè)文化重要的不是“文”，而是“化”。[91企業(yè)文化是自然“形成”的，不是“規(guī)定”的?！度A為基本法》出臺(tái)后曾經(jīng)轟動(dòng)一時(shí)，引得眾多企業(yè)紛紛效仿，但多數(shù)沒有達(dá)到效果，最重要的原因是企業(yè)文化不是一句口號或是一本小冊子，而是滲透于企業(yè)運(yùn)營各個(gè)環(huán)節(jié)的一個(gè)體系。如何“化”?必須靠“潛移默化”。首先，需要時(shí)間。企業(yè)文化是長期積淀的結(jié)果，不能指望企業(yè)在軟實(shí)力建設(shè)上“投下錢當(dāng)年見效”。如果《華為基本法》出臺(tái)花了三個(gè)月而不是三年，對華為的影響不會(huì)那么大。其次，需要營造氛圍。這種“化”是讓企業(yè)文化在不知不覺中改變形成，成為全體員工共同擁有的“共同的價(jià)值觀念、共同的行為準(zhǔn)則和共同的心理默契”。因此，要運(yùn)用各種途徑與方式進(jìn)行廣泛宣傳與溝通，增強(qiáng)員工對新文化的認(rèn)同度，并充分認(rèn)識到塑造企業(yè)文化的長期性與艱巨性。再次，需要“上上下下”的交流。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人信念和價(jià)值觀是企業(yè)價(jià)值觀形成的重要影響因素。作為企業(yè)文化的締造者、倡導(dǎo)者以及管理者，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)對企業(yè)文化保持高度的敏感。同時(shí)，要注重總結(jié)和歸納基層員工反饋的精神，并適時(shí)傳達(dá)給企業(yè)內(nèi)的每一個(gè)人，如此“上下”，讓企業(yè)文化成為大家的共識。
(三)要建成文化體系.
企業(yè)文化是一個(gè)復(fù)雜體系，涉及到多個(gè)層面、相互影響的因素，由此決定了企業(yè)文化建設(shè)內(nèi)容的廣泛性和豐富性。001]企業(yè)文化只有形成體系才能成為經(jīng)過整合的推進(jìn)系統(tǒng)，進(jìn)而轉(zhuǎn)化為企業(yè)的管理行為。
要圍繞核心價(jià)值觀打造整個(gè)政策體系。核心價(jià)值觀的初步提煉應(yīng)基于企業(yè)的最高目標(biāo)、自身運(yùn)營特點(diǎn)等，同時(shí)結(jié)合企業(yè)家個(gè)人的價(jià)值觀和專家的意見，并應(yīng)在員工之中展開廣泛討論;核心價(jià)值觀形成后，應(yīng)選擇并使用系統(tǒng)科學(xué)的調(diào)研方法、提煉手段、提升技術(shù)和內(nèi)外宣傳進(jìn)行調(diào)控。華為的核心價(jià)值觀在華為的內(nèi)部宣傳資料、《華為人》、任正非的一些講話以及公司網(wǎng)站上，都會(huì)進(jìn)行反復(fù)強(qiáng)調(diào)。以此為出發(fā)點(diǎn)，在企業(yè)核心價(jià)值觀的基礎(chǔ)上，再構(gòu)建企業(yè)的基本經(jīng)營政策、組織政策、人力資源政策、控制政策、考核與激勵(lì)機(jī)制等政策體系。
四、結(jié)語.
華為企業(yè)文化的核心就是“以客戶為中心、以奮斗者為本、長期堅(jiān)持艱苦奮斗”。這不是華為獨(dú)有的文化，而是人類商業(yè)組織普世的核心價(jià)值觀。只是華為不僅提出了這樣的企業(yè)文化，而且堅(jiān)持了，做到了，讓企業(yè)文化落了地，扎了根。因此，企業(yè)管理者應(yīng)有意識的從自身實(shí)際出發(fā)，將自身文化履于實(shí)踐，形成真正有自身特色的企業(yè)文化。
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