論文關鍵詞:商業(yè)銀行風險管理國際比較
　　論文摘要:提出商業(yè)銀行風險管理的整體框架,并就風險管理的政策與流程、技術與系統(tǒng)、組織與文化進行敘述。分析風險管理組織架構的三個層次,對國際上對銀行風險管理組織架構進行比較研究,提出在組織架構方面應遵循的基本原則。
　　一、國際銀行業(yè)風險管理框架分析
　　(一)風險管理政策與流程
　　國際活躍銀行的風險管理政策框架核心共同點包括:在管理信用風險方面大量使用風險度量模型,構建了比較嚴謹?shù)膬?nèi)部評級法;采用VAR法等手段度量市場風險;通過嚴謹科學的內(nèi)控系統(tǒng)控制和防范操作風險等。在政策上,通過制定科學的風險戰(zhàn)略和投資組合制度、風險準備金提取制度、先進的客戶和授信評級制度等,有效控制和防范風險。
　　國際活躍銀行在授信流程方面既體現(xiàn)出不同特點,也體現(xiàn)出共同性:一是對資產(chǎn)業(yè)務、貸款審批、放款操作進行集中控制;二是審批環(huán)節(jié)少,審批效率有高度保證;三是貸款審批和業(yè)務營銷兩個環(huán)節(jié)既互相分離和制約,又能緊密結合,確保貸款及時發(fā)放;四是貸款審批流程相對獨立;四是對個人授權(特別是金額較小的授信),明確個人負責;五是授權清晰,根據(jù)風險程度進行權限劃分,業(yè)務崗位一般擁有小額貸款審批權,以滿足客戶的緊急需求;六是從單筆交易審批走向對客戶授信總量的控制。
　　(二)風險管理技術與系統(tǒng)
　　近年來,國際活躍銀行在風險管理技術和系統(tǒng)方面取得了長足的進步,主要體現(xiàn)在以下方面。
　　1.以違約率為主要工具量化風險
　　隨著風險管理理論的創(chuàng)新和計算機技術的運用,現(xiàn)代風險管理正迅速朝著被科學量化的方向發(fā)展,企業(yè)信用狀況的不同和信用狀況的變化對信用風險的影響最終通過違約率的不同和變化而被量化,不同信用狀況資產(chǎn)的違約率成為貫穿于商業(yè)銀行進行風險資產(chǎn)度量、信用定價、經(jīng)濟資本配置以及信用衍生產(chǎn)品價格確定等全過程的核心工具之一。
　　2.建立適合自身特點的信用風險度量模型
　　現(xiàn)代信用風險度量模型主要有如下四類:
　　(1)信用矩陣模型(CreditMetrics),由J.P.摩根銀行1997年開發(fā),運用VAR框架,對貸款和非交易資產(chǎn)進行估價和風險計算。
　　(2)麥肯錫模型,在CreditMetrics的基礎上,對周期性因素進行了處理,將評級轉移矩陣與經(jīng)濟增長率、失業(yè)率、利率、匯率、政府支出等宏觀經(jīng)濟變量之間的關系模型化,并通過蒙特卡羅模擬技術模擬周期性因素的“沖擊”來測定評級轉移概率的變化。
　　(3)信用風險附加計量模型,由瑞士信貸銀行(CSFP)開發(fā),它是一個違約模型,它在任何時期只考慮違約和不違約這兩種事件狀態(tài),計量預期和未預期的損失。
　　(4)KMV模型,利用BlackScholes期權定價公式、企業(yè)的違約距離與預期違約率(EDF)之間對應關系等,求出企業(yè)的預期違約率。
　　3.高度重視客戶評級和債項評級
　　國際活躍銀行高度重視客戶評級和債項評級工作,通常對借款人的評級以外部評級資料為基礎,根據(jù)本行評級政策和方法,對借款人的信用等級進行更細致的劃分。對每個授信客戶和每筆授信業(yè)務的評級,除作為信貸決策的重要考慮因素外,還以此為依據(jù),進行授信定價、提取呆帳準備金、配置資本金等。
　　國際活躍銀行參照外部評級機構(如Moody’s和S&P)方法,結合自身特點制訂內(nèi)部評級體系,通過綜合運用各種評級工具,實現(xiàn)評級尺度定量化。如法國興業(yè)銀行并不是簡單地以財務報表作為評級的唯一根據(jù),而是開發(fā)出財務分析模型、經(jīng)濟模型、支持度模型和國家風險模型等四個模型,對借款人進行綜合的分析。
　　4.建立模型分析專業(yè)隊伍和信息系統(tǒng)
　　部分國際活躍銀行設立了定價模型(或模型分析)團隊。由數(shù)學、統(tǒng)計、計算機等多名博士或專業(yè)人士為整個集團的模型進行服務。例如蘇格蘭皇家銀行(RBS)有一個行業(yè)分析團隊,共由40人左右的專家構成。通過行業(yè)分析組的研究,為業(yè)務部門推薦全行業(yè)排名前5-10名的企業(yè)情況。業(yè)務部門可根據(jù)名單,對優(yōu)質客戶立即著手進行跟蹤,力圖盡快建立客戶往來。
　　(三)風險管理組織與文化
　　國際活躍銀行的信貸風險管理組織架構模式,可分為三個相互關聯(lián)而又相互制衡的層次:決策層(專門負責風險政策的制定、檢查)、執(zhí)行層(負責具體的信貸業(yè)務)和監(jiān)督層(負責監(jiān)控業(yè)務執(zhí)行部門的風險控制水平)。首先,在決策層,由董事會領導下的風險管理委員會、信貸管理委員會等設定信貸風險管理策略。其次,在執(zhí)行層和監(jiān)督層,信貸業(yè)務由相對獨立而又有機結合的三個模塊構成:第一模塊,根據(jù)信貸政策進行信貸營銷、客戶關系管理;第二模塊,對信貸業(yè)務風險進行監(jiān)控;第三模塊,負責信貸業(yè)務的具體發(fā)放。這種模式可以從風險控制角度來實行全面的審貸分離,又能保證內(nèi)部溝通渠道的暢通,并及時、全面、系統(tǒng)地進行內(nèi)部檢查和稽核。
　　1.決策層
　　從國際活躍銀行來看,由作為最高權力機構的董事會對全行的風險控制負最終責任,董事會下設風險管理委員會等相關機構,負責制定風險管理策略(包括業(yè)務指引、額度設置、績效考核目標等)。
　　瑞士銀行集團(UBS)高層管理架構分為集團董事會和集團執(zhí)行董事會(執(zhí)行層面)。董事會負責公司風險管理基本原則、方針等,下設的執(zhí)行董事會具體貫徹執(zhí)行,包括批準核心政策、分拆風險限額給各業(yè)務部門、全面管理全集團的風險。
　　花旗集團設有風險窗口委員會,作為審議本行風險承受能力與風險政策的最高機構,檢查和評價本行的所有風險。該委員會的工作包括三大部分:在全球范圍內(nèi)評估花旗集團所處的外部環(huán)境;評估公司各類風險窗口;議定公司期望的風險窗口水平并隨之決定相應措施進行調(diào)整。
　　2.執(zhí)行層
　　國際活躍銀行的執(zhí)行層有如下特點:
(　　1)緊密貼近市場
　　風險管理執(zhí)行人員(機構)與業(yè)務部門聯(lián)系緊密或本身就設置在業(yè)務部門內(nèi)部,保證了風險管理不會脫離市場。比如,RBS在每個業(yè)務板塊均設有風險官,通過他們直接審批自己權限內(nèi)的貸款申請,并可根據(jù)公司的年經(jīng)營額及所申請貸款的金額不同,在自己權限內(nèi)進行審批。通過這種方式,可以保證風險部門的人員與前線業(yè)務部門盡可能相靠近,有利于其對客戶、業(yè)務、貸款背景最直接、最客觀的了解,從而保證對各風險因素最有利的控制。
　　(2)全口徑的風險控制集中化
　　國際活躍銀行最基本的共同點是對各類風險都實行了集中、統(tǒng)一的管理。例如UBS對集團內(nèi)部的風險分類,根據(jù)業(yè)務風險和內(nèi)部風險的不同特性,將所有風險劃分成為業(yè)務風險和內(nèi)部風險。集團的首席風險官(CRO)對市場、操作和信用三大風險進行總負責。
　　再如美洲銀行,風險管理部門在四大業(yè)務線設立風險執(zhí)行官,負責各自業(yè)務線中風險的監(jiān)控職責。同時風險管理部也委任上述風險執(zhí)行官監(jiān)控全集團范圍內(nèi)的信用、市場和操作風險。
　　(3)強調(diào)風險管理的獨立性
　　獨立性是風險管理體系能夠有效發(fā)揮作用的重要保證,風險管理在銀行內(nèi)部處于較高層次和地位是其保持獨立性的重要保障。德意志銀行風險管理的基本原則之一是保持風險控制的獨立性。這種獨立性主要表現(xiàn)在風險管理的職能、人員和機構、報告路線等方面。
　　國際活躍銀行的風險管理人員的任命、考核、調(diào)動等一般在風險管理系統(tǒng)中決定,派出到各地區(qū)總部或分行的風險管理人員也不受當?shù)仡I導的制約。這就從人事制度上保證了風險管理的獨立性。風險管理工作,包括信息的傳遞、風險管理方針政策的施行、授信項目的審批等,一般都在風險管理系統(tǒng)內(nèi)進行,不受分行或業(yè)務部門負責人的干預。
　　(4)貫徹“明確個人責任”的原則
　　花旗銀行對產(chǎn)品風險經(jīng)理、地區(qū)風險經(jīng)理等制定了具體的責任和義務,如:產(chǎn)品風險經(jīng)理要設定風險限額和進行限額控制,履行風險分析責任、政策和流程控制責任;地區(qū)風險經(jīng)理負責貫穿于這一地區(qū)所有產(chǎn)品的市場風險管理;作為當?shù)仫L險管理委員會的市場風險管理方面的代表,在所在地區(qū)充當風險管理協(xié)調(diào)人。在這種明確的個人責任制度下,審批過程變得簡潔、高效,不會出現(xiàn)推諉扯皮現(xiàn)象,也不會出現(xiàn)形式上集體負責,事實上無人負責的問題。
　　3.監(jiān)督層
　　在監(jiān)督層面,國際活躍銀行有的通過董事會領導下的稽核委員會進行監(jiān)督,也有的通過董事會風險管理委員會領導下設的監(jiān)督檢查部門履行監(jiān)督檢查職能。一般都與業(yè)務部門、風險管理部門保持獨立。
　　例如UBS集團,集團內(nèi)部稽核部門的設置是獨立于集團內(nèi)其它任何部門的。該部門主管直接向集團董事會主席報告,同時協(xié)助董事會對執(zhí)行層面的內(nèi)部控制事項進行及時的掌握和監(jiān)控,特別是在評估集團內(nèi)控機制有效性方面。該部門還為風險管理、控制流程、法律法規(guī)、以及是否符合監(jiān)管當局的規(guī)定方面提供獨立的評估體系,負責向董事會和公司治理委員會遞交年度審計報告和半年經(jīng)營報告。該部門通過和主席辦公室以及稽核委員會成員的密切溝通,向他們提供集團內(nèi)控方面的重要事項動態(tài)及有關解決方案,同時還和瑞士聯(lián)邦國家委員會或其它銀行監(jiān)管部門保持良好的往來。
　　二、我國銀行風險管理框架建設的原則
　　在風險管理流程方面,應結合國際通行經(jīng)驗和中國的實際國情,制定行之有效、監(jiān)控到位,包括授信發(fā)起、授信審批、授信發(fā)放、貸后管理、授信收回在內(nèi)的風險管理流程。在授信發(fā)起環(huán)節(jié),通過“項目庫”和客戶信用評級嚴格授信準入管理;在授信審批環(huán)節(jié),通過獨立的盡責審查、民主的授信評審、嚴格的決策紀律和問責制有機結合,保證授信決策的科學有效;在授信發(fā)放環(huán)節(jié),由獨立的授信執(zhí)行部門負責放款審核;在授信收回環(huán)節(jié),由專業(yè)的資產(chǎn)保全隊伍進行催收、核銷。對于零售授信客戶,區(qū)別不同產(chǎn)品實施不同的審批模式。對于風險相對較低的個人消費類貸款和小金額個人經(jīng)營類貸款,可由零售貸款中心進行審批;對于大金額的個人經(jīng)營類貸款和全部法人類零售貸款,按照公司客戶授信審批程序執(zhí)行。
　　在風險管理技術方面,應建立內(nèi)部客戶信用評級體系,設定信用等級及評價標準,根據(jù)企業(yè)償債能力、獲利能力、經(jīng)營管理、履約記錄、發(fā)展能力和潛力等方面的指標,確定客戶的綜合評分,修正、確定客戶信用等級,通過在線評級系統(tǒng)實現(xiàn)客戶評級。根據(jù)監(jiān)管要求,建立風險資產(chǎn)分類體系,盡可能增加量化因素,準確評價資產(chǎn)分類。授信資產(chǎn)風險分類應涵蓋全部資產(chǎn),包括表內(nèi)及表外,信貸及非信貸資產(chǎn)。可借鑒國際財務報告準則方法,嘗試采用貼現(xiàn)現(xiàn)金流、遷移矩陣方法等進一步完善風險資產(chǎn)分類方法。在信貸組合管理方面,應按照風險分散、風險預警和風險調(diào)整后的資本回報率最佳原則,探索實行信貸組合管理,開發(fā)組合管理模型,建立組合管理系統(tǒng),應用于實際的信貸決策、資產(chǎn)結構調(diào)整中。
　　隨著市場化、股份制改革步伐的加快,中國商業(yè)銀行風險管理體系的改造勢在必行,框架設計和機制改革工作迫在眉睫、任重道遠。在建立風險管理框架的基礎上,按照全流程的理念,構建信用風險管理各組成機制,包括準入退出機制、風險評價機制、授信決策機制、監(jiān)控預警機制、組合管理機制、資產(chǎn)證券化與信用衍生機制,如圖1所示。
　　
　　三、我國銀行風險管理框架建設的內(nèi)涵
　　1.明確風險管理戰(zhàn)略
　　應制定銀行的風險管理體系建設綱要,明確提出風險管理的理念和戰(zhàn)略,并通過宣傳培訓,使其深入人心。要按照風險管理戰(zhàn)略,推動風險管理體系的建設,確定風險偏好、風險管理框架、風險管理運行機制、風險管理目標等核心問題,建立KRI(關鍵風險管理指標)體系,推進風險管理長效機制建設。
　　2.建立風險管理架構
　　建立風險管理最高決策機構,確立大風險管理體系。按照商業(yè)銀行良好公司治理機制的要求,健全風險管理組織體系。如,可在董事會下設立風險政策委員會。董事會及下設的該專業(yè)委員會是銀行風險管理體系的核心,覆蓋信用風險、市場風險、操作風險等各類風險管理。建立風險管理模塊,分類指導,差別運作。強化對海內(nèi)外分支機構的垂直式管理。由總行對全球風險管理進行總體規(guī)劃,區(qū)分海內(nèi)外機構特點,加強系統(tǒng)管理。通過資格認定、績效考核、政策制定、授信審批、業(yè)務指導、專項檢查和調(diào)研等方式,加強對海內(nèi)外分支機構的垂直式管理,強化風險管理的獨立性。

　3.完善風險管理政策
　　提出風險管理政策、制度目標框架及其實施規(guī)劃,啟動風險管理政策制度庫和政策制度電子平臺的建設。制定政策分層方案,推進各層面的政策制度建設。
　　對風險管理規(guī)章制度進行全面梳理,初步形成完整、明確的政策制度體系,增強制度的完整性、科學性、有效性和可操作性。
　　支持授信業(yè)務發(fā)展,適時調(diào)整、規(guī)范、創(chuàng)新政策制度。對已有的政策制度不適應業(yè)務發(fā)展的,及時進行調(diào)整;對業(yè)務創(chuàng)新需要相應的制度,及時予以規(guī)范;對業(yè)務發(fā)展需要在監(jiān)管政策制度方面有所突破的,及時研究。
　　4.改造風險管理流程
　　按照集中化、專業(yè)化、扁平化、垂直化的原則,逐步推進授信全流程各環(huán)節(jié)的改革。解決授信全流程各環(huán)節(jié)的職責劃分,兼顧決策程序的完整與審批效率,提高決策的科學性,加強對決策各環(huán)節(jié)的后評價。
　　結合不良資產(chǎn)的分布情況和形成原因,可考慮調(diào)整授信決策程序,實施授信決策的集中化。調(diào)整授權管理模式,實施客戶總量授權,推行總量審批方式,加強授信總量風險控制、提高審批效率。對公司客戶授信可實行邏輯集中審批,建立專業(yè)審批人授權管理體制。
　　作為授信流程整合的配套工程,可改革授信評審委員會制度,對授信評審委員實行專職化,對授信評審資源進行統(tǒng)籌調(diào)配。制定授信審批材料的格式化、規(guī)范化要求,完善業(yè)務部門評估報告和風險部門審查報告的標準格式,明確授信審批標準。
　　
　　除了授信決策環(huán)節(jié)外,對貸前、貸中、貸后的全流程進行梳理,從授信發(fā)起、授信審批、授信發(fā)放、貸后管理、資產(chǎn)保全、授信收回各授信環(huán)節(jié)進行細分,實施前、中、后臺相互分離、相互制約的改革,有效降低授信業(yè)務的操作風險。全流程信用風險管理的關鍵環(huán)節(jié)如圖2所示。
　　5.創(chuàng)新風險管理技術
　　調(diào)整細化客戶評級指標體系。開發(fā)在線客戶信用評級系統(tǒng),將所有客戶評級信息在總行集中。調(diào)整風險分類的基本方法和標準。盡快實現(xiàn)如下轉變:由五級分類向實行內(nèi)部撥備轉變,由內(nèi)部撥備向按照銀監(jiān)會要求實際計提撥備轉變,并進一步向按照國際會計準則計提準備金轉變。細化公司貸款五級分類標準,擴大五級分類范圍,將表外資產(chǎn)納入五級分類管理,制定非信貸資產(chǎn)風險分類標準,對各項墊款、貿(mào)易融資、票據(jù)融資(貼現(xiàn)押匯)和信用卡透支業(yè)務進行五級分類,制定統(tǒng)一的分類指引,加強對基層機構的培訓、調(diào)研和指導。研發(fā)風險分類評估模板,提高風險分類量化水平。
　　可考慮與外部機構合作研發(fā)組合管理模型,試行信貸組合監(jiān)測管理,按季對公司信貸組合的歷史違約率和風險調(diào)整后監(jiān)管資本收益率進行監(jiān)測,從行業(yè)和地區(qū)兩個維度進行風險預警和評估報告,在此基礎上制定行業(yè)和地區(qū)風險監(jiān)測指標,提高總行層面組合管理工具的速度和效率。深入研究巴塞爾新資本協(xié)議和資產(chǎn)組合管理等基礎理論,逐漸縮短與國際先進銀行的差距。
　　6.嚴密風險資產(chǎn)監(jiān)控
　　建立監(jiān)控系統(tǒng),完善監(jiān)控機制。在監(jiān)控手段上,從依賴手工報表進行靜態(tài)監(jiān)控,轉變?yōu)橥ㄟ^系統(tǒng)進行動態(tài)監(jiān)控,確定監(jiān)控指引,明確監(jiān)控重點。在全面監(jiān)控的基礎上,按不同標識分類,重點監(jiān)控大額貸款、集團客戶貸款、關注類貸款和借新還舊貸款,特別對以上幾個屬性都有的貸款進行重點監(jiān)控和分析。建立潛在不良項目庫、不良大戶監(jiān)控庫等。定期對新發(fā)生不良進行分析,建立新發(fā)生不良項目庫,及時掌握新發(fā)生不良授信情況。
　　不斷增加監(jiān)控深度。明確分支機構風險管理部分績效考核指標,對授信發(fā)展情況、新發(fā)生不良情況、大客戶授信情況進行定期監(jiān)控,加強對不良貸款的成因分析,對資產(chǎn)質量真實性進行檢查。推進客戶風險預警機制建設。建立負面信息網(wǎng)和經(jīng)濟情報預警平臺,提高風險預警和提示的水平。
　　7.建設風險信息系統(tǒng)
　　應制定風險信息系統(tǒng)的建設規(guī)劃,整理提出全口徑風險管理的數(shù)據(jù)需求,推進信息電子化進程。提出授信業(yè)務數(shù)據(jù)庫建設的需求和具體方案、預算,推進數(shù)據(jù)庫的建設,建立資產(chǎn)質量監(jiān)控系統(tǒng)和全流程的授信處理系統(tǒng)。針對風險管理信息技術存在的薄弱環(huán)節(jié),制定風險管理技術實施計劃,并按計劃推進各項工作,包括數(shù)據(jù)差異分析和構建風險管理信息數(shù)據(jù)平臺,基于法定資本的資產(chǎn)組合管理,開展違約率測算、信貸系統(tǒng)數(shù)據(jù)清理、風險預警系統(tǒng)的開發(fā)及專業(yè)統(tǒng)計軟件的引入等。
　　8.培養(yǎng)風險管理專業(yè)隊伍
　　完善風險管理組織體系建設。建立一支風險管理專業(yè)隊伍,通過多種方式不斷提高風險管理人員的專業(yè)素質和專業(yè)能力。建立風險管理專業(yè)序列。加強對分支機構的管理,制定風險管理負責人資格認定辦法,強化監(jiān)管責任。加大法規(guī)宣傳教育等。充實專業(yè)人才,優(yōu)化風險管理人員結構。培養(yǎng)一批授信決策專業(yè)人員,包括盡責審查人員、授信評審人員、專業(yè)審批人員隊伍的建設。增強授信評審的獨立性和專業(yè)性,為問責審批人提供更加充分的專業(yè)支持。通過考試選撥、統(tǒng)一培訓,建立評級人員專業(yè)隊伍。。
　　9.傳播風險管理文化
　　倡導全員的風險管理文化,培養(yǎng)全員的風險理念,提高風險管理的知識水平和專業(yè)能力。結合績效考核,建立風險管理考核體系和后評價體系,及時采取有針對性的措施,解決風險管理中存在的問題和困難。
　　更新觀念,平衡業(yè)務發(fā)展和風險管理的矛盾,由重審批向重全程管理轉變,由重單筆業(yè)務、單個客戶的管理逐步向重資產(chǎn)組合層面的管理轉變。