企業(yè)兼并論文參考范文
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企業(yè)兼并是兩個或兩個以上的企業(yè)根據(jù)契約關(guān)系進(jìn)行權(quán)合并，以實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)要素的優(yōu)化組合。下文是學(xué)習(xí)啦小編為大家整理的關(guān)于企業(yè)兼并論文參考范文的內(nèi)容，歡迎大家閱讀參考!
企業(yè)兼并論文參考范文篇1
淺談企業(yè)兼并重組過程中的文化融合
摘 要：企業(yè)兼并重組成為了現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)中一種基于競爭導(dǎo)向和企業(yè)自身戰(zhàn)略發(fā)展需要的一種經(jīng)濟(jì)行為，企業(yè)兼并重組中設(shè)計(jì)到的問題也比較多，對于其關(guān)系的處理好壞直接關(guān)系到企業(yè)兼并重組的質(zhì)量以及核心競爭力的培育。而文化融合是企業(yè)兼并重組是否成功的關(guān)鍵性因素。企業(yè)文化融合的過程，是文化再造和文化變革、創(chuàng)新的過程。要實(shí)現(xiàn)企業(yè)兼并重組的戰(zhàn)略目標(biāo)，必須系統(tǒng)謀劃企業(yè)文化的融合框架，系統(tǒng)研究企業(yè)文化融合的方式方法，全面系統(tǒng)可持續(xù)地宣傳新文化的內(nèi)涵，最終實(shí)現(xiàn)快速高效可持續(xù)發(fā)展。
關(guān)鍵詞：企業(yè)兼并重組;文化融合;價值取向
并購后并購雙方的文化碰撞會給企業(yè)在并購整合工作中帶來很多問題，管理大師德魯克早就指出，要想通過并購來成功地開展多元化經(jīng)營，與所有成功的多元化經(jīng)營一樣，必須要有“共同文化”或者具有“文化上的姻緣”。要能妥善處理這些問題才能來避免并購的失敗。在國際金融危機(jī)的大背景下，為提高市場競爭力，提高生存能力，許多企業(yè)自覺或不自覺地加入到兼并重組融合的大潮之中。文化融合是企業(yè)兼并重組是否成功的關(guān)鍵性因素。如果不能很好地處理文化融合問題，就不能順利完成兼并重組。
一、企業(yè)兼并重組的基本內(nèi)涵及其作用意義
企業(yè)兼并重組是企業(yè)通過股權(quán)轉(zhuǎn)移或權(quán)益流轉(zhuǎn)的方式來實(shí)現(xiàn)對于外部資源和技術(shù)優(yōu)勢的一種經(jīng)濟(jì)擴(kuò)展行為，它是企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)規(guī)模和戰(zhàn)略實(shí)施的需要，同時它也是一種市場經(jīng)濟(jì)下企業(yè)的重要競爭方式，發(fā)起兼并重組對于企業(yè)實(shí)現(xiàn)更為靈活的經(jīng)營方式、實(shí)現(xiàn)債務(wù)和債券的轉(zhuǎn)移流通以及提高自身經(jīng)濟(jì)效益等方面都有著十分重要的作用。特別是現(xiàn)在企業(yè)與企業(yè)之間的競爭逐步向產(chǎn)業(yè)鏈的競爭方式轉(zhuǎn)變，企業(yè)聯(lián)盟與企業(yè)聯(lián)盟的對抗和一體化經(jīng)營思維也是導(dǎo)致企業(yè)兼并重組的一個重要原因。不管出于何種原因的企業(yè)兼并重組行為，其后續(xù)的管理和運(yùn)營都是一個十分復(fù)雜的系統(tǒng)工程。根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)重組兼并案例的綜合分析研究顯示，尤其對于下面幾個問題要格外的給予重視和關(guān)注，即企業(yè)兼并重組后的企業(yè)戰(zhàn)略如何實(shí)現(xiàn)有效協(xié)同和匹配，重組后企業(yè)的業(yè)務(wù)流程如何進(jìn)行有機(jī)地銜接和優(yōu)化以提高運(yùn)作效率，以及兼并重組后如何對于企業(yè)文化建設(shè)做出整合的安排和統(tǒng)籌等，這幾個方面關(guān)系著現(xiàn)代企業(yè)兼并重組的質(zhì)量和成敗。
二、企業(yè)兼并重組必須重視文化融合
企業(yè)文化伴隨著企業(yè)的誕生而生、伴隨著企業(yè)的成長而長，并逐步演化、成熟，成為企業(yè)的靈魂。文化變革緩慢，企業(yè)兼并重組的過程必然伴隨大量的文化碰撞與磨合，必然會產(chǎn)生文化沖突，從舊文化到新文化的轉(zhuǎn)變必然要經(jīng)過一個漫長的嬗變過程。企業(yè)兼并重組不僅僅是重新配置有形資產(chǎn)，更重要的是調(diào)整各種利益關(guān)系，調(diào)整文化配置導(dǎo)向，實(shí)現(xiàn)文化融合。因此，資產(chǎn)重組與文化融合必須并行。如果忽視重組中的文化融合，必然會影響重組進(jìn)程，影響重組效果，影響企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展。
企業(yè)兼并重組中應(yīng)該將企業(yè)的文化整合視為企業(yè)綜合競爭力提升和兼并重組后企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)順利開展的基礎(chǔ)，企業(yè)文化代表了企業(yè)組織的精神風(fēng)貌、價值觀念、信仰理念等精神層面的內(nèi)涵，它在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營和服務(wù)中都會得到深層次的體現(xiàn)，企業(yè)文化一旦形成其具有相對的穩(wěn)定性，因而兼并重組后就面臨著兩個或多個具有相互獨(dú)立性和不兼容性的企業(yè)文化之間和諧共處的問題，為此就需要根據(jù)兼并重組后的企業(yè)使命、戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)競爭模式來重新定義和規(guī)劃新的企業(yè)文化內(nèi)涵和精神實(shí)質(zhì)，而這就必須建立在對原來多元化企業(yè)文化和價值觀的統(tǒng)籌和融合的基礎(chǔ)之上。
文化融合是能否順利完成兼并重組的先決條件。企業(yè)在創(chuàng)立和發(fā)展過程中，因地域和民族不同、經(jīng)濟(jì)環(huán)境不同、行業(yè)不同、發(fā)展歷程不同、領(lǐng)導(dǎo)人管理風(fēng)格不同，必然鑄就風(fēng)格迥異的文化模式，形成不同的文化傳統(tǒng)、文化環(huán)境。文化差異是客觀存在的，它必然帶來員工思維方式、行為方式的差異，給兼并重組帶來阻力。如果不能很好地解決文化差異，就會為兼并重組后的企業(yè)發(fā)展設(shè)置很大的障礙，埋下很大的隱患。消除文化差異，實(shí)現(xiàn)文化融合，才能順利完成重組。
文化融合是兼并重組企業(yè)提升核心競爭力的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。文化是競爭力，并且是難以克隆的核心競爭力。但文化之間的過度差異性必然會阻礙企業(yè)兼并重組進(jìn)程，抵消核心競爭力，影響企業(yè)的發(fā)展。兼并重組企業(yè)，必須重視不同文化基因的研究，必須對企業(yè)的兼并重組方案進(jìn)行可行性評估，必須充分考慮文化差異風(fēng)險，否則會在組織內(nèi)產(chǎn)生分歧，最終導(dǎo)致重組失敗。要在文化融合中創(chuàng)造新的文化體系，使其具有高度的凝聚力、創(chuàng)造力，提高核心競爭力。
三、文化融合行為的價值取向
在文化融合的過程中，一個基本的出發(fā)點(diǎn)是以人為本，通過創(chuàng)立積極健康、開拓進(jìn)取的文化環(huán)境，通過調(diào)整文化價值取向，規(guī)范群體意識和群體行為。文化融合要注重以人為本。人是生產(chǎn)力的第一要素。
企業(yè)文化的核心是企業(yè)價值觀，精髓是重視人的社會價值，尊重人的獨(dú)立人格，挖掘人的智慧和潛能。成功企業(yè)的魅力就在于它能最大程度地尊重人、理解人和關(guān)心人，并用人性化的管理，調(diào)動員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，為企業(yè)的發(fā)展提供持續(xù)不竭的活力。文化融合就要抓住以人為本這一企業(yè)文化建設(shè)的第一要素，造就卓越的管理團(tuán)隊(duì)和優(yōu)秀員工隊(duì)伍，形成新的發(fā)展驅(qū)動力。
文化融合要注重制度統(tǒng)一。重組各方都有很深的歷史淵源，有很深的文化積淀。文化融合的首要任務(wù)就是用統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)、制度去修正重組各方原有的標(biāo)準(zhǔn)、制度的差異，特別是薪酬待遇、績效考核與獎懲標(biāo)準(zhǔn)等關(guān)乎員工切身利益的制度體系更要統(tǒng)一。如果不顧員工感受，一味頤指氣使，居高臨下，必然會引起員工的不滿。只有統(tǒng)一制度，創(chuàng)造平等和諧的文化環(huán)境，體現(xiàn)企業(yè)文化的公平性、無歧視性，才能增強(qiáng)凝聚力與向心力。
文化融合要注重塑造共同愿景。企業(yè)并購重組以后，原有的文化體系被打破，員工短期內(nèi)會處于情感的茫然期、思想的混沌期。建立共同愿景是文化融合的重要價值取向。因此，要把學(xué)習(xí)型組織的創(chuàng)建作為文化融合的重要載體，通過建立共同愿景，統(tǒng)一員工意志和行為。在通過對文化要素的比較、取舍、融合的基礎(chǔ)上，盡快形成各方都認(rèn)可的新的企業(yè)文化體系。更重要的是通過融合內(nèi)、外部資源，形成共同愿景，迅速形成新的核心競爭力，充分發(fā)揮協(xié)同優(yōu)勢。
文化融合要注重企業(yè)形象。重組前各個企業(yè)的企業(yè)文化各有千秋，重組后企業(yè)文化的融合必須以提升企業(yè)形象，樹立企業(yè)品牌為首要任務(wù)。在調(diào)整、改良、完善、創(chuàng)新、提高的基礎(chǔ)上，建立統(tǒng)一的理念識別系統(tǒng)、視覺識別系統(tǒng)，讓文化在員工心中扎根發(fā)芽、開花結(jié)果，讓文化成為企業(yè)發(fā)展壯大的內(nèi)在推動力。
文化融合要注重機(jī)制創(chuàng)新。管理思想和管理方式的融合是文化融合的重要內(nèi)容。強(qiáng)化管理，轉(zhuǎn)變和創(chuàng)新經(jīng)營理念，提升企業(yè)核心競爭力是企業(yè)文化建設(shè)的著力點(diǎn)。通過文化融合，積極探索，創(chuàng)新研究，建立符合企業(yè)發(fā)展實(shí)際、符合員工的切身利益、符合市場規(guī)律、適應(yīng)市場競爭需要的管理體制和運(yùn)行機(jī)制，提升企業(yè)管理效能。文化融合要注重戰(zhàn)略發(fā)展。只有實(shí)現(xiàn)快速發(fā)展，才能解決企業(yè)兼并重組過程中存在的問題。企業(yè)文化融合的終極目標(biāo)是促進(jìn)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展。在文化融合過程中，要加強(qiáng)企業(yè)戰(zhàn)略管理，科學(xué)制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，根據(jù)國家產(chǎn)業(yè)政策和市場變化及時修訂企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，提高科學(xué)決策水平。
總之，企業(yè)文化融合與資產(chǎn)重組一樣是企業(yè)兼并重組的重要組成部分。要重視文化融合，實(shí)現(xiàn)兼并重組企業(yè)盡快轉(zhuǎn)軌，在做大做強(qiáng)的道路上創(chuàng)造新的輝煌。
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企業(yè)兼并論文參考范文篇2
淺析信息產(chǎn)業(yè)兼并重組中的企業(yè)戰(zhàn)略
一、 引言
隨著經(jīng)濟(jì)全球化浪潮洶涌而至，世界范圍內(nèi)的兼并收購越演越烈。在激烈的市場競爭中，企業(yè)只有不斷發(fā)展壯大，才能在競爭中奪得立足之地。企業(yè)發(fā)展壯大的途徑一般有兩條，一是靠企業(yè)自身資本的積累，實(shí)現(xiàn)漸進(jìn)式的成長;二就是通過企業(yè)并購，迅速擴(kuò)展自身規(guī)模，實(shí)現(xiàn)跳躍式發(fā)展。企業(yè)并購作為一種重要的外部擴(kuò)張形式，扮演著重要的角色。
隨著世界各國信息基礎(chǔ)設(shè)施計(jì)劃的推進(jìn)與網(wǎng)絡(luò)化建設(shè)，各國企業(yè)正遇到一個前所未有的富有挑戰(zhàn)性的重組與擴(kuò)展的機(jī)遇。企業(yè)的擴(kuò)展方式也隨著信息數(shù)字化、信息網(wǎng)絡(luò)化、信息社會化的深入及因此帶來的不斷縮短的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)化周期，強(qiáng)有力地沖破了“知識密集型企業(yè)以創(chuàng)建方式為首選”觀念的束縛，走出了以購并方式為主的新格局。2010年12月9日花旗中國投資銀行董事總經(jīng)理錢于君接受《國際金融報》記者采訪時表示，中國企業(yè)2010年已經(jīng)成為世界并購領(lǐng)頭羊。2009年我國國家級高新區(qū)總收入超過72000億 占全國工業(yè)增加值的10.2%。2009年10月10日全國政協(xié)副主席、科技部部長萬鋼在重慶市高新技術(shù)企業(yè)發(fā)展大會上指出，高新技術(shù)企業(yè)是發(fā)展戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)的重要載體和中堅(jiān)力量，要充分發(fā)揮企業(yè)創(chuàng)新主體作用，促進(jìn)產(chǎn)學(xué)研結(jié)合。
基于此現(xiàn)狀，筆者將對我國信息產(chǎn)業(yè)兼并管理費(fèi)用中的企業(yè)戰(zhàn)略提供些許建設(shè)，希望對我國信息產(chǎn)業(yè)的發(fā)展壯大添磚加瓦。
二、 具體企業(yè)戰(zhàn)略
1、內(nèi)部發(fā)展、兼并收購與合作發(fā)展的方法綜合運(yùn)用。內(nèi)部發(fā)展包括新業(yè)務(wù)實(shí)體的創(chuàng)立，增添新的生產(chǎn)能力、分銷關(guān)系、銷售力量等。在分析內(nèi)部發(fā)展的問題時，有兩點(diǎn)不可回避：一是結(jié)構(gòu)性進(jìn)入壁壘，包括商標(biāo)標(biāo)識，專有技術(shù)和設(shè)備投資等;二是現(xiàn)有同類企業(yè)的反應(yīng)，因而通過內(nèi)部發(fā)展進(jìn)入新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的企業(yè)，必須為克服結(jié)構(gòu)性進(jìn)入壁壘而支付費(fèi)用，并面臨著現(xiàn)有企業(yè)進(jìn)行報復(fù)的威脅。
2、兼并重組已成為企業(yè)形成核心能力的捷徑。在資本市場相當(dāng)成熟的美國，企業(yè)股票的市場價值―般總是圍繞企業(yè)資產(chǎn)價值按1：1的比例上下波動，然而有些企業(yè)卻遠(yuǎn)突破這一比例，如Cisco公司1996年市值為263億美元，資產(chǎn)總值為24億美元，市值資產(chǎn)比高達(dá)11。這一趨勢尚未停止，《商業(yè)周刊》1998年全球1000家公司的數(shù)據(jù)表明，1998年微軟公司的市值達(dá)到廠2090億美元，而Cisco公司的市值也達(dá)到774億美元。
市場價值與資產(chǎn)價值之差并非源于公司信譽(yù)，而是來自核心專長。這一比例反映了投資者對公司專長獨(dú)特性的信任程度，以及對這些專長所能產(chǎn)生的潛在市場價值的估算。Cisco公司是兼并成長型企業(yè)的杰出代表。自1994年約翰錢.伯斯擔(dān)任總裁后，Cisco共兼并廠42家公司，使其核心能力不斷得以增強(qiáng)和拓展，公司也因此而不斷獲益。
3、追求領(lǐng)域內(nèi)的大全與專而精的企業(yè)發(fā)展兩極化趨勢加速。近年來，提供“全面解決方案”之風(fēng)吹遍信息產(chǎn)業(yè)界。顯然，能提供全面解決方案的企業(yè)更容易贏得訂單。從這點(diǎn)出發(fā)，兼并重組大行共道，Compaq公司通過對DEC和Tandem的兼并，成了一家既能促供PC和NT服務(wù)器，又能提供A1pha64位服務(wù)器以及強(qiáng)大容錯功能的海量存儲服務(wù)器的，能實(shí)實(shí)在在給用戶帶來企業(yè)級應(yīng)用全面解決方案的供應(yīng)商。而3COM公司也通過近年來的20多次兼并而成了世界上第一家能提供全系列網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品的廠商。
從另一方面講，專而精也成為一種趨勢，這即使對一些大型企業(yè)也不例外。1997年9月Worldcom公司在以12億美元兼并CompuServe后，并沒有把它全部納入公司運(yùn)作的范疇，而是與AOL一起對CompuServe進(jìn)行了資源重組。Worldcom公司將CompuServe公司中面向普通消費(fèi)者的在線服務(wù)轉(zhuǎn)讓給AoL，作為交換，AoL將自己高級網(wǎng)絡(luò)服務(wù)部轉(zhuǎn)讓給Worldcom。通過此次兼并重組，Worldcom在面向商業(yè)公司在線服務(wù)市場上的地位大大加強(qiáng)，已經(jīng)具備與AT&T相抗衡的實(shí)力，AoL也在面向普通消費(fèi)者在線服務(wù)市場上占據(jù)了絕對統(tǒng)治的地位。
4、傳統(tǒng)的企業(yè)生命周期理論受到?jīng)_擊。在內(nèi)部發(fā)展的框架之下，企業(yè)生命周期很大程度上受到企業(yè)的產(chǎn)品生命周期的影響。在信息技術(shù)飛速發(fā)展的今天，產(chǎn)品的生命周期越來越短，導(dǎo)致企業(yè)生命周期也越來越短。但當(dāng)企業(yè)追求內(nèi)部發(fā)展和兼并重組戰(zhàn)略并存時，企業(yè)生命周期就面臨更為復(fù)雜的情況，這表現(xiàn)為以下幾方面：
(1)許多小型企業(yè)由于產(chǎn)品服務(wù)的定位問題，或管理上的原因，很快走完其生命歷程，這些企業(yè)一般只經(jīng)歷引入開發(fā)階段――衰退階段，或只經(jīng)歷引入開發(fā)階段――成長階段――衰退階段，沒能正常走完傳統(tǒng)意義上的生命周期。
(2)許多企業(yè)則只經(jīng)歷了引入開發(fā)階段――成長階段――被兼并階段，像被加拿大北方電訊兼并的BayNetworks公司等一大批新興企業(yè)就屬于這種情況。
(3)一些我們稱之為明星的企業(yè)則正在走引入階段――成長階段――通過兼并其他公司再成長之路，像Cisco公司就是這種情況，他們通過兼并使企業(yè)成長期不斷延伸。
(4)有一些像IBM公司的企業(yè)，通過兼并而使自己任成熟期內(nèi)出現(xiàn)了新的增長。
從綜合信息產(chǎn)業(yè)企業(yè)的發(fā)展，可以發(fā)現(xiàn)只要經(jīng)歷創(chuàng)業(yè)成功階段后的企業(yè)，很少以自然死亡的方式來終止企業(yè)的運(yùn)作，他們不是兼并別人，就是自己被兼并，傳統(tǒng)意義上的生命周期理論，在這種情況下更多的只具有參考意義。
5、互補(bǔ)式的兼并日益體現(xiàn)其統(tǒng)治地位，協(xié)同合作成為企業(yè)間關(guān)系的主流。目前信息產(chǎn)業(yè)互補(bǔ)式兼并的主流是由信息產(chǎn)業(yè)發(fā)展的特點(diǎn)所決定的，在近年發(fā)生的大的兼并案中，像宏基兼并德州儀器的筆記本電腦部門、兼并西門子利多福PC機(jī)部門這樣的以追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)為目的、同類項(xiàng)式的兼并已大為減少。相對而言，這類企業(yè)所面向的市場和產(chǎn)品是相對成熟的，競爭態(tài)勢基本定型，利潤率逐漸降低。這類產(chǎn)品基本屬于施振榮“微笑曲線”曲率最大的那一部分。
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