基于價(jià)值鏈的航空公司并購整合績(jī)效探析論文
基于價(jià)值鏈的航空公司并購整合績(jī)效探析論文
企業(yè)并購績(jī)效是指并購行為完成后,目標(biāo)企業(yè)被納入到并購企業(yè)中經(jīng)過整合后,實(shí)現(xiàn)并購初衷、產(chǎn)生效率的情況。并購是成功還是失敗了,并購的目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)了, 并購是否發(fā)揮了預(yù)期的協(xié)同效應(yīng),是否加快了企業(yè)的發(fā)展進(jìn)程,是否促進(jìn)了資源的有效配置,這些問題都同并購績(jī)效評(píng)價(jià)有關(guān)?；诓煌慕鹑诶碚撚^點(diǎn),衍生出了不同的并購績(jī)效評(píng)估方法,諸如事件研究法、因子分析法、非財(cái)務(wù)指標(biāo)分析法、貼現(xiàn)現(xiàn)金流量法、專家評(píng)分法、頭腦風(fēng)暴法等等。以下是學(xué)習(xí)啦小編今天為大家精心準(zhǔn)備的：基于價(jià)值鏈的航空公司并購整合績(jī)效探析相關(guān)論文。內(nèi)容僅供參考，歡迎閱讀!
基于價(jià)值鏈的航空公司并購整合績(jī)效探析全文如下：
一、引言
進(jìn)入20世紀(jì)90年代以來，國(guó)內(nèi)外都處于企業(yè)兼并和收購高潮期，形成了國(guó)際上第五次并購浪潮。與大部分其他行業(yè)相比，由于航空公司行業(yè)特征，并購普遍而且頻繁。然而在并購案例中兼而不并是常見現(xiàn)象，也是很多航空公司兼并失敗的主要原因。美國(guó)并購專家拉杰科斯通過對(duì)并購知名專家和研究機(jī)構(gòu)對(duì)并購失敗原因的研究結(jié)果進(jìn)行歸納發(fā)現(xiàn)，整合不力占50%，估價(jià)不當(dāng)占27.8%，戰(zhàn)略失誤占16.66%，其他因素占5.56%?？梢钥闯鰺o有效整合是航空公司并購失敗的主要原因。
企業(yè)并購的根本動(dòng)因都是為了獲取協(xié)同效應(yīng)從而創(chuàng)造價(jià)值，構(gòu)筑價(jià)值來源的基礎(chǔ)在于并購后的整合。航空公司并購重組后，應(yīng)對(duì)能力和資源進(jìn)行有效整合，才能產(chǎn)生巨大的經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應(yīng)、管理協(xié)同效應(yīng)和財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)，使優(yōu)勢(shì)企業(yè)積聚的管理、科技、技術(shù)優(yōu)勢(shì)向整合后的企業(yè)輻射，進(jìn)而提高航空公司的運(yùn)營(yíng)效率。
二、理論基礎(chǔ)
(一)航空公司并購整合的內(nèi)容
(1)組織整合。
航空公司組織整合的內(nèi)容包括：機(jī)構(gòu)增減、責(zé)權(quán)配置，機(jī)構(gòu)之間有效地縱向及橫向溝通，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位的重新設(shè)置與整合。組織整合可以分為管理模式與管理制度的整合、組織結(jié)構(gòu)整合。
第一，管理模式與管理制度的整合。企業(yè)管理制度的制定是服從并服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略總體要求的，企業(yè)并購是兩個(gè)以上企業(yè)的重新組合，這會(huì)帶來并購后新企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整，自然要求企業(yè)管理制度與調(diào)整后的戰(zhàn)略相適應(yīng)，所以要對(duì)管理制度進(jìn)行整合。通過并購整合建立先進(jìn)管理體制是航空公司并購的發(fā)展趨勢(shì)。
第二，組織結(jié)構(gòu)整合。中國(guó)民航運(yùn)輸業(yè)資源配置重復(fù)，航空公司組織結(jié)構(gòu)相對(duì)落后，呈現(xiàn)出大而全、中而全、小而全的狀況，專業(yè)化協(xié)作水平低。因此并購后應(yīng)對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行整合，在并購后的企業(yè)內(nèi)建立有序統(tǒng)一的組織機(jī)構(gòu)以盡快實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定運(yùn)營(yíng)，提升國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。
(2)業(yè)務(wù)整合。
就航空公司而言，業(yè)務(wù)整合包括航線網(wǎng)絡(luò)整合，客運(yùn)業(yè)務(wù)整合、貨運(yùn)業(yè)務(wù)整合、客貨運(yùn)輸機(jī)隊(duì)整合。通過并購進(jìn)行業(yè)務(wù)整合，包括減少航線重疊、共享機(jī)場(chǎng)資源，以削減成本、改善財(cái)務(wù)狀況。航空公司之間會(huì)有航線重合，因此在橫向并購后，應(yīng)根據(jù)對(duì)企業(yè)資源能力、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和航線效益進(jìn)行整合，重新優(yōu)化整合并購雙方的原有航線網(wǎng)絡(luò)，使企業(yè)資源充分利用。通過航線網(wǎng)絡(luò)整合，能使協(xié)同效應(yīng)大大增加。航空公司可以選擇與自己航線互補(bǔ)的航空公司并購，航線間的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)可以帶來很大的協(xié)同效應(yīng)。如法荷航合并案例，兩家航空公司的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)十分明顯，法航在南歐市場(chǎng)擁有比較好的路線，荷航占優(yōu)勢(shì)的是北歐市場(chǎng)，兩者結(jié)合后獲得80%的協(xié)同效應(yīng)。
(3)人力資源整合。
企業(yè)并購的人力資源整合將直接關(guān)系到人力資源的合理配置、績(jī)效等，對(duì)于企業(yè)人力資本的提升以及地區(qū)、國(guó)家人力資源整體素質(zhì)的提升都將起到很大作用，而且企業(yè)并購的人力資源整合會(huì)培養(yǎng)出一批具有企業(yè)并購整合能力的職業(yè)經(jīng)理人參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)。在以往企業(yè)并購中管理層側(cè)重的是并購后所能給企業(yè)帶來的顯形財(cái)富，而很少考慮到隱形財(cái)富——人力資源的管理和整合，所以常常導(dǎo)致并購失敗。因此人力資源整合對(duì)成功實(shí)現(xiàn)并購、帶來績(jī)效具有很大意義。在人力資源整合中，如何激勵(lì)和挽留核心員工，可以從以下方面著手。
第一，加強(qiáng)與員工的溝通。員工習(xí)慣穩(wěn)定的生活，不愿發(fā)生較大變動(dòng)，尤其是在像航空公司這樣的國(guó)企員工。當(dāng)公司并購后，企業(yè)應(yīng)積極地與成員溝通，讓他們認(rèn)識(shí)到并購對(duì)自己的職業(yè)生涯沒有太大影響，只要他們認(rèn)真工作，公司不會(huì)無緣故解雇員工，反而會(huì)給他們更多晉升機(jī)會(huì)。這樣可以激勵(lì)員工認(rèn)真工作，員工不會(huì)有抵觸情緒，有利于并購順利進(jìn)行、公司正常運(yùn)轉(zhuǎn)。
第二，采取有針對(duì)性的激勵(lì)方式挽留優(yōu)秀人才。優(yōu)秀人才是企業(yè)的頂梁柱，國(guó)外研究表明公司并購后，流失的往往是優(yōu)秀人才。他們對(duì)企業(yè)的發(fā)展起重要作用，是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵。因此企業(yè)在并購后，應(yīng)積極采取措施留住人才。第三，完善企業(yè)培訓(xùn)體系。完善的培訓(xùn)體系能對(duì)企業(yè)員工的職業(yè)生涯規(guī)劃起到較大幫助，提高員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感和歸屬感，使人力資源流失降低，加強(qiáng)人力資源整合的效果。
(4)文化整合。
整合的靈魂是文化融合，許多企業(yè)在并購后，由于其企業(yè)文化的形成具有一定剛性，不容易被并購后企業(yè)文化所影響，所以并購后目標(biāo)企業(yè)的文化不會(huì)在短時(shí)間內(nèi)消失，并且會(huì)在并購后較長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)對(duì)員工產(chǎn)生心理和行為上的影響。并購中各企業(yè)的文化存在優(yōu)劣，并購后企業(yè)員工可能會(huì)發(fā)現(xiàn)之前企業(yè)的價(jià)值觀和工作方式發(fā)生了改變，產(chǎn)生不滿和消極的態(tài)度，導(dǎo)致生產(chǎn)力下降。如泛美航空發(fā)生并購，兩家公司企業(yè)文化相差巨大，并購后管理層沒有及時(shí)并有效地處理文化差異，大大抵消了并購帶來的協(xié)同效應(yīng)，這也是泛美失敗的一個(gè)很大原因。因此文化整合對(duì)實(shí)現(xiàn)成功并購、提升航空公司競(jìng)爭(zhēng)力具有很大意義。
(二)航空公司價(jià)值鏈航空公司價(jià)值鏈管理是指依據(jù)價(jià)值鏈理論，將航空公司業(yè)務(wù)流程描繪成一個(gè)價(jià)值增值和價(jià)值創(chuàng)造的鏈狀結(jié)構(gòu)，通過整合、協(xié)調(diào)航空公司各價(jià)值活動(dòng)，優(yōu)化航空公司的業(yè)務(wù)流程，使創(chuàng)造出的顧客價(jià)值遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出各價(jià)值活動(dòng)增值之和，從而實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化，最終提升航空公司核心競(jìng)爭(zhēng)力。
三、基于價(jià)值鏈的并購整合績(jī)效的分析
(一)價(jià)值鏈與并購整合的關(guān)系
(1)整合對(duì)價(jià)值鏈的影響。
參與并購的兩家公司的價(jià)值鏈有兩種情況：完全相同和不完全相同。如果兩家公司的價(jià)值鏈完全相同，發(fā)生并購后，原有企業(yè)的價(jià)值鏈變化較小，如果不對(duì)其進(jìn)行整合，資源重疊，很難獲得協(xié)同效應(yīng)，如果對(duì)其整合，在這種情況下很容易獲得協(xié)同效應(yīng)。如對(duì)公司內(nèi)部來說，發(fā)生并購后，可以通過共同使用基礎(chǔ)設(shè)施便能減少邊際成本。如果兩家公司的價(jià)值鏈不完全相同，可能部分相同，也可能差異較大，更有可能完全不同。
不管是哪種情況，公司發(fā)生并購都是因?yàn)楸徊①彿絻r(jià)值鏈的某些關(guān)鍵要素能使其增加競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，因而才發(fā)生并購。在這種情況下，對(duì)于部分相同，只有通過整合以前相互獨(dú)立的部分，才能獲得潛在協(xié)同效應(yīng)。對(duì)差異較大和價(jià)值鏈完全不同的情況，應(yīng)首先識(shí)別主并方和被收購企業(yè)，哪個(gè)公司的價(jià)值鏈的關(guān)鍵要素具有優(yōu)勢(shì)，對(duì)其進(jìn)行全面整合，從而獲得協(xié)同效應(yīng)，創(chuàng)造價(jià)值，增加競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。綜上，航空公司并購后只有對(duì)價(jià)值鏈進(jìn)行全面整合才能獲得協(xié)同效應(yīng)，創(chuàng)造價(jià)值，使得企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力提升。
(2)并購整合績(jī)效對(duì)價(jià)值鏈的影響。
基于價(jià)值鏈工具建立績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)并進(jìn)行分析，可以整合績(jī)效來尋找出價(jià)值鏈環(huán)節(jié)薄弱的地方，有針對(duì)性地找出解決辦法，使企業(yè)價(jià)值鏈進(jìn)一步優(yōu)化，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，獲得明顯的并購效應(yīng)。
(二)整合績(jī)效實(shí)現(xiàn)機(jī)理
通過價(jià)值鏈與并購整合的關(guān)系分析可以看出，并購整合的價(jià)值創(chuàng)造通過價(jià)值鏈實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)。并購價(jià)值創(chuàng)造的過程如圖2。通過績(jī)效實(shí)現(xiàn)的過程，可以看出整合起著至關(guān)重要的作用，如果僅僅只是合并而不對(duì)其進(jìn)行整合，那么只是資源的重疊，并不能帶來價(jià)值創(chuàng)造和增值，但是如果對(duì)航空公司進(jìn)行全面整合，即通過對(duì)價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)的組織、業(yè)務(wù)、人力資源和文化等進(jìn)行調(diào)整和重構(gòu)，便會(huì)實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造。綜上所述，整合績(jī)效的實(shí)現(xiàn)更側(cè)重考慮整合價(jià)值鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)的財(cái)務(wù)、組織、人力資源和文化等。
四、運(yùn)用價(jià)值鏈工具建立并購整合的績(jī)效指標(biāo)
根據(jù)前面整合與價(jià)值鏈的關(guān)系以及并購整合績(jī)效實(shí)現(xiàn)的機(jī)理分析，可以從價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)選取相應(yīng)指標(biāo)建立并購整合的績(jī)效指標(biāo)。
第一，生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)。對(duì)于航空公司公司而言，生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)情況主要考慮運(yùn)輸量。因此可以選用運(yùn)輸總周轉(zhuǎn)量指標(biāo)來衡量生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)情況。運(yùn)輸總周轉(zhuǎn)量是是反映運(yùn)輸量和運(yùn)輸距離即旅客、貨物、郵件在空中實(shí)現(xiàn)位移的綜合性生產(chǎn)指標(biāo)，體現(xiàn)航空運(yùn)輸總的工作量。它也是考核運(yùn)輸任務(wù)完成情況、計(jì)算運(yùn)輸成本和勞動(dòng)生產(chǎn)率的重要根據(jù)，制定運(yùn)輸計(jì)劃和規(guī)劃的一個(gè)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)與基本指標(biāo)。因此并購后運(yùn)輸總轉(zhuǎn)量是否增加對(duì)衡量航空公司并購整合績(jī)效具有重大意義。
第二，營(yíng)銷環(huán)節(jié)。航空公司主要考慮的是售票情況以及其他業(yè)務(wù)收入，所以可以選取凈利潤(rùn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、主營(yíng)業(yè)務(wù)收入、凈資產(chǎn)收益率指標(biāo)。這些指標(biāo)都是衡量航空公司經(jīng)營(yíng)狀況的指標(biāo)，并購整合后，航空公司是否獲得經(jīng)營(yíng)協(xié)同、提升運(yùn)營(yíng)效率，可以用這些指標(biāo)衡量。
第三，服務(wù)環(huán)節(jié)。航空公司服務(wù)狀況可以用顧客滿意度這個(gè)指標(biāo)來衡量。
第四，其他支持性環(huán)節(jié)。可以選用資產(chǎn)負(fù)債率來衡量航空公司并購整合后的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)狀況,衡量其財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)。人力資源管理也是航空公司并購后重點(diǎn)整合的內(nèi)容，因此其整合績(jī)效也要考慮在內(nèi)，可以選用人均培訓(xùn)費(fèi)用這個(gè)指標(biāo)來衡量。
五、海南航空并購績(jī)效分析
(一)海南航空并購歷程
2000年8月22日，海航成功重組長(zhǎng)安航空，支線戰(zhàn)略取得成功。2001年7月6日，海航集團(tuán)與長(zhǎng)安航空聯(lián)合出資，重組山西航空，組建山西航空有限責(zé)任公司，進(jìn)一步完善了海航集團(tuán)的支線網(wǎng)絡(luò)布局。2001年2月28日，海航集團(tuán)與神華集團(tuán)聯(lián)合組建中國(guó)新華航空公司。2007年11月29日，海南航空集團(tuán)在北京宣布，作為海南航空集團(tuán)航空產(chǎn)業(yè)的核心企業(yè)，大新華航空有限公司正式成立并投入運(yùn)營(yíng)。2009年6月1日，海航重組祥鵬航空。
2009年6月8日，海航重組天津航空。2012年10月25日，海航入股法國(guó)藍(lán)鷹航空，邁向了國(guó)際化的重要一步。
(二)海南航空并購后的整合
海航在并購后對(duì)組織結(jié)構(gòu)、人力資源、機(jī)對(duì)資源、文化等方面進(jìn)行了整合。下面分別對(duì)其進(jìn)行描述。
(1)組織結(jié)構(gòu)整合。
海南航空在并購后按照現(xiàn)代企業(yè)制度對(duì)被并購企業(yè)進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的變革。由于航空企業(yè)是特殊企業(yè)，因此只能在取得民航總局許可后，才能對(duì)整體組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行整合。通過組織結(jié)構(gòu)整合，設(shè)立統(tǒng)一的人力資源部門、維修部門、飛行部等，從而大量削減重復(fù)及多余部門。通過整合組織結(jié)構(gòu)，使各公司統(tǒng)一成一個(gè)集體，有助于提高決策的統(tǒng)一性、命令的一致性、運(yùn)營(yíng)效率。管理層的設(shè)立是成功并購的一個(gè)關(guān)鍵因素。在并購后，為了防止出現(xiàn)管理真空、各種謠言產(chǎn)生以及正常的生產(chǎn)必須快速建立管理層。海南航空在并購后迅速調(diào)整各公司的管理層，在最短的時(shí)間內(nèi)任命各級(jí)經(jīng)理。通過快速任命，留住了被并購公司的關(guān)鍵人才，同時(shí)也使并購后的各項(xiàng)政策能夠迅速、順利地貫徹。
(2)業(yè)務(wù)整合。
海航的業(yè)務(wù)整合主要以海航集團(tuán)收購法國(guó)藍(lán)鷹航空為例。海航集團(tuán)在收購藍(lán)鷹航空之前，旗下航空公司機(jī)隊(duì)規(guī)模超過270架，開通國(guó)內(nèi)外航線500余條，通航城市130多個(gè)。藍(lán)鷹航空擁有450名員工，公司基地位于法國(guó)巴黎奧利機(jī)場(chǎng)和戴高樂機(jī)場(chǎng)，運(yùn)營(yíng)12架A320系列飛機(jī)，航線網(wǎng)絡(luò)覆蓋法國(guó)境內(nèi)至阿爾及利亞等地的30個(gè)航點(diǎn)，2011年運(yùn)輸旅客180萬人次。海航收購藍(lán)鷹航空后，將藍(lán)鷹航空拓展法國(guó)至北非、西非等地的非洲航線，利用雙方優(yōu)勢(shì)，進(jìn)行航線網(wǎng)絡(luò)的有效整合，構(gòu)建了連接亞、歐、非的航線網(wǎng)絡(luò)。
(3)人力資源整合。
首先由于海南航空在高速的擴(kuò)張過程中，人力資源的缺乏也促使海南航空要吸收大量有航空從業(yè)經(jīng)驗(yàn)的人員。因此海南航空在并購其他航空公司以后并沒有采取國(guó)外航空公司常采用的大規(guī)模裁員的做法，相反，海航提出一個(gè)口號(hào)“多換思想少換人”!即從國(guó)有企業(yè)的觀念進(jìn)行改革，而并不是大規(guī)模的裁員。通過這個(gè)口號(hào)，穩(wěn)定住被收購企業(yè)員工的軍心，使并購整合期間的正常生產(chǎn)能夠得到保證。以長(zhǎng)安航為例，在并購后沒有一個(gè)員工因?yàn)椴①彾聧彙６鴮?duì)自愿退休的人員則提供優(yōu)厚的退休保障。海南航空也比較重視對(duì)人員的培訓(xùn)。從海南航空的人均培訓(xùn)費(fèi)用，我們也可以看出。例如海南航空2007年成立大新華，07年的人均培訓(xùn)費(fèi)用為7498.96元，08年迅速增加到12190.99元。
2009年海南航空重組祥鵬航空和天津航空，09年的人均培訓(xùn)費(fèi)用為1521.27元，2010年增加到18971.68元。(4)文化整合。文化屬于無形資產(chǎn)，很多航空公司并沒有重視。但是海南航空對(duì)文化整合給予了高度重視。海南航空在并購后對(duì)文化整合采取的是注入型整合模式。公司發(fā)生并購以后，海航將自身企業(yè)文化方面的資料發(fā)給每個(gè)人員，而且告訴他們企業(yè)文化是他們的升級(jí)、加薪考試中必須要考的內(nèi)容。這樣，海南航空公司的文化便深深刻在了員工腦海中。此外海南航空在并購后，會(huì)安排本公司人員到被并購公司擔(dān)任要職，這樣，他們的行為代表了海南航空，發(fā)揮了榜樣作用，同時(shí)也宣傳了海南航空的文化。
(三)海南航空并購整合績(jī)效實(shí)證分析
本文構(gòu)建的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系所選取的指標(biāo)都是量化指標(biāo)，所以選取客觀綜合評(píng)價(jià)方法——因子分析法，其基本思路是用少數(shù)幾個(gè)潛在因子的線性組合，來表示實(shí)際存在的多個(gè)變量間協(xié)方差關(guān)系，其核心是對(duì)若干個(gè)指標(biāo)進(jìn)行因子分析，提取k個(gè)綜合因子，再以每個(gè)因子的方差貢獻(xiàn)率作為權(quán)重，權(quán)重與該因子得分乘積的和構(gòu)造綜合評(píng)價(jià)函數(shù)。根據(jù)指標(biāo)體系整理1995-2012年海南航空公司的數(shù)據(jù)，如表1所示。按照因子分析法的步驟，對(duì)8個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化后的指標(biāo)數(shù)據(jù)做KMO 檢驗(yàn)和Bartlett’s假設(shè)檢驗(yàn)，如表2。
由表2可知，KMO = 0.596，大于0.5，比較接近1，Bartlett 的檢驗(yàn)值為171.133。概率P 值小于顯著性水平0.001，應(yīng)拒絕原假設(shè)，認(rèn)為相關(guān)系數(shù)矩陣和單位陣有顯著差異，樣本數(shù)據(jù)適宜做因子分析，同時(shí)說明此樣本因子分析的結(jié)果可能被接受。得分結(jié)果有兩年是比較特殊的，2003年與2008年，2003年是非典時(shí)期，2008年金融危機(jī)。忽略特殊時(shí)間點(diǎn)的并購整合績(jī)效得分，我們可以看出海南航空，從1995年到2012年，并購整合績(jī)效基本呈現(xiàn)上升的趨勢(shì)。
尤其是從2008年后，績(jī)效呈現(xiàn)了快速上升的趨勢(shì)。從海南航空的并購歷程可以看到，2008年金融危機(jī)后，海南航空加快了并購整合的步伐，2009年6月1日，海航重組祥鵬航空。2009年6月8日，海航重組天津航空。2012年10月25日，海航入股法國(guó)藍(lán)鷹航空，邁向了國(guó)際化。
海南航空的發(fā)展過程便是一部并購史。資產(chǎn)從1995年95410.6元，到2012年增長(zhǎng)到9271914元，增產(chǎn)增長(zhǎng)將近100倍。并購整合的績(jī)效更加注重長(zhǎng)遠(yuǎn)性，而不是即期的，所以即使發(fā)生并購時(shí)的績(jī)效并不是很明顯，有些甚至比并購之前并購整合績(jī)效得分還低，因?yàn)榭赡苁且恍┪幕纫蛩赜绊懻峡?jī)效，像人力資源、文化等這些因素的整合績(jī)效不是明顯的，有時(shí)甚至是逆向的，因此我們不能說明他的并購是不成功的，而應(yīng)該更加關(guān)注他的長(zhǎng)期績(jī)效。所以，從海南航空1995年到2012年并購整合績(jī)效得分分布圖，我們可以看出海南航空并購后的整合起到了很大的作用，注重整合的海南航空獲得了長(zhǎng)期績(jī)效。
六、結(jié)論
運(yùn)用價(jià)值鏈工具建立指標(biāo)并進(jìn)行通過海南航空的案例進(jìn)行實(shí)證分析揭示了并購整合是價(jià)值創(chuàng)造的來源，能夠給航空公司帶來協(xié)同效應(yīng)，并且能夠給航空公司帶來長(zhǎng)期績(jī)效。航空公司應(yīng)注重并購后價(jià)值鏈進(jìn)行人力資源、組織、業(yè)務(wù)、文化的整合。具體總結(jié)為:
(1)通過價(jià)值鏈的定義、并購整合的定義以及并購整合績(jī)效實(shí)現(xiàn)的過程圖我們可以看出，整合是價(jià)值創(chuàng)造的源泉。企業(yè)發(fā)生并購只是剛剛開始，只有通過整合，才能創(chuàng)造價(jià)值。
(2)航空公司并購整合應(yīng)該是全面性的。
航空公司應(yīng)對(duì)并購后價(jià)值鏈進(jìn)行人力資源、組織、業(yè)務(wù)、文化等各方面進(jìn)行整合。從上文我們看到海南航空在并購后對(duì)組織、人力資源、業(yè)務(wù)、文化等等各方面都進(jìn)行了整合。全面整合使得航空公司既考慮到顯形財(cái)富，又考慮到隱形財(cái)富，取得了良好的并購績(jī)效，也使得海航從一個(gè)地方性航空公司成為全國(guó)第四大航空公司。有些航空公司發(fā)生并購后，并不注重全面整合，例如泛美航空發(fā)生并購后，兩家公司的企業(yè)文化相差巨大，而并購后管理層有沒有及時(shí)并有效地處理這種文化差異，這大大抵消了并購帶來的協(xié)同效應(yīng)，這也是泛美失敗的一個(gè)很大原因。
(3)并購整合能夠給航空公司帶來長(zhǎng)期績(jī)效。
從長(zhǎng)期績(jī)效來看，我國(guó)企業(yè)并購成功的概率比較低，相關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)表明低于40%。而海南航空重視了并購后的整合，從圖4變化趨勢(shì)看出，海南航空并購整合的績(jī)效是明顯的。從圖中我們也可以看出整合的績(jī)效的提升是漸進(jìn)性的，有時(shí)甚至是逆向性的。這是因?yàn)檎现杏行┮蛩乇热缯f文化整合需要一定磨合期，具有漸進(jìn)性，它所帶來的效果可能當(dāng)時(shí)并不是很明顯，但從長(zhǎng)期影響來看，文化整合能夠帶來長(zhǎng)期績(jī)效。因此企業(yè)只有通過整合才能帶來長(zhǎng)期績(jī)效。所以航空公司并購后通過全面整合能夠創(chuàng)造價(jià)值，獲得良好并購績(jī)效，使得航空公司在并購中收益，提升經(jīng)營(yíng)效率，增強(qiáng)航空公司的競(jìng)爭(zhēng)力，使航空公司在激烈競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。
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