隊伍是借來詞語，原指軍隊隊型，現(xiàn)指某地的全部人員。下面是學(xué)習(xí)啦小編整理的隊伍管理論文，希望你能從中得到感悟!

　　隊伍管理論文篇一

　　項目管理中的分包隊伍管理思考

　　[摘 要] 基礎(chǔ)建設(shè)投資步伐的加快,給石油石化行業(yè)帶來了新的發(fā)展機(jī)遇,在具有石油化工施工總承包資質(zhì)企業(yè)較少的情況下,如何管好用好技術(shù)分包和勞務(wù)分包隊伍已經(jīng)迫在眉睫,本文作者從實踐的經(jīng)驗出發(fā),就項目管理中的分包隊伍選擇、過程監(jiān)督管理、雙贏管理、人性管理等提出思考和探索。

　　[ 關(guān)鍵詞 ] 項目管理 分包隊伍 技術(shù)分包 勞務(wù)分包 管理

　　在石油化工施工中,分包已成為項目施工中不可缺失的一部分,但現(xiàn)行分包中存在諸多問題,一是總包商的問題:項目管理中以包代管現(xiàn)象時有發(fā)生;總包商對分包隊伍的選擇隨意性較大,資質(zhì)審查不嚴(yán),門檻不高;二是分包隊伍自身問題:分包隊伍水平參差不齊,工人成份復(fù)雜且安全意識差、質(zhì)量意識淡薄,組織比較松散,人員流動性大,隊伍不穩(wěn)定,伍戰(zhàn)斗力特別是攻堅能力比較弱。

　　針對以上情況核問題,筆者以多年的項目管理經(jīng)驗,談?wù)勛约簩θ绾螌Ψ职犖榧訌?qiáng)管理提出以下幾點(diǎn)看法。

　　一、把好分包隊伍選擇關(guān)

　　1.建設(shè)工程分包和轉(zhuǎn)包

　　建設(shè)工程分包,指總承包人或勘察人、設(shè)計人、施工人將其承包的建設(shè)工程任務(wù)的部分工作再分包給他人完成的行為。 建設(shè)工程可以分包,但是必須依法進(jìn)行,根據(jù)我國《合同法》和《建筑法》的規(guī)定,主要有以下幾點(diǎn):(1)建設(shè)工程專業(yè)承包合同的承包人,可以將自己承包的部分工作交由第三人完成,但必須征得發(fā)包人的同意。(2)承包人不得將其承包的全部工程轉(zhuǎn)包給第三人,承包人也不得將其承包的全部工程肢解后以分包的形式分別轉(zhuǎn)包給第三人。(3)建設(shè)工程主體結(jié)構(gòu)的施工必須由承包人自行完成,不得分包。承包人分包出去的部分工作只能是非主體結(jié)構(gòu)的施工任務(wù)。(4)分包人必須有相應(yīng)的資質(zhì)等級,承包人不得將工程分包給沒有相應(yīng)資質(zhì)等級的分包人。(5)分包只能發(fā)生一次,禁止分包單位將其承包的工程再次進(jìn)行分包。(6)分包人就其完成的工作量與承包人向發(fā)包人承擔(dān)連帶責(zé)任。

　　建設(shè)工程轉(zhuǎn)包,指承包人將其承包的全部工程發(fā)包給他人,或者將其承包的全部工程肢解后以分包的名義分別發(fā)包給他人的行為,另外,承包人將工程分包后,未在施工現(xiàn)場設(shè)立項目管理機(jī)構(gòu)和派駐相應(yīng)人員,并未對該工程的施工活動進(jìn)行組織管理的,視同轉(zhuǎn)包行為。

　　2.嚴(yán)格把握門檻,精選有資質(zhì)的分包隊伍

　　在石油化工分包隊伍資質(zhì)上,根據(jù)《建筑業(yè)企業(yè)資質(zhì)等級標(biāo)準(zhǔn)》現(xiàn)在主要是有專業(yè)承包和勞務(wù)分包, 專業(yè)承包分三個等級,勞務(wù)分包按專業(yè)分二個等級。總承包施工企業(yè)要對擬使用的分包隊伍施工資質(zhì)進(jìn)行審查,并通過幾個項目的合作、考察建立起自己的合格分包方名錄,一旦接到工程,根據(jù)工作內(nèi)容在合格分包方名錄里挑選隊伍進(jìn)行分包投標(biāo),要杜絕在選擇隊伍上搞個人說了算,靠人情,拉關(guān)系,更不能以行賄受賄形式承接工程,要通過公開化的投標(biāo)報價渠道,公平的競爭機(jī)制,根據(jù)投標(biāo)結(jié)果擇優(yōu)選擇分包隊伍。

　　分包隊伍能力與工程匹配,不要產(chǎn)生轉(zhuǎn)包現(xiàn)象。在邀請分包隊伍進(jìn)行投標(biāo)或根據(jù)投標(biāo)情況進(jìn)行授標(biāo)時,要充分考慮到分包隊伍的實際施工能力,要對其管理人員、作業(yè)骨干力量具體數(shù)量有一定的掌握,并參考其正在施工的工程進(jìn)展情況、勞動力使用情況,評價其有沒有能力再承接工程,以杜絕其轉(zhuǎn)包。

　　二、強(qiáng)化過程監(jiān)管,嚴(yán)禁以包代管

　　1.把分包隊伍納入總包商體系管理

　　現(xiàn)行石油化工行業(yè)總承包一級以上的企業(yè)基本上有自己的內(nèi)控體系,ISO9000管理體系和HSE管理體系?？偘桃诂F(xiàn)場管理中把分包隊伍的管理融入到自己的體系管理之中,體系管理中組織機(jī)構(gòu)設(shè)立時,把分包隊伍作為作業(yè)隊或班組,質(zhì)量手冊和HSE作業(yè)指導(dǎo)書要及時下發(fā)到分包隊伍并進(jìn)行培訓(xùn)和指導(dǎo)。

　　2.加強(qiáng)分包隊伍的現(xiàn)場管理

　　分包隊伍員工大多為農(nóng)民工,紀(jì)律松散,現(xiàn)場意識很差,為了節(jié)約成本,其施工所使用的班房、機(jī)具、勞保、現(xiàn)場標(biāo)識等能省就省。所以總包商要規(guī)范分包商現(xiàn)場形象,所有進(jìn)駐現(xiàn)場的班房、工具房、焊機(jī)房等要統(tǒng)一顏色、統(tǒng)一標(biāo)識;在施工現(xiàn)場中做到勞保統(tǒng)一、胸卡統(tǒng)一,各項規(guī)章制度統(tǒng)一。逐漸將分包隊伍納入到項目部日常管理、服務(wù)范疇,要利用各種形式把企業(yè)理念和管理制度及操作規(guī)程向分包隊伍延伸。

　　3.嚴(yán)格執(zhí)行進(jìn)度計劃,確保施工進(jìn)度

　　總包商對分包商進(jìn)行工程進(jìn)度控制主要依據(jù)是合同工期。項目開工前項目部必須與分包負(fù)責(zé)人用書面形式簽訂工期合同,合同工期必須在總工期的基礎(chǔ)上提前10～l5%:合同中必須要求分包負(fù)責(zé)人提供詳細(xì)的、可考察到的在施工關(guān)鍵階段,施工人員來源的具體組織措施和手段;合同中必須明確規(guī)定工期提前或滯后的經(jīng)濟(jì)獎罰詳細(xì)規(guī)章條例。開工后,項目部必須將總合同工期進(jìn)一步細(xì)化,項目部按照四級進(jìn)度計劃根據(jù)到圖狀況和材料到貨情況制定月計劃、三周滾動計劃,分包隊按照月計劃和三周滾動計劃組織施工。項目部必須對項目工期的實施情況進(jìn)行跟蹤監(jiān)督檢查,監(jiān)督檢查以周為期限進(jìn)行,檢查中如發(fā)現(xiàn)工期提前或滯后不管主客觀原因如何,要按雙方所簽合同現(xiàn)場進(jìn)行公開獎罰兌現(xiàn)。對照四級進(jìn)度計劃定期檢查工期執(zhí)行情況,如果是由于人員不及時到位而產(chǎn)生工期滯后,項目部必須立即會同分包負(fù)責(zé)人采取諸如加班、加人、突擊等措施趕追工期。如果發(fā)現(xiàn)分包負(fù)責(zé)人沒有突擊人員的來源,項目部必須即時采取有效措施,趕追工期。

　　4.加強(qiáng)安全教育、培訓(xùn)和控制工作

　　按照“誰主管、誰負(fù)責(zé)”“誰使用、誰管理”的原則,將分包隊伍的安全列入本單位的重要議事日程,嚴(yán)禁以“包”代管。分包隊伍進(jìn)入項目施工,在簽訂工程項目承包協(xié)議書的同時,也應(yīng)簽訂安全生產(chǎn)承包協(xié)議書,明確各自的安全責(zé)任。在現(xiàn)場施工中堅持“兩手抓,兩手都要硬”生產(chǎn)管理部門和安全管理部門針對本部門的特點(diǎn)應(yīng)對工程進(jìn)度、工程質(zhì)量、施工工期以及安全生產(chǎn)、安全防火、治安保衛(wèi)進(jìn)行監(jiān)督管理,防止和制止“三違”現(xiàn)象,杜絕野蠻施工。在施工現(xiàn)場設(shè)立安全曝光欄,把在施工中違反安全規(guī)定的人與事以照片形式予以曝光,并將處罰措施予以公布。開工前,對進(jìn)入項目的分包隊伍職工,應(yīng)先組織集中學(xué)習(xí),進(jìn)行三級安全教育、并經(jīng)考核成績合格者發(fā)給安全教育合格證?，F(xiàn)場施工時,對特殊作業(yè)人員應(yīng)查驗特種作業(yè)操作證,實施有效的監(jiān)督檢查,以便及早發(fā)現(xiàn)和消除隱患,杜絕違章作業(yè)的事故苗頭。

　　5.加強(qiáng)質(zhì)量控制

　　按照我國建筑法有關(guān)規(guī)定,總包企業(yè)可以將主體以外的其他分部工程分包給其他建筑企業(yè),但須對整個建設(shè)工程的質(zhì)量負(fù)責(zé)。在施工過程中,必須將分包隊伍納入企業(yè)ISO9000管理體系中,項目的質(zhì)量管理體系組織結(jié)構(gòu)直接深入分包隊伍,對分包隊伍負(fù)責(zé)的分項施工過程要作為施工過程控制的重要監(jiān)控點(diǎn)。涉及到特殊、關(guān)鍵過程的施工項目,嚴(yán)格按照特殊、關(guān)鍵過程的程序要求進(jìn)行控制。堅持執(zhí)行技術(shù)交底制度,對施工過程存在的質(zhì)量隱患及時提出問題,制定糾正、預(yù)防措施并嚴(yán)格落實,設(shè)專人進(jìn)行驗證。制定糾正、預(yù)防措施的良性循環(huán),使施工質(zhì)量呈螺旋上升的趨勢。

　　6.加強(qiáng)分包隊伍考核管理

　　在大型項目施工中專業(yè)分包隊伍有很多,項目部每個月要對各分包隊伍進(jìn)行量化考核評分,對其施工進(jìn)度、質(zhì)量、安全、現(xiàn)場文明施工、組織管理、隊伍穩(wěn)定等多方面進(jìn)行量化考核,根據(jù)考核結(jié)果進(jìn)行獎勵,并把考核結(jié)果上報公司總部備案,作為以后分包隊投標(biāo)報價加分的依據(jù)。

　　三、實行合作雙贏,共同發(fā)展的管理原則

　　石油化工施工企業(yè)要做強(qiáng)、做大,要從施工型企業(yè)向管理型企業(yè)轉(zhuǎn)變,從勞動密集型向智力和技術(shù)密集型轉(zhuǎn)變就要大量使用分包隊伍。對待分包隊伍管理問題,應(yīng)該從大局出發(fā),從長遠(yuǎn)考慮,通過合作與考察,在分包商資源庫中挑選一些有資質(zhì)、講信譽(yù)、守合同、有專長的分包隊伍,作為長期合作的伙伴,并確立對內(nèi)分包對外視為自己隊伍的永久合作機(jī)制,這樣在分包隊伍的使用和培養(yǎng)上就要遵循合作雙贏,共同發(fā)展的原則。

　　1.為分包隊伍提供技術(shù)支持和培訓(xùn)支持

　　要從分包隊伍員工的專業(yè)培訓(xùn)做起,并把經(jīng)驗和技術(shù)向他們傳授,使分包隊伍技術(shù)操作技能不斷完善、協(xié)調(diào)配合及規(guī)范作業(yè)意識不斷增強(qiáng)、隊伍整體素質(zhì)不斷提高。中油六建在對分包隊伍培訓(xùn)支持上做了大量工作,他們利用每年冬休時期,把分包隊的電焊工集中到其公司焊接培訓(xùn)中心進(jìn)行輪訓(xùn),大大提高了焊工的技能水平。

　　2.合理的分包價格逐步培養(yǎng)和發(fā)展分包隊伍

　　現(xiàn)今有些總包企業(yè)在對分包工程價格上實行的是最低價中標(biāo),甚至有些價格連分包隊成本都保不住,這樣就造成分包隊想辦法把工程再次分包給比自己資質(zhì)更低的隊伍或進(jìn)行勞務(wù)再分包,層層分包也會造成管理上的困難,工程質(zhì)量和施工安全無法保證,最后蒙受更大損失的還是總包方。分包隊不賺錢,就無法增添設(shè)備,留住人才,發(fā)展就無從談起。

　　3.幫助分包隊留人,促使其相對穩(wěn)定

　　在21世紀(jì)的今天,人才市場和勞動力市場逐步成熟和完善的時期,勞動力大量流動已成為趨勢,要想留住人才,保持隊伍穩(wěn)定,就必須有自己的核心骨干。由于企業(yè)性質(zhì)和實力,分包隊伍不可能有大量固定的人力資源,但根據(jù)其實力穩(wěn)定一定比例的骨干是可行的,也是其發(fā)展壯大必須的?？偘淘谟梅职犖榈耐瑫r,一是要對隊伍中的骨干力量建立檔案,對其年齡構(gòu)成、知識結(jié)構(gòu)、施工經(jīng)歷、技術(shù)水平等有一個比較詳細(xì)的了解和記錄;二是要在分包隊伍施工不飽滿,骨干人力資源處于較長時間待命情況下,要想辦法給些活干,以便分包隊伍留住人才。

　　四、實行人性化管理,維持隊伍穩(wěn)定

　　1.要進(jìn)一步增強(qiáng)以人為本的理念

　　分包隊伍與總承包商一樣,也都是舍家撇業(yè),為了石油石化工程建設(shè)和我們相聚在工程項目工地,雖分工不同,但性質(zhì)是一樣的。目前,他們吃、穿、住、行等各方面的待遇,還遠(yuǎn)不如總承包商,但他們也是人,也需要關(guān)心和幫助。在創(chuàng)建和諧社會的今天,我們有責(zé)任、有義務(wù)關(guān)心和幫助他們。諸如在特殊情況下,解決資金困難、材料供應(yīng)、設(shè)備維修等問題;為他們安排好一點(diǎn)的住房,幫助解決諸如看電視的條件,組織他們參加總承包商的業(yè)余文體活動;利用節(jié)假日給分包隊伍送慰問品,在夏季給分包隊伍送清涼,冬季送溫暖,既有利于拉近雙方之間的距離,又能增進(jìn)彼此之間的感情與溝通,進(jìn)而達(dá)到促進(jìn)工程建設(shè)順利進(jìn)行之目的。

　　2.要激發(fā)員工積極性,公正公平對待

　　在項目施工高峰期,項目部在組織各作業(yè)隊、班組進(jìn)行勞動競賽和評先選模時,各分包隊要與總包商自己的班組一起參與評比,并按照標(biāo)準(zhǔn)一視同仁,在評分時要公正公平,不能厚此薄彼。使分包隊的員工感覺到自己受到尊重,以提高其工作的積極性和主動性。

　　3.及時撥付工程款,加強(qiáng)分包隊伍薪酬控制

　　因為發(fā)放民工工資不及時,造成農(nóng)民工鬧事或罷工事件在石油化工施工項目中時有發(fā)生?，F(xiàn)行的分包企業(yè)綜合實力均不強(qiáng),墊資能力很弱,一旦資金鏈斷裂,他們唯一的辦法就是延緩或克扣農(nóng)民工工資,以維持企業(yè)的持續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)。所以總包商在給分包隊的資金撥付上一定要按照合同的規(guī)定,根據(jù)施工進(jìn)度情況及時給與撥付工程款。在日常工作中,總包方還要對分包方員工薪酬發(fā)放情況進(jìn)行跟蹤和調(diào)查,防止分包方克扣或延緩發(fā)放其員工工資。

　　把黨組織活動延伸到分包隊伍中去。各項目部黨支部在開展組織活動時,要邀請分包隊的黨員參加,要充分發(fā)揮分包隊黨員的先鋒模范作用。要通過黨支部的各種活動把共產(chǎn)黨先進(jìn)性教育滲透到分包隊伍中去。在項目實施過程中,黨支部要根據(jù)項目進(jìn)展不同時期的不同情況,有針對性地編發(fā)形勢任務(wù)教育提綱,見縫插針、因地制宜地向分包隊員工進(jìn)行宣傳,明確不同時期的特點(diǎn)、難點(diǎn)和要求,大力弘揚(yáng)正氣,讓分包隊伍員工了解干好項目的重要性和其特殊意義,認(rèn)識到一榮俱榮、一損俱損的現(xiàn)實意義。

　　總之,對分包隊伍的管理涉及方方面面,每一步的工作都要做到有章可循,可據(jù)可查。只有如此,才能強(qiáng)化分包隊伍的管理,從而提高施工企業(yè)的整體管理質(zhì)量,推動企業(yè)的發(fā)展。

　　參考文獻(xiàn):

　　[1] 鄭一平:淺談建筑行業(yè)對分包隊安全管理對策[J].福建建筑,2007.4

　　[2] 李 超:在質(zhì)量體系的框架中強(qiáng)化對分包隊伍管理[J].科技信息,2009.9

點(diǎn)擊下頁還有更多>>>隊伍管理論文