財務的管理目標是企業(yè)進行理財活動所要達到的目的,是評價企業(yè)財務活動是否合理的標準?；诤椭C的企業(yè)財務管理目標的提出有利于企業(yè)準確把握時代脈搏,建立適合我國國情的理財目標,也有利于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。下文是學習啦小編給大家搜集整理的關于財務管理學畢業(yè)論文的內(nèi)容，希望能幫到大家，歡迎閱讀參考!

　　財務管理學畢業(yè)論文篇1

　　試談財務共享對財務管理的利弊影響

　　摘要:財務共享作為網(wǎng)絡時代以信息技術為依托，以財務業(yè)務流程處理為基礎，以優(yōu)化組織架構、規(guī)范系統(tǒng)流程、提升流程效率、降低運營成本、強化決策支持、創(chuàng)造企業(yè)價值為目的，以市場視角為內(nèi)外部客戶提供專業(yè)化、標準化、集約化的新興財務核算管理模式，已逐步受到眾多大型跨國企業(yè)集團的青睞，但又不能一概而論。本文結合財務核算與管理實際，對其進行了利弊分析。

　　關鍵詞:財務共享;利弊分析;應對措施

　　為進一步適應經(jīng)濟形勢新常態(tài)，滿足作為跨國企業(yè)集團財務核算與管理需要，從強化經(jīng)營管理、堵塞管理漏洞、降低運營風險、提升公司價值等多角度出發(fā)，順應互聯(lián)網(wǎng)+發(fā)展趨勢，積極建設和利用大數(shù)據(jù)平臺，實施財務共享平臺建設，并積極籌建財務共享服務中心?，F(xiàn)結合財務核算與管理實際，就實施財務共享的利與弊進行分析：

　　1利

　　1.1可有效降低運營成本

　　財務共享之所以能夠得到大多數(shù)跨國企業(yè)集團的青睞，究其原因，可最大限度降低跨國公司運營成本將是其最大的優(yōu)勢。具體表現(xiàn)在：

　　1.1.1降低人工成本

　　傳統(tǒng)的財務部門仍用超過80%的資源進行簡單的交易記錄和活動控制，造成了人力資源的嚴重浪費。實施財務共享服務后，可有效降低人工成本，實現(xiàn)人力資源效用的最大化。主要表現(xiàn)在兩個方面：首先，在資源、業(yè)務集中之前，雖然員工的工作量很有可能不飽和，但是仍必須為每個單位或地區(qū)設置相同的崗位、人員。而將資源、業(yè)務集中到共享服務中心處理后，不必再單獨為每個地區(qū)、單位設置崗位、人員，一個人員就可以處理幾個單位或地區(qū)相同崗位的業(yè)務，從而實現(xiàn)業(yè)務量不變的前提下業(yè)務人員的減少或者是業(yè)務量增加而人員不變。其次，實施共享服務后，業(yè)務操作得以精細化、標準化，甚至有的操作被極大簡化，因此，某些崗位對人員的學歷、技能等要求會有所降低，低層次的人員就可以勝任。

　　1.1.2降低管理成本

　　財務共享服務通過對業(yè)務流程、規(guī)則進行標準化、流程化管理，消除了多余的協(xié)調(diào)以及重復的、非增值的作業(yè)，在規(guī)模經(jīng)濟效應下，極大提高了工作效率，間接地降低了管理成本。

　　1.1.3降低監(jiān)督成本

　　財務共享服務，實質(zhì)上是對各業(yè)務單位的日常經(jīng)營行為進行集中監(jiān)督，這在很大程度上降低了以往分散核算時的監(jiān)督成本。據(jù)著名咨詢公司博思艾倫公司的調(diào)查顯示，實施共享服務后，可在成本上獲得更多的節(jié)約，且隨著時間的推移，在不同發(fā)展階段成本降低幅度也各不相同：在啟動期，最為直接的成本降低是通過集中整合的方式，利用規(guī)模經(jīng)濟減少多余的管理成本，該階段可實現(xiàn)10%~20%的成本降低;在成長期，通過流程改進和流程再造尋找最佳實踐，實現(xiàn)標準化的服務，此階段可實現(xiàn)成本15%~50%的減少;在成熟期，通過長時間的運作，成本管理更為精細化，技術不斷創(chuàng)新，累計了豐富的管理經(jīng)驗，共享服務中心走向成熟，最終達到“學習曲線”的后端。

　　1.2可提高服務質(zhì)量和效率

　　共享服務中心以其專業(yè)化的服務，高質(zhì)量、高效率地面向客戶提供財務及信息技術等支持服務。通過集中規(guī)模把復雜的工作變得更簡單、更標準、更精細，工作質(zhì)量和效率將進一步提高。首先，共享服務的實施，對原分散在各個單位獨自處理的業(yè)務進行整合規(guī)范，對經(jīng)辦人的要求統(tǒng)一，財務處理的口徑和尺度一致，最終實現(xiàn)了業(yè)務的高度標準化。而業(yè)務的高度標準化為流程再造和持續(xù)優(yōu)化提供了基礎，財務共享服務中心雇傭基礎的員工從事標準化的業(yè)務，同時聘請專業(yè)人士成為流程專家，持續(xù)優(yōu)化流程、提高效率。其次，支持共享服務實施的相關信息系統(tǒng)的上線是共享服務實施的必要前提。

　　如在財務共享實施中，解決異地票據(jù)傳遞問題的影像系統(tǒng)、員工在任何時間任何地點自助完成網(wǎng)上報銷的網(wǎng)絡報銷系統(tǒng)、公司快速支付的銀企互聯(lián)系統(tǒng)等都為財務共享服務中心業(yè)務處理的高效要求提供工具支持。另外，通過建立員工績效考核、服務管理、質(zhì)量管理等運營管理手段，可保障共享服務中心的工作質(zhì)量和效率的持續(xù)提升。如實施財務共享服務后，對業(yè)務人員推行績效考核，以月度內(nèi)記賬憑證的完成數(shù)量及質(zhì)量作為其領取薪酬的唯一標準，充分調(diào)動其工作的積極性和主動性，以形成業(yè)務人員"搶"著做的良好氛圍。最后，通過建立內(nèi)部服務支撐體系，使得共享中心能夠及時響應前段要求，不斷提升客戶的服務滿意度。

　　1.3可提高經(jīng)營決策水平

　　在實現(xiàn)企業(yè)價值最大化目標的驅(qū)使下，戰(zhàn)略決策支持要求財務提供支持的呼聲越來越大。一方面，實施共享服務后，通過基礎業(yè)務的規(guī)?；?、制度化、流程化處理，使財務人員的精力能夠從大量重復的基礎核算業(yè)務中釋放出來，進而投入到公司的經(jīng)營及戰(zhàn)略決策支持中去。公司財務部門的職能從后臺處理、事后記錄到多層次戰(zhàn)略支持職能的轉變，從價值守護到價值創(chuàng)造的轉變，可以為公司提供強大的分析和決策服務，以及豐富的決策信息，促進企業(yè)核心業(yè)務的發(fā)展，增強公司綜合競爭力。二是公司管理會計通過與財務共享服務中心融合，在決策時，充分利用財務共享服務中心提供的歷史數(shù)據(jù)來支撐，從而可以構建一個決策支持系統(tǒng)。財務共享服務中心將成為公司的財務數(shù)據(jù)中心，推動公司有效利用管理會計，提升公司價值創(chuàng)造能力。

　　1.4可加速公司標準化進程

　　建立財務共享服務中心之前，各業(yè)務單位的資源是分散的，業(yè)務操作方式、操作流程、財務管理制度、信息支持系統(tǒng)都是不同的。而共享服務中心將原來分散在不同業(yè)務單位進行的活動、資源進行整合，為公司業(yè)務流程的標準化以及各種管理數(shù)據(jù)的統(tǒng)一與綜合提供了平臺，也為公司管控的統(tǒng)一奠定了基礎。(1)共享服務實施之前需要對原分散在各組織自行處理的業(yè)務先行標準化，包括業(yè)務流程的統(tǒng)一、管理制度的統(tǒng)一、數(shù)據(jù)口徑的統(tǒng)一等。這一統(tǒng)一過程加速了公司管理制度與信息數(shù)據(jù)的標準化。(2)在流程整合、統(tǒng)一的過程中，同步明確出每個崗位的操作細則，確保業(yè)務最終在任何人員的手上操作時都是標準的動作。操作的標準化提升了工作的效率。(3)財務共享服務在流程管理、業(yè)務標準化等方面的管理經(jīng)驗可以為公司其他領域提供借鑒，也可為其他共享中心標準化管理提供參考，從而營造標準化的企業(yè)環(huán)境，加速公司的標準化進程。

　　1.5可有效規(guī)避經(jīng)營風險

　　一是對業(yè)務流程整合設計時，在考慮簡捷高效的同時，更加側重風險控制的需要，所有業(yè)務流程均需滿足內(nèi)部控制的要求;二是實施財務服務共享，強化了對業(yè)務單位的財務監(jiān)督。1.6可實現(xiàn)外部增收創(chuàng)效公司可利用“共享服務中心”向其他外部公司提供有償服務，通過市場價格參與服務外包競爭，也使財務服務能力成為公司增收創(chuàng)效新的增長點。

　　2弊

　　2.1因遠程服務可能導致溝通不暢

　　財務共享采用的是遠程集中服務，因此與業(yè)務單位的溝通至關重要。財務工作是業(yè)務單位重要的業(yè)務，涉及到采購、計劃、生產(chǎn)、銷售、發(fā)運等各方面，溝通業(yè)務多，溝通范圍廣，遠程溝通顯然不如面對面溝通效率高。由于各公司或部門分處不同地區(qū)，財務信息由各部門傳遞至財務共享服務中心時，可能會因系統(tǒng)不穩(wěn)定，造成數(shù)據(jù)缺失或丟失的現(xiàn)象。

　　2.2因權責不清可能導致效率低下

　　以前由業(yè)務單位自行操作的業(yè)務，現(xiàn)在改由財務共享服務中心和業(yè)務單位共同承擔，在該種模式下，兩者在操作過程中可能會因權責不清而產(chǎn)生矛盾，進而導致系統(tǒng)效率低下。

　　2.3可能導致其他信息化資源閑置

　　財務共享服務系統(tǒng)是高度集成的信息系統(tǒng)，其將以財務核算為中心，涵蓋采購、計劃、合同、風險、銷售、發(fā)運等多項業(yè)務。該系統(tǒng)的實施與運行后，絕大部分業(yè)務審批及結算均將在系統(tǒng)內(nèi)實現(xiàn)，若該系統(tǒng)無法與其他現(xiàn)有信息系統(tǒng)實現(xiàn)無縫對接，則可能導致現(xiàn)已存在的合同審批、計劃管理、資產(chǎn)管理等信息系統(tǒng)閑置，造成資源浪費。

　　2.4可能會加大財務運行風險

　　實施財務共享服務，一方面，受各種因素影響，業(yè)務流程設計可能不夠嚴密、合理，存有漏洞，產(chǎn)生系統(tǒng)運行風險;另一方面，實施財務共享后，實質(zhì)上是加大了對各業(yè)務單位的財務監(jiān)督，各業(yè)務單位的經(jīng)營管理行為完全被公司控制和監(jiān)督。為回避這種監(jiān)督，個別單位可能會鋌而走險，通過“賬外賬”或其他手段處理相關費用，進而產(chǎn)生經(jīng)營風險。

　　2.5不利于財務人員的綜合發(fā)展

　　實施財務共享服務后，財務集中打破了傳統(tǒng)的分散式財務管理結構，將財務人員明確劃分為財務會計與管理會計兩大類，實現(xiàn)了財務會計與管理會計的分離。財務會計隸屬于財務共享服務中心，嚴格按標準流程和操作標準進行最基礎的重復勞動;管理會計隸屬于業(yè)務單位，以財務共享服務系統(tǒng)提供的財務數(shù)據(jù)為基礎，為單位經(jīng)營決策提供相關信息。從形式上看，財務會計與管理會計各自按照業(yè)務權限行使職能，但從長遠來看，財務會計只會“記賬”，管理會計只能“分析”，直接導致管理會計與財務會計相脫離，不利于財務人員的綜合、平衡發(fā)展。

　　3應對措施

　　3.1合理界定財務共享服務中心的業(yè)務與職責范圍

　　財務共享服務模式，適用于具有同質(zhì)性的、高度重復、可標準化的業(yè)務，其業(yè)務區(qū)域具有明顯的特征。相對而言，融資、投資、稅務籌劃等業(yè)務類型，就很難顯現(xiàn)財務共享服務模式的優(yōu)勢，因此，需明確劃分財務共享服務中心的業(yè)務范圍。另外，還需明確界定財務共享服務中心與各業(yè)務單位的職責權限，以避免因權責不清導致的工作效率低下。

　　3.2充分借助科技力量確保系統(tǒng)安全與資源合理配置

　　實施財務共享服務后，海量數(shù)據(jù)匯集于共享服務系統(tǒng)，且財務數(shù)據(jù)直接體現(xiàn)公司經(jīng)營運行成果，系統(tǒng)運行的安全性及數(shù)據(jù)的保密性至關重要;另外，共享服務系統(tǒng)的設計與開發(fā)，應考慮兼容性與開發(fā)性，最大限度實現(xiàn)與現(xiàn)有其他管理信息系統(tǒng)的融合與對接，充分利用好現(xiàn)有信息系統(tǒng)，以減少資源閑置與浪費，實現(xiàn)資源優(yōu)化配置。上述目標的實現(xiàn)，需借力于IT界精英的力量。

　　3.3優(yōu)化流程設計以提高系統(tǒng)運行效率及應用擴容性

　　流程設計質(zhì)量直接影響財務共享服務中心的運作效率，是財務共享服務中心能否成功運營的重要因素。一是流程設計的合理性。如果流程設計不合理，可能為財務共享服務中心的運營帶來極大的阻力，導致流程冗余，成本消耗加大，甚至無法實現(xiàn)系統(tǒng)配合等;二是流程設計的擴容性。隨著公司規(guī)模的逐步擴大，新興業(yè)務也將隨之而來，應增強流程的擴容能力，以滿足系統(tǒng)處理新興業(yè)務的需要，避免因系統(tǒng)不完善導致新興業(yè)務處理不及時，進而影響公司利益。

　　3.4統(tǒng)籌協(xié)調(diào)因?qū)嵤┴攧展蚕矸债a(chǎn)生的矛盾與問題

　　(1)合理安排因?qū)嵤┴攧展蚕矸斩尫懦龅呢攧杖藛T。在業(yè)務量不增加的前提下，實施財務共享服務后，財務核算人員將得到極大釋放，需重點考慮該部分人員的轉型問題，如若安排不當，易帶來整個組織的負面情緒。(2)強化系統(tǒng)外相關業(yè)務的管理力度，最大限度堵塞管理漏洞，從源頭杜絕賬外資金的形成，規(guī)避財務與經(jīng)營風險。(3)建立財務從業(yè)人員內(nèi)部輪崗機制，實現(xiàn)個人綜合發(fā)展與公司戰(zhàn)略需求的有機結合。

　　參考文獻：

　　[1]陳虎，孫彥叢主編.財務共享服務，中國財政經(jīng)濟出版社.

　　[2]陳虎，陳東升主編.財務共享服務案例集.中國財政經(jīng)濟出版社.

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