21世紀的顯著特征之一是人才的競爭，越來越多的有識之士已經(jīng)認識到：人力資源是當代社會最核心的資源要素。在“以人為本”的今天，如何更有效地激勵人成為人力資源開發(fā)的重要課題。
管理學對于激勵的研究起始于上個世紀初泰羅倡導的科學管理運動，50年代激勵理論的發(fā)展卓有成效，出現(xiàn)了早期著名的三大理論，即馬斯洛的需要層次理論、麥格里格的X理論、Y理論和赫茲伯格的雙因素理論。后來又出現(xiàn)了ERG理論、認知評價理論、目標設置理論、強化理論、公平理論、期望理論、歸因理論等一批具有代表性的激勵理論。
激勵理論對人力資源開發(fā)的重要意義
根據(jù)美國訓練與開發(fā)協(xié)會（theAmericanSocietyforTrainingandDevelopment）1993年給人力資源開發(fā)下的定義，人力資源開發(fā)是有關個人能力的訓練與開發(fā)、組織開發(fā)和以提高個人、群體及組織效益的個人生涯與組織生涯發(fā)展這三項訓練的綜合運用。其方式概括起來主要有兩種：對潛在資源的合理挖掘和對已發(fā)現(xiàn)資源的合理利用。激勵理論對于人力資源開發(fā)有著重大的意義，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：
1．激勵本身是人力資源開發(fā)的一項重要內容和工具。美國管理學家梅奧等人在上個世紀30年代創(chuàng)立人群關系論之后，激勵就開始成為勞動人事管理的正式職能。行為科學學派出現(xiàn)后，人力資源開發(fā)的思想發(fā)生了重心的轉移，即由注意人力資源外在要素量的開發(fā)與管理，轉移到注意人力資源內在要素質的開發(fā)與管理，認為人力資源質的開發(fā)與管理將決定組織的成敗。人力資源內在要素質的開發(fā)與管理，包括人的行為、心理、觀念、群體價值觀、群體風氣的培育和管理，還包括對人的潛能的開發(fā)。顯然，激勵是其重要組成部分和重要手段?，F(xiàn)代人力資源開發(fā)的基本職能之一是能動地推進人與事的各自發(fā)展與優(yōu)化配合。人的發(fā)展，就是指對人的培養(yǎng)和激勵。
2．激勵有助于實現(xiàn)人力資源開發(fā)的目標。人力資源開發(fā)的出發(fā)點和歸宿點是培養(yǎng)人，培養(yǎng)高素質的、全面發(fā)展的人。這正和激勵的教育本質和功能不謀而合。馬克思指出：教育“不僅是提高社會生產(chǎn)的一種方法，而且是造就全面發(fā)展的人的唯一方法。”一方面，激勵本身可以認為是一種培養(yǎng)人的教育活動，具有一切教育的共同本質；另一方面，激勵又是一種有效的教育方式和手段。
3．激勵可以開發(fā)人的潛能。美國哈佛大學的教授威廉•詹姆士研究發(fā)現(xiàn)，在缺乏激勵的環(huán)境中，人員的潛力只發(fā)揮出一小部分即20-30%，剛剛能保住飯碗即止；但在良好的激勵的環(huán)境中，同樣的人員卻可發(fā)揮出潛力的80-90%。因此，人力資源開發(fā)的理想狀態(tài)就是良好的激勵環(huán)境。
4．激勵可以調動人的積極性，發(fā)揮最大的主觀能動性。組織中人力資源的開發(fā)利用受到限制，一方面可能是能力的不足，但更大程度上可能是動機上存在問題。激勵不僅可以開發(fā)人的沒有表現(xiàn)甚或沒被意識到的能力，還可以通過主觀能動性的發(fā)揮使已有的能力得到充分表現(xiàn)和發(fā)揮。激勵因素水平的高低決定了對員工積極性和工作動機激發(fā)的強弱。通常員工的績效可用能力和激勵相互作用的結果表示，即績效=f（能力*激勵）。這里還可以細化為績效=f((潛能+顯能)*激勵)，沒有受到良好的激勵時，潛能為零。
5．激勵可以提高人員素質。提高人員素質的主要途徑有兩個：一是培訓，二是激勵。事實上，培訓本身又包含一個激勵的過程，因為培訓也是一種教育方式，而教育離不開激勵。
激勵理論在人力資源開發(fā)實踐中的應用
薩頓公司總裁J•費伊有一段話道出了人力資源開發(fā)與激勵精神的精髓：“我們沒有什么比人更有價值了。我們深信，每個立志成功的人定能成功。所以，我們的任務只有一條，那就是幫助我們的員工獲得成功。因為，他們的成功足以使我們站在任何對手的前列。”具體說來，除去傳統(tǒng)的薪酬、福利、晉升、考核、獎懲等激勵手段外，現(xiàn)代組織應該特別注重從以下幾個方面對員工實行激勵。

1．組織文化。組織文化是組織成員在長期的共同活動中形成的獨特的行為方式、獨特的風俗習慣，以及蘊藏其中的獨特的價值觀念。組織文化的核心是確立組織的使命和價值觀。在這種使命感和價值觀能夠將組織期望的行為通過組織精神的內化轉變?yōu)閱T工的自覺行為。這就意味著組織目標和個人目標的結合。這種方法幫助人們相信自己工作的重要性，從而產(chǎn)生歸屬感、成就感、榮譽感和滿足感，從自身意愿出發(fā)采取組織期望的行為。良好組織文化的建立為員工的自我激勵奠定了良好的基礎。
2．職業(yè)生涯設計。組織的領導者或管理者在每一名員工進入組織的時候，幫助他們設計個人的事業(yè)發(fā)展計劃，并協(xié)助進行定期評估，依此將個人再組織中的工作和個人的發(fā)展緊密聯(lián)系在一起，從而達到員工自我激勵的目標。首先，在員工進入組織的時候要應用多種技術手段，進行職業(yè)傾向測試，科學鎖定職業(yè)錨（careeranchor）,即一個人再職業(yè)選擇時始終堅持的價值觀和愛好、興趣傾向。其次，在員工進入實際的工作中后，要通過不同領域的工作輪換，讓他們分別嘗試各種有挑戰(zhàn)性的工作，一方面矯正擇業(yè)時的偏差，另一方面為員工今后的發(fā)展積累經(jīng)驗。總之，必須將組織幫助員工的個人發(fā)展制度化，讓員工處處體會成就感和滿足感。
3．工作內容的豐富化。工作內容的豐富化包括增加某些工作要素的技能多樣化、任務完整性、任務意義、自主權和反饋，使員工體驗工作的意義、賦予的責任，并了解自己的工作干得如何。員工可以體驗到對工作的積極情感，認識到他們已經(jīng)很好地完成了他們所關心的工作。這是一種以自我獎勵為基礎的激勵循環(huán)，可以增強員工在工作中的成就感，更重要的是幫助員工提高自身的業(yè)務能力。
4．提供培訓。在信息爆炸的時代，學習已經(jīng)成為保持競爭優(yōu)勢的一個重要戰(zhàn)略。無論是組織還是個人，必須通過不斷學習來更新觀念、知識和技能，否則，就會被新的發(fā)展模式所淘汰。組織能夠為員工提供良好的經(jīng)常的學習的機會，是現(xiàn)代組織一個重要的激勵因素。因為它將使員工對自己的前途更有信心，為人的長遠發(fā)展奠定基礎。
5．管理團隊。管理團隊是對傳統(tǒng)的“參與管理”方式的一種本質性的改造。傳統(tǒng)的參與管理沒有把管理變成管理者與員工的一項共同任務，顯得更像管理者對下級的一種施舍，被管理者的積極性無法真正的解決，因而往往流于形式。團隊管理通過管理權力的分解使管理不再是管理人員的事，而變成了團隊共同的使命。團隊成員會出于對自身集體的榮譽感，把提高和改善管理當成自己的事。傳統(tǒng)意義上的管理者和被管理者都在為這個集體而工作，而不是一部分人管理另外一部分人。團隊管理的作用主要有兩方面：一是提高決策質量，激活組織的創(chuàng)新動力；二是提高全體員工的積極性。
6．感情激勵。領導者對下屬給予信任、尊重、關心、愛護，建立良好的人際關系是一個組織極為重要的激勵因素。因為尊重與信任、關心與愛護都是互動的。領導者與被領導者的相互理解和信任，是同心協(xié)力、發(fā)揮下級能動性的前提。領導者應該“用人不疑”，充分信任下級，給他們充分放權，鼓勵他們放手大膽開展工作，在工作中及時了解他們的困難和需求，給予指導、幫助和協(xié)調。感情激勵必須出自真誠，否則會導致員工的反感而起到反作用。感情激勵是建立在及時、充分溝通的基礎之上的。
有效運用激勵理論對于企業(yè)人力資源開發(fā)具有重要的實踐意義。加強企業(yè)文化建設、深入開展職業(yè)生涯設計、注重工作內容的豐富化、為員工提供培訓機會、讓員工參與管理、增加感情投入都是激勵的重要內容，也是實施企業(yè)人力資源開發(fā)的主要途徑和手段。