摘要：文章針對我國中小企業(yè)預(yù)算控制的現(xiàn)狀及存在的問題，提出把戰(zhàn)略貫徹到預(yù)算中去，使得戰(zhàn)略與預(yù)算有機的銜接，形成戰(zhàn)略導(dǎo)向的預(yù)算控制模式。

　　關(guān)鍵詞：預(yù)算；內(nèi)部控制；預(yù)算控制；預(yù)算目標(biāo)
　　
　　面對入世之后激烈的國際競爭，如何加強中小企業(yè)的管理，實現(xiàn)與國外跨國中小企業(yè)相抗衡，成為一個亟待解決的問題。中小企業(yè)的特征及其復(fù)雜的經(jīng)營模式表明中小企業(yè)管理的核心問題是將下屬二級經(jīng)營單位及其內(nèi)部各個層級和各位員工聯(lián)合起來，圍繞著中小企業(yè)的總體目標(biāo)而運行。而實施全面預(yù)算控制則是實現(xiàn)中小企業(yè)資源整合的有效途徑。中小企業(yè)的預(yù)算控制應(yīng)是圍繞整體戰(zhàn)略目標(biāo)運作的，缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向的預(yù)算是短期預(yù)算，不利于中小企業(yè)持續(xù)經(jīng)營能力的培育。特別是隨著環(huán)境的變化，中小企業(yè)經(jīng)營面臨著較大的風(fēng)險與不確定性，這就要求中小企業(yè)必須進行戰(zhàn)略規(guī)劃，明確發(fā)展方向，適時調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，提高組織的效率，同時把戰(zhàn)略貫徹到預(yù)算中去。
　　
　　一、當(dāng)前中小企業(yè)實施預(yù)算控制的問題
　　
　　（一）混淆預(yù)算目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)的關(guān)系
　　這是預(yù)算控制中的一種危險傾向，即常說的目標(biāo)置換。在這種情況下，各職能部門主管只是熱衷于使本部門的活動嚴(yán)格按預(yù)算的規(guī)定進行，但卻忘記了首要的職責(zé)是要千方百計地去實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。目標(biāo)的置換通常由兩個方面的原因引起的：第一，沒有恰當(dāng)?shù)卣莆疹A(yù)算控制目的。第二，為職能部門設(shè)立的預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)沒有很好地體現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的要求，與企業(yè)的總目標(biāo)方法沒有更直接的、更明確的聯(lián)系，或者是企業(yè)環(huán)境變化產(chǎn)生了預(yù)算目標(biāo)與企業(yè)總目標(biāo)的脫離。
　?。ǘI(yè)務(wù)預(yù)算和財務(wù)預(yù)算不協(xié)調(diào)，導(dǎo)致業(yè)務(wù)與財務(wù)脫節(jié)
　　首先，在企業(yè)里，財會部門作為預(yù)算控制的具體執(zhí)行部門，需要懂得業(yè)務(wù)經(jīng)營的內(nèi)容和流程，但該企業(yè)業(yè)務(wù)種類繁多，企業(yè)管理部門又不進行具體的業(yè)務(wù)操作，使得財會部門在匯編綜合預(yù)算時無法與業(yè)務(wù)部門良好溝通。其次，由于沒有專人負責(zé)與專業(yè)性很強的各專業(yè)子公司進行預(yù)算的溝通和協(xié)調(diào)，只是空洞的要求業(yè)務(wù)部門配合財會部門的預(yù)算控制工作，必然造成二者脫節(jié)的問題。
　?。ㄈ┰诿鎸ζ髽I(yè)環(huán)境的多變性問題時缺乏應(yīng)變能力
　　由于我國企業(yè)特別是國有企業(yè)長期受計劃經(jīng)濟的影響，對市場變化的反映能力比西方企業(yè)還略為遜色，而企業(yè)內(nèi)研究市場的部門與參與市場競爭的部門又常常脫節(jié)，造成預(yù)算控制中對市場反應(yīng)不夠敏銳的問題。此外，由于我國企業(yè)在進行預(yù)算控制中多采用年度預(yù)算，沒有采用滾動預(yù)算，使得預(yù)算控制機制較為僵化。
　?。ㄋ模╊A(yù)算過繁過細缺乏操作空間
　　由于預(yù)算對極細微的支出也作了瑣碎的規(guī)定，致使各職能部門缺乏應(yīng)有的自由，這無可避免地會影響到企業(yè)運營的效率。所以，預(yù)算并不是越細越好。究竟預(yù)算應(yīng)細微到什么程度，必須聯(lián)系到授權(quán)的程度進行認真酌定。預(yù)算控制中存在的另一種危險傾向是因循守舊，以歷史的情況作為評判現(xiàn)在和未來的依據(jù)。
　?。ㄎ澹]有選擇適當(dāng)?shù)念A(yù)算控制組織形式導(dǎo)致部門目標(biāo)不統(tǒng)一
　　在企業(yè)內(nèi)部利潤中心、成本中心和投資中心之間沒有明確的內(nèi)部價格轉(zhuǎn)移體系，沒有完善合理的考評體系，致使發(fā)生內(nèi)部交易的各中心發(fā)生矛盾，尤其是縱向一體化組織形式的企業(yè)，可能由于內(nèi)部交易價格難以確定而失去外部業(yè)務(wù)機會。在這樣的環(huán)境下，各責(zé)任中心為完成預(yù)算任務(wù)，都在為控制成本、費用和提高本中心的利潤而努力，使得內(nèi)部市場機制難以發(fā)揮作用。預(yù)算控制的目的是要實現(xiàn)企業(yè)預(yù)算控制目標(biāo)，達到企業(yè)價值最大化，如果由于內(nèi)部交易和相關(guān)考核不理想的原因而失去業(yè)務(wù)機會，受損失的是企業(yè)整體。
　　
　　二、加強中小企業(yè)內(nèi)部預(yù)算控制的建議
　　
　?。ㄒ唬┟鞔_預(yù)算控制目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)的關(guān)系，提高戰(zhàn)略管理水平
　　中小企業(yè)應(yīng)組織內(nèi)外研究力量，對企業(yè)未來的發(fā)展進行前瞻性的研究，確立企業(yè)長期發(fā)展方向。企業(yè)管理層據(jù)此提出年度運作計劃，并使預(yù)算組織部門明確預(yù)算目標(biāo)，從而徹底解決企業(yè)的戰(zhàn)略、運作計劃和預(yù)算目標(biāo)長期處于割裂的現(xiàn)狀。同時，還應(yīng)根據(jù)行業(yè)特點及發(fā)展階段，確定企業(yè)單一的預(yù)算目標(biāo)，從而找準(zhǔn)預(yù)算方向。企業(yè)將制定、執(zhí)行預(yù)算同公司的戰(zhàn)略結(jié)合起來，有助于調(diào)整公司策略，得到有關(guān)機遇和挑戰(zhàn)的反饋，最終提高公司戰(zhàn)略管理的水平。

（二）業(yè)務(wù)部門與財會部建立溝通讓業(yè)務(wù)部門緊密結(jié)合起來，提高預(yù)算控制的權(quán)威性
　　首先，在企業(yè)里，財會部門作為預(yù)算控制的具體執(zhí)行部門，需要懂得業(yè)務(wù)經(jīng)營的內(nèi)容和流程，企業(yè)管理部門要進行具體的業(yè)務(wù)操作，使得財會部門在匯編綜合預(yù)算時與業(yè)務(wù)部門進行良好溝通。其次，派專人負責(zé)與專業(yè)性很強的各專業(yè)子公司進行預(yù)算的溝通和協(xié)調(diào)，而且要求業(yè)務(wù)部門配合財會部門的預(yù)算控制工作，讓兩者緊密結(jié)合起來。再次，使用現(xiàn)代管理工具如ERP系統(tǒng)，讓業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門的數(shù)據(jù)統(tǒng)一起來。企業(yè)還應(yīng)該根據(jù)自身所處的行業(yè)和公司自身的經(jīng)營情況，設(shè)置系統(tǒng)的公司預(yù)算控制系統(tǒng)。中小企業(yè)應(yīng)該建立層次分明的預(yù)算組織體系，預(yù)算的編制和調(diào)整工作不能全部落在財會部門，各職能部門都需要真正參與到預(yù)算的編制、控制等體系中來，使預(yù)算控制具有權(quán)威性和前瞻性，更好地發(fā)揮財務(wù)預(yù)算的控制作用。
　?。ㄈ╈`活選擇適合本企業(yè)的戰(zhàn)略導(dǎo)向預(yù)算控制模式，提高企業(yè)的應(yīng)變能力
　　我國企業(yè)在進行預(yù)算控制時，需要根據(jù)企業(yè)目標(biāo)，企業(yè)所處的市場地位及主要產(chǎn)品所處的生命周期階段，確定企業(yè)預(yù)算目標(biāo)體系，選擇適合本企業(yè)的預(yù)算控制模式。與企業(yè)預(yù)算目標(biāo)相關(guān)的預(yù)算控制模式主要有：以銷售為起點的預(yù)算控制模式，以成本為起點的預(yù)算控制模式，以利潤為起點的預(yù)算控制模式，以投資為起點的預(yù)算控制模式，以現(xiàn)金為起點的預(yù)算控制模式。由于企業(yè)在市場中所處地位的不同，主要產(chǎn)品生命周期地位的不同，管理人員經(jīng)營理念的不同，不同的企業(yè)有不同的企業(yè)目標(biāo)，進而決定了企業(yè)預(yù)算控制目標(biāo)也不盡相同，不同的預(yù)算控制目標(biāo)需要有不同的預(yù)算控制模式與之相配套。企業(yè)在進行預(yù)算控制時，需要評價企業(yè)自身情況，選擇適當(dāng)?shù)念A(yù)算控制模式。以銷售為起點的預(yù)算控制模式適用于以企業(yè)價值最大化為目標(biāo)的企業(yè)、成長期的企業(yè)和成長期的市場；以利潤為起點的預(yù)算模式適用于以利潤最大化為目標(biāo)的企業(yè)或企業(yè)集團的利潤中心；以成本為起點的預(yù)算控制模式適用于銷售比較穩(wěn)定的傳統(tǒng)企業(yè)，大型企業(yè)集團的成本中心；以資本投入為起點的預(yù)算控制模式適用于初創(chuàng)期的企業(yè)，大型企業(yè)集團的投資中心和迅速成長的市場；以現(xiàn)金為起點的預(yù)算控制模式適用于資金比較緊張，財務(wù)比較困難的企業(yè)和衰退的市場。
　?。ㄋ模┻x擇繁簡適當(dāng)?shù)念A(yù)算控制制度，充分發(fā)揮職工的主觀能動性
　　企業(yè)在實施預(yù)算控制時，要充分考慮到員工可能對預(yù)算做出的反應(yīng)，充分發(fā)揮出職工的主觀能動性。企業(yè)在實施預(yù)算控制中，需要根據(jù)企業(yè)文化、企業(yè)發(fā)展階段、企業(yè)管理水平、傳統(tǒng)習(xí)慣、個人行為影響等因素，選擇采用參與型預(yù)算控制或指令型預(yù)算控制。實行預(yù)算控制的企業(yè)需要結(jié)合自身的特點選用適當(dāng)?shù)念A(yù)算控制方式。凡是對于企業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo)實現(xiàn)具有影響作用的部門或個人，應(yīng)該賦予其相應(yīng)的權(quán)力，并承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，在相關(guān)部門充分參與制定并符合企業(yè)整體戰(zhàn)略發(fā)展的前提下要實行嚴(yán)格預(yù)算控制。當(dāng)然這一過程還要允許適度的、并經(jīng)各部門協(xié)調(diào)統(tǒng)一后的預(yù)算彈性和預(yù)算靈活性。
　?。ㄎ澹┻x擇適合本企業(yè)的預(yù)算控制組織形式，統(tǒng)一各部門目標(biāo)
　　根據(jù)企業(yè)規(guī)模、業(yè)務(wù)特點、管理體制等因素，企業(yè)可以采取不同的預(yù)算組織結(jié)構(gòu)，大型、業(yè)務(wù)門類眾多的企業(yè)，多數(shù)設(shè)立預(yù)算控制委員會，負責(zé)企業(yè)預(yù)算控制工作；小型、業(yè)務(wù)門類簡單的企業(yè)未必需要專門設(shè)置預(yù)算控制委員會，而由企業(yè)各部門經(jīng)理組成的辦公會議替代。預(yù)算編制工作通常由企業(yè)的財務(wù)部門負責(zé)。企業(yè)在施行預(yù)算控制時，需要考慮企業(yè)的實際情況選擇預(yù)算組織形式，而不是一味追求理論上先進，在預(yù)算組織形式的確定中，最適合的就是最好的。
　　現(xiàn)代中小企業(yè)經(jīng)營的多元化、組織結(jié)構(gòu)的多層次化，使得對中小企業(yè)的管理控制難度加大。如何協(xié)調(diào)中小企業(yè)內(nèi)部資源，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟、協(xié)同效應(yīng)是擺在所有者、管理者面前的一個重大問題。本文提出的現(xiàn)代中小企業(yè)預(yù)算控制模式，應(yīng)用基于戰(zhàn)略的分析方法，實施中小企業(yè)的長效預(yù)算控制模式，將在一定程度上解決預(yù)算控制遇到的問題。預(yù)算控制作為目標(biāo)管理的范疇，自始至終就是服務(wù)于中小企業(yè)的目標(biāo)，也就是中小企業(yè)將來發(fā)展所要達到的一種狀態(tài)，使中小企業(yè)在未來更加自由的市場經(jīng)濟體制中擁有更強大的競爭力。
　　
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