erp項目管理論文

　　到目前,erp項目管理已成為企業(yè)發(fā)展不可或缺的重要組成部分。這是學習啦小編為大家整理的erp項目管理論文，僅供參考!

　　erp項目管理論文篇一

　　論企業(yè)ERP項目管理的特點及其操作要領

　　摘 要:分析討論了ERP項目與傳統(tǒng)項目在目標、供應商的重要性、項目組織及人員構成、生命周期上的不同,得出ERP項目管理具有目標與企業(yè)經(jīng)營目標的一致性、屬于“一把手工程”、系統(tǒng)選型的重要性、注重團隊建設以及具有持續(xù)性等特點。根據(jù)工作實踐,提出在ERP項目管理過程中藥注意項目范圍的把握、應用方案的選擇、項目質量與風險的控制、基礎數(shù)據(jù)準備、注重ERP項目的持續(xù)改進等操作要領。

　　關鍵詞:ERP項目;管理;特點;操作要領

　　ERP系統(tǒng)項目作為信息系統(tǒng)項目的一種,具有一般項目的所有特點,它是項目管理在企業(yè)領域的應用。ERP系統(tǒng)項目就是指構建基于ERP應用系統(tǒng)的企業(yè)管理運作體系和流程,項目的實施需要關鍵業(yè)務部門和核心業(yè)務人員的參與。項目發(fā)起人通常是企業(yè)最高層領導,由發(fā)起人授權的高層經(jīng)理擔任項目經(jīng)理。項目發(fā)起人希望通過ERP應用系統(tǒng)的實施提高管理水平,實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略經(jīng)營業(yè)務目標。

　　一、ERP項目與傳統(tǒng)項目的差異

　　(一)目標不同

　　傳統(tǒng)的項目管理具有獨立明確的項目目標,而ERP項目作為提高企業(yè)管理水平的應用系統(tǒng)項目,它的目標必須與企業(yè)的經(jīng)營管理目標聯(lián)系起來,這個目標不是獨立存在的,和企業(yè)經(jīng)營管理目標密切相關,并且隨著企業(yè)經(jīng)營目標的改變而改變。

　　(二)供應商的重要性不同

　　傳統(tǒng)的項目管理通常由多個供應商提供不同的產(chǎn)品,如果發(fā)現(xiàn)質量問題可以及時更換合格產(chǎn)品或直接更換供應商。ERP項目的供應商只有一個,選擇合適的ERP產(chǎn)品是整個項目成敗的關鍵,在項目實施過程中才發(fā)現(xiàn)問題會直接導致項目的失敗。

　　(三)項目組織及人員構成不同

　　傳統(tǒng)的項目一般由專職人員組成,項目組織內(nèi)部有明確的分工,組織結構為職能型,ERP項目一般由公司各職能部門的關鍵人員組成,他們既是項目組織的成員,又不脫離公司組織結構一般為網(wǎng)絡型組織。

　　(四)項目領導者權限不同

　　傳統(tǒng)項目的領導者具有絕對的控制權和決策權,ERP項目的領導者不一定是公司的決策者,更多運用非職權因素領導項目小組。ERP項目成員既具有ERP項目管理的任務,又要完成本職的業(yè)務工作;既要服從ERP項目經(jīng)理的指示,又受本部門領導的約束

　　(五)生命周期不同

　　傳統(tǒng)的項目管理在項目目標達成后通常會解散項目組織。ERP項目是一個長期的項目,在ERP項目取得成功以后需要不斷的改進和提高才能滿足企業(yè)管理發(fā)展的需要,在ERP項目交付以后并不解散項目組織。

　　二、ERP項目管理的特點

　　ERP項目和傳統(tǒng)項目的差異導致了ERP項目管理與傳統(tǒng)項目管理的差異,和傳統(tǒng)項目管理相比,ERP項目管理具有自身的特點。

　　(一)ERP項目的目標與企業(yè)經(jīng)營目標的一致性

　　ERP項目作為管理信息系統(tǒng),是提高企業(yè)管理水平的工具。ERP項目的目標必須與企業(yè)經(jīng)營管理的目標相一致,才能取得真正的成功。通過管理分析工具的幫助,確定了未來的戰(zhàn)略目標后,企業(yè)形成了三層目標體系。ERP項目目標的制定是建立在企業(yè)業(yè)務操作層目標基礎上的,通過對業(yè)務操作層的業(yè)務支持,幫助管理控制層監(jiān)控目標完成情況,從而達到戰(zhàn)略層的戰(zhàn)略目標。

　　(二)“一把手工程”

　　項目經(jīng)理的職能職權決定了他不可能對關鍵管理問題作出決策,正是由于ERP項目與傳統(tǒng)項目的這個差異,常常導致ERP項目管理的失敗,賦予項目經(jīng)理充分的管理職權是ERP項目管理成敗的關鍵因素之一。企業(yè)的最高層領導者必須清醒得認識到ERP項目是“一把手工程”的重要性,才能取得項目管理的成功。

　　(三)系統(tǒng)選型的重要性

　　ERP產(chǎn)品的正確選擇對ERP項目的成敗至關重要,系統(tǒng)的選型在項目的初期就必須完成,而且在項目的以后階段不可能進行更改,所以選型過程必須科學合理。ERP產(chǎn)品是否與企業(yè)需求匹配是關鍵考慮的因素,另外選擇產(chǎn)品所采用的IT技術是否具有前瞻性和ERP產(chǎn)品提供商的生命力也是必須考慮的因素。

　　(四)業(yè)務流程重組BPR的必要性

　　應用ERP與企業(yè)的員工素質、經(jīng)營機制、管理模式、管理方法、業(yè)務流程、過程控制、組織結構、規(guī)章制度和職責權利等方面,有著密切的關系。如果這些問題在建立ERP系統(tǒng)的同時不能得以有效的改進、提高和創(chuàng)新,那么ERR是不能有效地提高管理水平和整體素質的。因此應用ERP必須實行BPR,確保企業(yè)有一個科學規(guī)范的管理基礎。

　　(五)ERP項目的團隊建設

　　任何項目都需要一個穩(wěn)定和專業(yè)的團隊,ERP項目對項目的團隊建設提出了更高的要求。ERP項目團隊的人員都是業(yè)務專業(yè)人員,但是對于ERP項目而言他們一般都缺乏經(jīng)驗,如何在項目管理過程中盡快使他們掌握ERP系統(tǒng),保證項目順利完成,是項目經(jīng)理和顧問團隊必須認真對待的問題。系統(tǒng)的培訓方式可以幫助達到提高技能的目的。ERP項目是個系統(tǒng)工程,需要項目實施小組的所有成員緊密合作,相互配合才能取得成功,高效的實施團隊是ERP項目管理成功的條件之一。

　　(六)項目管理的持續(xù)性

　　ERP項目交付以后并不意味著項目的終結。許多項目在交付時符合企業(yè)當時的要求和目標,但是隨著企業(yè)環(huán)境的不斷變化,企業(yè)的經(jīng)營情況發(fā)生改變,如果不能及時調整ERP系統(tǒng)和業(yè)務流程,就不能適應企業(yè)的發(fā)展。這也是有些項目最終失敗的原因。ERP項目管理的持續(xù)改進特性要求項目在交付后繼續(xù)提高和改善。

　　三、實施ERP應注意解決好的問題

　　(一)項目范圍的把握

　　鑒于ERP項目的目的是滿足企業(yè)管理需求,所以對于項目范圍的把握企業(yè)本身最有發(fā)言權。企業(yè)對項目范圍的控制首先應該考慮關鍵業(yè)務需求,并緊緊圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標及核心業(yè)務。另一方面,也要防止服務提供商缺少信用意識和戰(zhàn)略合作意識,縮小項目范圍,損害企業(yè)從ERP中獲益。

　　(二)應用方案的選擇

　　對于企業(yè)來說,應用方案的選擇應考慮正確的軟件產(chǎn)品選型。而軟件產(chǎn)品的選擇需要綜合考慮各方面的因素,如ERP產(chǎn)品的技術先進程度、功能和特性、供應商的實力、與其他系統(tǒng)的接口、升級方便程度等各個方面,最重要的是要考察基于軟件產(chǎn)品的應用解決方案對需求的滿足程度。

　　(三)項目質量與風險的控制

　　ERP項目的潛在風險因素很多,比如業(yè)務流程設計失敗、企業(yè)全范圍的數(shù)據(jù)集成失敗、培訓不足、項目實施阻力大、缺乏高層管理人員的支持、項目范圍失控、客戶化失控等等,這些現(xiàn)象的出現(xiàn)從根本上說會使項目管理過程無法可依,容易導致責任不清,遇到困難時業(yè)主及實施方互相推諉造成的。相反地,在項目管理控制程序的框架下進行實施則能有效控制項目風險。

　　(四)ERP項目實施過程中的BPR

　　理論意義上的BPR是業(yè)務流程重組(Business Process Reengineering),但實際操作中,在IT系統(tǒng)建設過程中進行真正意義上的BRP對于項目本身來說存在很大的風險?；诹鞒讨亟M結果的ERP系統(tǒng)建設過程中的BPR就變成了對已經(jīng)確定的業(yè)務流程的一種評估和優(yōu)化,以加快項目進度。

　　(五)基礎數(shù)據(jù)準備

　　作為一個企業(yè)系統(tǒng),需要考慮企業(yè)范圍的數(shù)據(jù)集成。這種集成的具體表現(xiàn)就是靜態(tài)數(shù)據(jù)的結構,所以系統(tǒng)的架構性靜態(tài)數(shù)據(jù)的設置極為重要,內(nèi)容也較繁雜,包括應用基本設置、企業(yè)設置、物料設置、客戶設置、供應商設置、財務設置、制造設置等等。

　　(六)培訓

　　培訓應貫穿于項目始終。培訓分關鍵用戶與一般用戶兩個層次,其中的關鍵用戶通常是業(yè)務流程確定與基礎數(shù)據(jù)定義、準備的參與者,甚至是決策者,對這部分人員的培訓需要高度重視。

　　(七)客戶化開發(fā)的控制與報表開發(fā)

　　幾乎沒有一個軟件產(chǎn)品可以完全適合企業(yè)的所有需求。盡管客戶化開發(fā)不可避免,但是客戶化必須適度。企業(yè)業(yè)務需求千差萬別,很少有ERP產(chǎn)品能夠有現(xiàn)成的報表涵蓋企業(yè)的報表需求,所以報表開發(fā)成為項目實施過程中一個十分重要的環(huán)節(jié)。

　　(八)ERP項目的持續(xù)改進

　　ERP項目的實施與使用具有明顯的階段性,目前大量企業(yè)的ERP項目在上線運行后就認為是成功了,實施方也會從項目中退出來,僅僅提供運行支持性的服務,企業(yè)也不再繼續(xù)投入,這是ERP項目實施的一大誤區(qū)。

　　綜上所述,ERP項目的實施是一個復雜的系統(tǒng)工程,一個成功的ERP項目建設是長期的工作,在項目實施階段,從項目管理角度看,上述的關鍵因素需要重點關注和控制,上線運行并不是項目的結束,相反,它是企業(yè)充分發(fā)揮ERP系統(tǒng)效益的起點,因此關注并繼續(xù)加大對ERP項目的持續(xù)改進投入是十分必要的。

　　參考文獻:

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　　erp項目管理論文篇二

　　淺談ERP項目管理在企業(yè)中的應用

　　摘 要：隨著市場經(jīng)濟的不斷變革，企業(yè)也需要通過改革的方式來調整企業(yè)結構。許多企業(yè)通過EPR途徑更新企業(yè)管理思想，改善經(jīng)營方式、組織結構，以適應信息化的企業(yè)發(fā)展環(huán)境。雖然EPR系統(tǒng)在發(fā)達國家中的成功率高，但是中國企業(yè)中，人們對ERP的認識和使用上存在些問題。為此，需要對EPR系統(tǒng)在中國企業(yè)中的應用進行全面的研究。

　　關鍵詞：ERP系統(tǒng) EPR應用 項目管理

　　中圖分類號：F270.7 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3791(2014)09(c)-0121-01

　　隨著21世紀的到來，國與國之間的競爭和國內(nèi)企業(yè)間的競爭日益激烈，而信息化和現(xiàn)代科學技術的快速發(fā)展，使得企業(yè)的管理也開始更專業(yè)化、信息化。實施ERP系統(tǒng)是一個管理性和技術性相輔相成的工程，它具有先進的管理思想，能過全面提高企業(yè)的生產(chǎn)效率和企業(yè)的管理品質。ERP作為一種管理工具或是先進的管理系統(tǒng)，需要對ERP有一個全面的了解，并且在應用過程中的細節(jié)問題進行進一步的探討，使之成為現(xiàn)代企業(yè)技術發(fā)展的有利支柱。

　　1 ERP概述

　　ERP的中文意思是企業(yè)資源計劃。它以信息技術為基礎，以管理會計給核心，利用先進的管理思想，全面收集企業(yè)資源信息，為企業(yè)提供全方位的系統(tǒng)化平臺。ERP的概念可以從三個角度定義，分別是管理思想、軟件產(chǎn)品和管理系統(tǒng)，第一個是在20世紀90年代初由美國著名的Garter Group Inc提出的一套企業(yè)管理系統(tǒng)體系標準，旨在MRPⅡ基礎上進一步形成面向供應鏈的管理思想;第二個是綜合應用客戶機/服務機體系、關系數(shù)據(jù)庫結構、面向對象技術、圖形用戶界面、第四代語言、網(wǎng)絡通訊等信息產(chǎn)業(yè)成果，其軟件的靈魂便是ERP管理思想;第三個是將企業(yè)管理思想、業(yè)務流程、基礎數(shù)據(jù)、人力物力、計算機硬件綜合為一體的企業(yè)管理系統(tǒng)。

　　2 ERP應用于企業(yè)的必要性

　　2.1 企業(yè)追求的目標

　　在激烈競爭的內(nèi)外環(huán)境下，企業(yè)要想提高競爭力的主要方法就是加強管理，從管理方法、管理模式、運行手段和工具等方面進行全方面的改革。無論是中國還是國外的信貸銀行還是散戶投資人，他們最終關注的就是他們投資是否安全和增值，這也是企業(yè)追求的目標。在這個信息化的時代中，企業(yè)可以通過互聯(lián)網(wǎng)、通過自己的ERP系統(tǒng)更加深入、全面地的掌控和調整企業(yè)的整個管理經(jīng)營方式，并對所擁有的各種資源充分有效的利用，能夠有效的提高管理效率，從而進一步地達到企業(yè)追求的目標。

　　2.2 政府需要企業(yè)實施ERP

　　對于國有企業(yè)而言，國家就是企業(yè)的所有者或者是投資人，他們同樣希望通過信息化高效地掌握企業(yè)的運行狀態(tài)，以便于管理與監(jiān)督。對于其他企業(yè)而言，政府也可以通過它在稅收和信用兩方面對其進行監(jiān)督。

　　2.3 市場鏈需要企業(yè)實施ERP

　　建立一個企業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈，首先在確定產(chǎn)業(yè)鏈的核心，而核心就是我們的大型企業(yè)集團，核心的上端就是聯(lián)合的優(yōu)秀供應商，下端是聯(lián)合的廣大客戶群。在這個完整的供應鏈中，企業(yè)間的信息需要共享，而ERP能夠保持這種連接，保證產(chǎn)業(yè)鏈的正常運行。

　　3 成功實施ERP的對策

　　3.1 企業(yè)領導的重視

　　企業(yè)領導的重視就是所謂的“一把手工程”。在企業(yè)內(nèi)外形勢迫切需要的情況下，企業(yè)的一把手即最高領導的強烈要求和大力支持，能夠大大增加實施ERP的信心。ERP是一個龐大的信息系統(tǒng)工程，需要大量的人、財、物的投入，且是一次全方面的改革，若沒有強烈的決心，沒有高層的決策和支持，是不可能順利進行的。

　　3.2 選擇好的軟件和管理咨詢公司

　　在購買軟件之前，對軟件的原理要了解和理解到位，同樣要分析企業(yè)自身的特點，分析企業(yè)的需求方向，了解企業(yè)目前急需解決的問題。根據(jù)掌握的企業(yè)情況再購買適合企業(yè)的軟件，以幫助企業(yè)解決實際問題。企業(yè)需要選擇好的管理咨詢公司，讓他們根據(jù)公司情況幫助完成整體的規(guī)劃計劃，對企業(yè)的領導和員工進行ERP理念的培訓，讓他們?nèi)娴牧私夂徒邮蹺RP管理系統(tǒng)。

　　3.3 業(yè)務優(yōu)化重組

　　業(yè)務的重組是對企業(yè)業(yè)務營運方式的重新思考和再設計，這種重組不是任意的，需要遵循基本原則：必須要以企業(yè)的目標為方向調整，并且取得高層領導的同意與支持，采取正確合理的方式進行重組。與此同時，要避免重組動作過大，這種變革通常會很大，在考慮整體利益時，一定會改變局部利益，但是絕對支持的人非常少，員工對未來的利益不確定，因此會留戀舊的管理方式，所以不要激進地強迫，要采用漸進的方法，給員工接受的時間，這樣才能順利的進行其他工作;實施進度避免過快，要進行長遠長久的指導，完成現(xiàn)階段企業(yè)的業(yè)務量，不能超前完成，否則會因為基礎工作跟不上后期工作而陷入困境。所以最好的做法是由管理咨詢公司在ERP實施前對企業(yè)進行長時間的調研，提出適合企業(yè)重組的管理方案。

　　3.4 提高員工素質

　　在實施ERP過程中，人為因素是最重要的。不管ERP系統(tǒng)是多么高科技和先進便捷，但它畢竟是一種工具，它需要企業(yè)的領導和員工的接受和重視，需要人為地操作和貫徹實施。如果員工的素質低，達不到標準，那么它也不能很好地發(fā)揮作用;再比如，企業(yè)的有些領導對新采取的政策和管理方式有抵觸情緒和意見時，下面的員工就會遇到點困難上行下效，難免會對工作的開展造成阻礙;如果工作人員缺少敬業(yè)精神、責任心和有不端正的工作態(tài)度，就會導致基礎工作進行困難，最終影響到整個系統(tǒng)的正常運行。

　　4 結語

　　總而言之，ERP代表了先進的管理思想、模式和技術，采用ERP是順應和適應企業(yè)的自身發(fā)展的需要，能夠提高企業(yè)整理管理效率和增強企業(yè)在市場中的競爭力。隨著市場經(jīng)濟的不斷變革，ERP體統(tǒng)是每個企業(yè)不可或缺的管理工具，可喜的是不僅在國外，在中國的發(fā)展也非常迅猛的發(fā)展，這種更改管理思想和技術的信息化系統(tǒng)工具為中國的企業(yè)帶來了福音，可以預見中國的經(jīng)濟將會蓬勃發(fā)展。

　　參考文獻

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