房地產(chǎn)財務(wù)管理論文
房地產(chǎn)財務(wù)管理論文
財務(wù)管理指的是企業(yè)在生產(chǎn)運營過程中所采用的成本和費用管理措施和策略，下面是小編為大家精心推薦的房地產(chǎn)財務(wù)管理論文，希望能夠?qū)δ兴鶐椭?/p>
房地產(chǎn)財務(wù)管理論文篇一
房地產(chǎn)財務(wù)成本管理問題探討
一、我國房地產(chǎn)企業(yè)成本管理的現(xiàn)狀
房地產(chǎn)企業(yè)的成本，一般是指開發(fā)一個完整的項目發(fā)生的全部成本，這個成本過程包括項目開發(fā)之前的可行性研究、設(shè)計策劃、項目開發(fā)、完工銷售和售后服務(wù)等過程。每個過程所產(chǎn)生的成本不盡相同，管理控制的方法也不一樣，但是目前我國房地產(chǎn)企業(yè)對項目開發(fā)過程中成本的管理比較粗糙，普遍存在以下兩個方面的問題：一是成本管理思路不清晰，缺乏先進、完整的成本管理體系，習慣于先做完、后結(jié)算的經(jīng)驗型管理，缺乏事前管理、事中控制和事后評估;二是成本管理的內(nèi)容不全面，只關(guān)注某一部分的成本控制，如合同控制進度款的支付，而忽略了如規(guī)劃設(shè)計等其他方面，沒有進行全面的成本控制。
二、房地產(chǎn)企業(yè)成本管理
針對以上問題，筆者以事前、事中、事后三方面控制的管理思路，分析各階段中成本管理存在的問題，為房地產(chǎn)企業(yè)的成本管理提供合理化建議，以供房地產(chǎn)企業(yè)參考。
事前控制：全面預(yù)算管理
前期整體策劃階段是財務(wù)成本管理控制最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，如果開發(fā)產(chǎn)品設(shè)計不合理，開發(fā)產(chǎn)品成本注定會高，要想在施工以后再大幅度地降低成本，相對比較困難，同時在這一階段就要預(yù)算并確定企業(yè)的目標成本，才能對今后的成本進行很好的管控。因此房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)必須從開發(fā)產(chǎn)品的前期整體策劃階段開始，著重考慮設(shè)計、報建、環(huán)境配套、營銷費等，在保證項目質(zhì)量的前提下，力爭企業(yè)利潤最大化，各部門把費用預(yù)算做精作細，預(yù)算作為各部門的工作業(yè)績考核指標。
房地產(chǎn)企業(yè)成本控制的科學手段即預(yù)算管理。房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身的特點，制定適合本企業(yè)的全面預(yù)算管理制度。全面預(yù)算管理，就是指在一個房地產(chǎn)項目開發(fā)的整個過程中，以現(xiàn)金流預(yù)算為基礎(chǔ)，以直接構(gòu)成項目成本的工程成本預(yù)算為核心，以工程進度為節(jié)點，對項目開發(fā)全過程的各個成本進行預(yù)算控制，具體包括工程成本預(yù)算、期間費用預(yù)算、開發(fā)現(xiàn)金流預(yù)算、經(jīng)營成果預(yù)算等等。
而在目前，大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)預(yù)算管理由于全員預(yù)算管理意識薄弱，缺乏完整的全面預(yù)算標準以及合理的預(yù)算數(shù)據(jù)，導致預(yù)算實施效果不佳，沒有發(fā)揮全面預(yù)算的事前控制作用。為解決好以上問題，須注意以下方面：
(1)全面預(yù)算，全員參與。編制預(yù)算必須自上而下、自下而上、上下結(jié)合。具體說來，預(yù)算編制必須由企業(yè)的管理層制定出總目標，然后將目標逐一分解到各部門，各部門的人員則在分解后的預(yù)算目標的引導下，編制各種預(yù)算草案，再將草案報上級審核。在這個審核的過程中，就涉及到預(yù)算的反饋、修改，上下級之間的相互交流和溝通，直至形成最終預(yù)算，經(jīng)最高決策者審批后，成為正式預(yù)算，下達各部門執(zhí)行。這樣制定出來的預(yù)算才會盡可能合理，并且具有一定的強制執(zhí)行力。
(2)全周期預(yù)算，年月分解。由于房地產(chǎn)項目的開發(fā)周期長，而預(yù)算是以項目為單位編制，因此，全面預(yù)算必須是涵蓋整個項目周期的預(yù)算。首先編制項目整個開發(fā)期的預(yù)算，再將預(yù)算按照對開發(fā)進度和付款結(jié)算方式的要求，在開發(fā)周期進行年度、月度的分解，將預(yù)算責任落實到各個部門。
(3)實際執(zhí)行嚴格按照預(yù)算進行控制。編制預(yù)算的直接目的是為了在實際執(zhí)行時有可以參考的控制標準，在編制了合理的預(yù)算標準之后，實際執(zhí)行時就得嚴格按照預(yù)算來進行控制，否則預(yù)算的實施效果就必然大打折扣。在實際執(zhí)行時，必須注意兩點：①合同管控。在簽訂合同時，先要與工程預(yù)算的該類費用預(yù)算額度相對比，在預(yù)算范圍內(nèi)的，可以簽訂，超過預(yù)算范圍內(nèi)的，必須向上級領(lǐng)導匯報，由領(lǐng)導決定簽或不簽或者增加相應(yīng)的預(yù)算;②付款審批。在審批付款合同時，要參考已經(jīng)編制好的項目開發(fā)現(xiàn)金流量預(yù)算計劃，嚴格按照工程進度來支付，避免資金流的中斷。
(4)建立預(yù)算分析和考核機制。事后的預(yù)算分析，也很重要，將預(yù)算數(shù)與實際發(fā)生數(shù)進行對比分析，可以為以后的預(yù)算編制提供合理的依據(jù)。將年度預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果進行分析，與相應(yīng)責任人的績效考核相掛鉤，獎懲結(jié)合，可以激起責任人對預(yù)算的重視，改善預(yù)算的執(zhí)行效果。
2.事中控制：全過程成本管理、按成本性態(tài)控制
編制全面預(yù)算后，在實際的項目開發(fā)開始時，就得進行全過程成本管理。根據(jù)實際情況，房地產(chǎn)企業(yè)的項目開發(fā)過程包括前期整體策劃、購置土地、工程施工、工程竣工、完工銷售等階段，這些階段所消耗的所有資源就構(gòu)成了開發(fā)項目的全過程成本。全過程成本管理要求房地產(chǎn)企業(yè)在開發(fā)過程中的每一個階段，建立全方位的、動態(tài)的成本監(jiān)控。
全過程成本管理基本原則，就是對開發(fā)的每個階段，根據(jù)不同的成本性態(tài)，對成本進行分析、管理，找出成本可以控制的空間，實現(xiàn)成本的有效管理和控制。根據(jù)不同項目的開發(fā)階段，全過程成本主要包括以下幾種性態(tài)：
(1)購置土地的成本管理。購置土地，是項目開發(fā)的基礎(chǔ)。購置土地只會發(fā)生在項目開發(fā)的前期，時間跨期短，屬于一次性成本，但是購置土地所花費的成本直接構(gòu)成項目開發(fā)的主體，對后期的土地開發(fā)、成本的管理和整個項目的經(jīng)營目標的實現(xiàn)也都十分重要。這部分成本的內(nèi)容相對固定，主要包括土地出讓金、土地契稅、拆遷補償費用、中介費、土地登記費等等。其中拆遷費用屬于可控成本，應(yīng)通過項目招標方式進行控制。土地購置成本主要受當?shù)氐牡貎r影響和房價影響，并且主要依靠協(xié)議、招拍掛的方式獲取，沒有太多的控制空間。但在購置土地之前，企業(yè)加大人力進行充分的當?shù)氐貎r和房價的實地成本調(diào)研，編制合理的可承受土地成本，理性選擇，可以避免過高的成本支出，減少不必要的其它土地獲取費用。
(2)規(guī)劃設(shè)計的成本控制。規(guī)劃設(shè)計階段的成本主要包含一些項目整體方案的設(shè)計費、 建筑施工設(shè)計費、地質(zhì)勘察費、報建及其他費用等。在這個階段需要選擇具有市場 經(jīng)濟性的設(shè)計方案。選擇經(jīng)濟合理的方案非常重要，因為規(guī)劃方案一經(jīng)選定，整個項目的后續(xù)成本組成也基本上確定，因此這個階段也比較重要，同樣要進行成本 管理，并且一定是要在規(guī)劃方案設(shè)計過程中加強成本管理，以優(yōu)化規(guī)劃設(shè)計成本。
規(guī)劃設(shè)計階段的成本管控要做好以下 工作：①推行設(shè)計招標，多方案成本對比，選擇盈利性經(jīng)濟性更好的方案;②加強出圖前的審核工作。在出圖前，由專業(yè)人士結(jié)合實地狀況審核，將工程設(shè)計變更的發(fā)生盡量控制在施工之前，減小變更所花費的代價;③結(jié)合預(yù)算控制， 合同限額設(shè)計。合同設(shè)計成本應(yīng)與事先編制的預(yù)算相對比，對于在此限額內(nèi)滿足投資要求和技術(shù)要求的設(shè)計實行獎勵，對于超出此限額的設(shè)計，則可以通過多方論證、談判，采取調(diào)整設(shè)計預(yù)算或協(xié)商報價來實現(xiàn)。
(3)工程施工的成本控制。隨著工程施工的開始，前期準備、土建安裝、基礎(chǔ)設(shè)施、配套設(shè)施等大規(guī)模的成本陸續(xù)投入。這個階段的成本成為繼購置土地之后組成項目成本的另一大主體，多數(shù)時候其金額遠遠高于土地購置，因此該階段的成本管理對整個項目而言顯得尤其重要。
工程施工成本包括開發(fā)產(chǎn)品建筑安裝，原材料及大項輔料的采購，電梯等重大設(shè)備的采購安裝，水、電、煤氣等基礎(chǔ)設(shè)施安裝工程等發(fā)生的可控成本。在采購環(huán)節(jié)，應(yīng)以競標的方式控制采購價格，或者利用施工單位集中采購的優(yōu)勢，在保證質(zhì)量的前提下降低價格。在施工階段應(yīng)明確成本責任的分工與落實，由工程質(zhì)量管控部門全面負責開發(fā)產(chǎn)品的工程質(zhì)量、工期進度和目標成本管理，在保質(zhì)保量按期完成開發(fā)生產(chǎn)任務(wù)的前提下，對目標成本降低的部分實行提成獎勵。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)還應(yīng)加強現(xiàn)場的協(xié)調(diào)、督促和監(jiān)控，提高房產(chǎn)開發(fā)效率和經(jīng)濟效益，避免減少無效管理和無效勞動;控制并審核工程進度款的支付，在辦理工程價款支付過程中如發(fā)現(xiàn)擬支付的價款與合同約定的價款支付方式及金額不符，或與工程實際完工情況不符等異常情況，應(yīng)當及時 報告，不予審核支付。按月或按季度分析各項成本費用的執(zhí)行情況，及時發(fā)現(xiàn)并查明成本費用節(jié)約或超支的原因，采取有效的控制措施，跟蹤 總結(jié) 經(jīng)驗教訓，防止開發(fā)成本超支，降低成本費用，提高經(jīng)濟效益。
施工階段成本費用的任何細微調(diào)整或失控都會影響到較大金額的成本變動。在這個階段中，最容易出現(xiàn)的問題就是設(shè)計變更導致施工變更，工程簽證管控不力導致施工成本超支。為解決設(shè)計變更和工程簽證管控的問題，可以采用以下對策：首先，對設(shè)計變更和簽證進行分類，對應(yīng)不同的處理方式。在保證項目投資要求和技術(shù)要求的范圍內(nèi)，凡是不合理或者不必需的設(shè)計變更和工程簽證就否定，不予執(zhí)行。所以，此過程中的成本控制，應(yīng)在控制投資、保證質(zhì)量、加快進度、提高效益的原則基礎(chǔ)上，嚴格遵守分級審批和互相監(jiān)督的審查原則，加強評審設(shè)計變更的必要性和工程施工變更的可行性。其次，建立工程簽證管理制度。由于工程簽證是工程建設(shè)中具有法律效力的活動，涉及到企業(yè)的經(jīng)濟效益，因此工程簽證管理應(yīng)引起企業(yè)足夠的重視，房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)該明確工程開發(fā)、造價、工程質(zhì)量管理等部門和人員的職責分工，謹慎辦理簽證手續(xù)，確保簽證質(zhì)量，杜絕不實及虛假簽證的發(fā)生。
(4)其他間接開發(fā)成本的管理。這部分成本主要是工程人員的薪酬及福利、資本化利息等費用。資本化利息除了受項目總成本的影響之外，還受項目融資方式的影響，外部融資與內(nèi)部融資的成本不同，其資本化利息的水平也會不同。間接開發(fā)成本的管理，就是要做到合理規(guī)劃融資、投資，提高資金的使用效率，盡最大的可能降低資金的使用成本。
(5)市場營銷和售后服務(wù)的費用管理。工程完工以后，就是市場營銷和售后服務(wù)階段。這個階段只會產(chǎn)生費用，雖不影響成本，但會影響損益，對它的控制也要一并進入成本費用控制過程當中。廣告宣傳費用、銷售人員費用等波動較大，存在一定管理控制操作空間。在這個過程中，在做好各種銷售、運營的成本預(yù)算之后，房地產(chǎn)企業(yè)可以充分利用多種營銷 網(wǎng)絡(luò)和平臺，全方位做好產(chǎn)品推廣。其次，完善各種推廣方式和機制使銷售、運營成本得到良好的管理控制。
3.事后控制：成本分析評估
由于開發(fā)項目竣工驗收后，不再需要工程建設(shè)成本的投入，企業(yè)應(yīng)進行全面的成本管理評估。項目完工以后仍然需要對整個項目開發(fā)的成本進行管理，此時的管理重點在于建立成本分析的指標體系(根據(jù)企業(yè)實際需要建立，如投資回收期、全成本均價等)，分析實際成本與預(yù)算成本之間的偏差，總結(jié)成本管理的成功經(jīng)驗和失敗教訓，積累歷史經(jīng)驗數(shù)據(jù)，供后續(xù)項目的成本管理參考借鑒，同時可以充分調(diào)動員工的積極性，發(fā)揮激勵機制的作用，從而促進各個責任主體在后續(xù)項目中更加積極主動的參與到目標成本管理中。
三、結(jié)語
綜上所述，房地產(chǎn)企業(yè)項目的成本管理就在一個較為清晰的思路下展開，注重事前、事中和事后的整個過程的所有各類成本的管理。在這種管理思路下，成本管理將貫穿于整個項目周期，由粗放式轉(zhuǎn)為精細化，分析各階段成本性態(tài)，分析在總成本中的作用和可控性，針對各自的特點分別管理、分別控制，最大限度地降低房地產(chǎn)企業(yè)項目開發(fā)的總成本，提高行業(yè)成本的管理效率，增強房地產(chǎn)企業(yè)的市場競爭力。
房地產(chǎn)財務(wù)管理論文篇二
房地產(chǎn)財務(wù)成本管理措施淺談
一、房地產(chǎn)財務(wù)成本管理的基本情況分析
財務(wù)成本管理指的是企業(yè)在生產(chǎn)運營過程中所采用的成本和費用管理措施和策略，財務(wù)成本管理從其工作性質(zhì)上可以劃分為財務(wù)成本預(yù)測、核算、控制、計劃、考核、分析、決策等。房地產(chǎn)財務(wù)成本管理需要在財務(wù)管理中數(shù)據(jù)處理是要做好控制和核算工作，相應(yīng)的財務(wù)信息處理后就主要是進行考核和分析，最終形成一個完整的財務(wù)成本管理循環(huán)鏈條，幫助房地產(chǎn)企業(yè)實現(xiàn)全方位的財務(wù)成本管理。而傳統(tǒng)的房地產(chǎn)財務(wù)管理都是采用預(yù)算的方法進行的。財務(wù)成本管理主要目的就是最大程度上縮短預(yù)算，把成本預(yù)算額控制在指定范圍內(nèi)，才能更好的達到有效地提高企業(yè)經(jīng)濟效益。在房地產(chǎn)行業(yè)的運營過程中，能否提高社會競爭力，是否健康良性的發(fā)展主要的關(guān)鍵要素還是在與財務(wù)成本管理工作是夠科學合理。因此，在房地產(chǎn)行業(yè)中，財務(wù)成本管理的高效性和合理性是尤為重要的。
在這個飛速發(fā)展的時代，社會經(jīng)濟的發(fā)展帶動了房地產(chǎn)行業(yè)的興起和發(fā)展。如今房地產(chǎn)行業(yè)已經(jīng)成為了與人們生活質(zhì)量和水平密切相關(guān)的行業(yè)之一。由于房價的不斷升高，政府所作出的應(yīng)對政策導致房價受到限制。這無疑使得房地產(chǎn)的財務(wù)成本管理增加了不少的難度。如今，房地產(chǎn)的財務(wù)成本問題已經(jīng)成為了房地產(chǎn)提高其發(fā)展前景的重要難點之一。
二、房地產(chǎn)財務(wù)成本管理的存在問題
1.在財務(wù)成本管理上的重視力度不足
目前，在我國房地產(chǎn)行業(yè)財務(wù)管理企業(yè)中存在的普遍問題就是大多數(shù)房地產(chǎn)管理者對于財務(wù)成本管理這一問題上的管理意識淡薄，未引起重視。雖然部分房地產(chǎn)商在對于建筑設(shè)計階段的財務(wù)成本還有所管理和監(jiān)控，但是實際工作并沒有落實好。而且在對于實際實施和項目施工時的財務(wù)成本控制基本上都是會忽視或放任不管。例如有些企業(yè)會認為設(shè)備和材料方面上的財務(wù)成本管理才是項目中的關(guān)鍵，把其當成財務(wù)成本的重點，而忽略了財務(wù)成本管理的全面性原則，忽視了其他因素的重要性。這些情況都會致使房地產(chǎn)企業(yè)的財務(wù)管理工作受到多種因素的限制。當前的房地產(chǎn)商在進行成本預(yù)測和決策都沒有實際數(shù)據(jù)佐證也沒有科學有效地指導，也都是房地產(chǎn)企業(yè)管理者在財務(wù)成本管理上不重視而導致的，忽視了企業(yè)財務(wù)成本管理全面性、全方位、全要素原則。
2.財務(wù)成本管理體制不健全
財務(wù)成本體系不健全和完善是房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)成本管理中存在的重要問題，部分房地產(chǎn)企業(yè)管理制度、監(jiān)督制度等體制不完善，在財務(wù)成本管理體制方面更是忽略其存在，最基本的財產(chǎn)清查制度、財務(wù)成本控制制度、財務(wù)成本考核制度等一系列體制都沒有建立完善。房地產(chǎn)企業(yè)是建立了這些相關(guān)財務(wù)成本管理的體制，但在實際執(zhí)行上也沒有認真遵守其制度執(zhí)行，這樣會導致財務(wù)成本管理工作的失誤甚至是失真，造成一系列不良現(xiàn)象。
由于我國的房地產(chǎn)行業(yè)還是處于發(fā)展階段，所以主要的管理經(jīng)驗都是借鑒國外或總結(jié)自身的。導致大部分企業(yè)還是沿用傳統(tǒng)的管理模式。因此，在這方面而言，也是房地產(chǎn)行業(yè)財務(wù)管理體系不健全的原因之一。還有一點則是由于企業(yè)管理崗位不合理，職責不明確，科學度低。獎罰力度不足，無法調(diào)動起員工工作的積極性也影響了成本工作管理者的積極性。一定程度上降低了企業(yè)的市場競爭力。
3.存在建筑工程預(yù)結(jié)算管理不足
工程預(yù)結(jié)算會直接影響到房地產(chǎn)財務(wù)成本管理工作，房地產(chǎn)財務(wù)成本管理存在著問題也是由于建筑工程預(yù)結(jié)算管理上存在不足。因為首先，我國大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)都是沿用傳統(tǒng)的換算法，這種方法已經(jīng)不能保證工程預(yù)結(jié)算的真實性和準確性。運用這種方法還會導致工程的預(yù)結(jié)算定額不能及時更新，容易出現(xiàn)較多的計算繁瑣問題。第二，工程預(yù)決算在工程項目上不能實現(xiàn)對設(shè)計、施工及建設(shè)等單位之間的統(tǒng)一管理和適當?shù)臏贤?。最后，在這個階段上容易出現(xiàn)造價想象，對于一些不法人員會利用職能提高有關(guān)項目的預(yù)算，造成工程質(zhì)量下降。尤其是對于國家的投資項目上，在項目預(yù)算金額上進行造假的人員會更加多，進而使得社會上出現(xiàn)許多豆腐渣工程。
三、對于房地產(chǎn)財務(wù)成本管理上的相關(guān)應(yīng)對政策
1.完善財務(wù)成本管理體制
房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)成本管理存在問題的根本原因之一就是在于房地產(chǎn)企業(yè)的財務(wù)成本管理體制不完善，因此完善財務(wù)成本管理體制是非常必要的。完善財務(wù)成本管理體制，首要應(yīng)將現(xiàn)代社會中科學有效的管理方法運用到房地產(chǎn)行業(yè)的財務(wù)成本管理中，特別要注意的是我們要從全局的角度出發(fā)，在管理體制中要堅持管理對象、管理方法和管理內(nèi)容的全面性。在房地產(chǎn)財務(wù)成本管理上，無論是執(zhí)行者還是財務(wù)人員，都應(yīng)在管理過程中保持一定的積極性。健全財務(wù)成本管理體制，按照企業(yè)財務(wù)管理的相關(guān)法律法規(guī)，設(shè)置合理的財務(wù)管理機構(gòu)、制定合理的財務(wù)工作秩序、設(shè)立專業(yè)的財務(wù)成本管理人員。制定和完善企業(yè)財務(wù)成本管理體制，使得企業(yè)內(nèi)部財務(wù)人員有章可依，使財務(wù)管理工作更加規(guī)范化、制度化。健全企業(yè)財務(wù)成本管理體制，明確財務(wù)管理人員的職責，并將相關(guān)的工作人員互相分工，相互制約，從而保證財務(wù)管理工作的有秩序進行。因此要強化房地產(chǎn)財務(wù)成本管理措施首要的是健全和完善財務(wù)成本管理體制。
2.增強財務(wù)成本管理意識
要想解決房地產(chǎn)財務(wù)成本管理的問題，除了完善財務(wù)成本管理體系外還要增強房地產(chǎn)企業(yè)商的財務(wù)成本管理意識。由于大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)對于財務(wù)成本均缺乏管理意識，在建筑工程上也僅限于對建筑設(shè)計階段的成本有所管理，致使施工、建設(shè)等方面的財務(wù)成本相對混亂。領(lǐng)導班子的管理意識決定了整個房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展，因此，要進行房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)成本管理就應(yīng)該充分認識到財務(wù)成本管理對房地產(chǎn)企業(yè)的重要性。隨著經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)的管理部門應(yīng)針對財務(wù)成本中的物質(zhì)成本和非物質(zhì)成本分開進行管理，拓展成本內(nèi)容，進而更好地實現(xiàn)對于財務(wù)成本上的管理目標。除了要加強領(lǐng)導班子的財務(wù)成本管理意識外，財務(wù)人員也應(yīng)增強這一方面的意識。尤其是在處理關(guān)于國家的投資項目上，財務(wù)人員應(yīng)該遵守工作準則，有良好的職業(yè)道德，不能為了從中謀取私利就在項目預(yù)算金額上造假，導致建筑工程質(zhì)量下降，從而使得社會上出現(xiàn)豆腐渣工程。
3.注重風險成本管理
在房地產(chǎn)企業(yè)實施財務(wù)成本管理要注重風險成本管理，其一重要的原因是房地產(chǎn)行業(yè)是一個高投資、高風險的行業(yè)，高風險主要表現(xiàn)房地產(chǎn)市場波動非常大及國家政策不斷會發(fā)生變化。因此我國的房地產(chǎn)企業(yè)一定要重視這些風險因素，把風險和效益相結(jié)合起來，注重風險成本管理，通過一系列相應(yīng)的運營工具和渠道控制這些風險，在公司內(nèi)部實施財務(wù)成本管理中一定要考慮這些風險因素，如當?shù)卣l(fā)放優(yōu)惠政策、工業(yè)園的建立、其他房地產(chǎn)企業(yè)的開發(fā)等，所以必須要在進行財務(wù)成本管理時要制定相應(yīng)的風險防范和處理方案，在這些風險發(fā)生的時候把公司的損失降到最低。
4.建立健全的內(nèi)部資金管理體系
擁有一個良好的資金管理體系是房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)成本管理中提高工作效率的原因之一。要想建立健全的資金管理體系就應(yīng)該從加強資金的預(yù)算管理以及信息化管理這兩方面入手。企業(yè)的財務(wù)成本管理人員對于企業(yè)內(nèi)部的資金運作應(yīng)清楚掌握，并將所有資金的收入和支出都納入到預(yù)算管理中。利用網(wǎng)上的電子銀行為基礎(chǔ)，結(jié)合現(xiàn)有的信息化管理建立一個網(wǎng)上資金控制平臺。進而健全房地產(chǎn)企業(yè)的內(nèi)部資金管理體系。
四、結(jié)束語
作為社會經(jīng)濟的持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)，在這個市場競爭力不斷加大的社會，面對著競爭力日益激烈的市場環(huán)境，房地產(chǎn)行業(yè)所面臨的壓力將會不斷增加。而且由于房地產(chǎn)財務(wù)成本管理還存在著許多的問題和不足，導致企業(yè)在社會競爭中會失去先機。所以當房地產(chǎn)企業(yè)管理者擁有全面的財政成本管理意識，建立健全的管理體系時，才能更好地完善財務(wù)成本管理，才能夠增強企業(yè)的市場競爭力，促使其長遠發(fā)展。
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