摘要:新經(jīng)濟、經(jīng)濟全球化和加入WTO,對中國企業(yè)的沖擊十分明顯。管理學界和企業(yè)高層管理者應審視企業(yè)環(huán)境的新動態(tài),重視企業(yè)戰(zhàn)略理論研究,通過聯(lián)盟高級管理層、聯(lián)盟員工、溝通渠道及聯(lián)盟文化的整合來使聯(lián)盟戰(zhàn)略中的人力資源整體效率最佳化。
　關鍵詞:多重環(huán)境;聯(lián)盟戰(zhàn)略;人力資源整合
1　聯(lián)盟高級管理層的整合。
戰(zhàn)略聯(lián)盟的成功在很大程度上依賴于管理合作企業(yè)主管人的性格和領導品質。從某種意義上說,尋找正確的領導者是戰(zhàn)略聯(lián)盟中的人力資源整合能否成功的第一步。首先,聯(lián)盟企業(yè)的領導應是誠實、負責的領導,必須有一個清晰的職業(yè)經(jīng)理人的倫理道德,應明確認識自己的職責范圍。其次,聯(lián)盟的領導者應是公正的領導,善于平衡聯(lián)盟的利益與母公司的目標,做到不偏不倚、秉公辦事,這樣才能使聯(lián)盟企業(yè)與母公司之間產生雙贏的效果。如果聯(lián)盟企業(yè)的決策者沒有把聯(lián)盟的利益和目標放在首位,尤其是當聯(lián)盟企業(yè)與母公司的利益發(fā)生沖突時,要建立一個支持聯(lián)盟目標的高級管理層是很困難的。聯(lián)盟約定俗成的慣例是,參與聯(lián)盟的大多數(shù)跨國公司都希望聯(lián)盟的主管能確保母公司的利益。因此,聯(lián)盟中存在固有的沖突,關鍵是聯(lián)盟經(jīng)理層如何學會平衡這些沖突。再次,聯(lián)盟領導的工作作風應能堅持“行動式領導方式”。所謂“行政式領導方式”是指聯(lián)盟的領導人不能只是“光打雷不下雨”,不能整日呆在聯(lián)盟總部發(fā)號施令,不能希望坐在總部來管理全球業(yè)務,而應該深入聯(lián)盟各成員企業(yè),調查研究,及時地解決各種問題并做到言行一致;聯(lián)盟的高級顧問每月都要到不同地方舉行會議的做法,就可為經(jīng)理層與當?shù)仄髽I(yè)員工提供直接的交流的機會。“不要走近我們,我們會走向你”。獨立、自主、在沒有得到母公司總部指示時也能把工作做好,適應能力強,能與別人相處融洽,能緊跟多變環(huán)境,善于柔性管理,堅定但又有適應不同需要和環(huán)境的靈活性。最后,聯(lián)盟的領導者不僅僅是管理者,而且是經(jīng)營者,善于利用聯(lián)盟各成員的差異優(yōu)勢,善于使用管理技巧以應付日常的問題和經(jīng)營的重擔,由于要挑選這樣一位領導者來擔任聯(lián)盟的主管難度較大。因此,某些企業(yè)成功建立一個既含有管理人才又含有經(jīng)營人才的小組。聯(lián)盟的主管確立后,接下來就要著手組建一個適當?shù)慕?jīng)理人員組成的管理班子。以團隊戰(zhàn)略來實施?？偨?jīng)理的能力取決于能否為管理班子召募到合格的經(jīng)理人員。聯(lián)盟的經(jīng)理應善于同來自不同國家文化和公司文化的合作伙伴緊密合作。一方面,公司需要挑選有能力去推進聯(lián)盟業(yè)務的經(jīng)理;另一方面,這經(jīng)理必須有必要的外交技巧來有效處理不同聯(lián)盟伙伴間微妙的關系和互動性。
2　聯(lián)盟員工的整合
一般來說,聯(lián)盟的員工來自三個地方:母公司總部、外部和子公司;如何合理安排來自不同地方的職工進入聯(lián)盟中來,使之產生整體效益,是聯(lián)盟中的人力資源整合的重點內容。從總部抽調員工為聯(lián)盟職員的優(yōu)點是有利于總部的指示在聯(lián)盟中貫徹,缺點是人事變動大、成本高,不利于母公司在其全球戰(zhàn)略的關鍵三方,即母公司總部、當?shù)刈庸镜臉I(yè)務點和聯(lián)盟中進行交流和合作。從子公司的員工中挑選聯(lián)盟的職員的優(yōu)點是可節(jié)省總部人事變動的費用,可以幫助母公司把它的產品和操作融入聯(lián)盟的業(yè)務中來。使用子公司的員工,母公司可以在其全球戰(zhàn)略的關鍵三方,即母公司總部、當?shù)刈庸镜臉I(yè)務點和聯(lián)盟中創(chuàng)造連續(xù)的交流和合作。如果聯(lián)盟設在外國合伙者總部附近,那么傳統(tǒng)上就由當?shù)刈庸咎峁┐蟛糠值图墕T工,母公司只投入主要戰(zhàn)略決策者,如董事長、財務處長、營銷主任等。這里并不是指望少數(shù)幾位經(jīng)理就能真正控制和管理好聯(lián)盟,而是通過把公司在當?shù)刈庸镜囊恍﹩T工安排進聯(lián)盟較低層次的工作崗位,可以促進母公司在聯(lián)盟中的地位并為子公司的員工提供一個難得的培訓和鍛煉機會。但這種做法有其致命的弱點是很難規(guī)避任人唯親和打破裙帶網(wǎng)絡。招聘外部員工的優(yōu)點是使企業(yè)有機會打開當?shù)厥袌?獲得新的業(yè)務機會,同時也會鼓勵聯(lián)盟發(fā)展自身的文化———與合作雙方公司的文化不同的文化。分析政治變化、解釋新法規(guī)、雇用和管理工人等方面比海外派去的人更具優(yōu)勢,尤其是當?shù)亟?jīng)理在造就有奉獻精神的勞動力隊伍方面能起很大的作用。其弱點是他們畢竟是“外人”,不可避免或多或少的“尋租“陋規(guī)。
3　聯(lián)盟溝通渠道的整合
切斯特·I·巴納德認為,信息溝通就是把組織中的成員聯(lián)系起來實現(xiàn)共同目標的手段。哈羅德·孔茨更明確地指出“沒有溝通就不可能進行群體活動,不可能進行協(xié)調和變革。“某種意義上說,有效的溝通是一種組織資源,有效、持續(xù)的溝通是管理好聯(lián)盟的重要因素,是戰(zhàn)略聯(lián)盟中的人力資源整合的基礎性工作。發(fā)展穩(wěn)定的交流系統(tǒng)有助于促進聯(lián)盟之間的相互信任,而信任對聯(lián)盟的成功至關重要。雖然整合聯(lián)盟中的溝通渠道需要做許多艱苦的工作,也同樣有很多的困難,但這對聯(lián)盟具有重大的意義。因此在聯(lián)盟中建立一個清晰的溝通體系,其構建的路徑:
311　建立基本的聯(lián)系渠道
在聯(lián)盟中,合作企業(yè)間應建立起一個清晰的溝
通體系?？鐕究梢宰屗鼈兊暮Ｍ庾庸咀鳛橥Ｍ夂匣镎邷贤ǖ幕久浇?。溝通的基本形式有:召開聯(lián)盟間不同層次的定期會議,經(jīng)常性的會議可讓員工有機會檢查聯(lián)盟是否在預定的目標上運行;創(chuàng)造條件讓員工之間互訪和交流;進行正式的、跨文化的培訓項目。這種交叉關系是推進溝通、評估發(fā)展情況、加深關系、解決問題的最好的途徑。經(jīng)常舉行禮節(jié)性的聯(lián)盟活動以便增進雙方的信任,信任能夠促進溝通,鼓勵合作,并降低沖突。

312　建立“與一個合伙者的多重聯(lián)系”的溝通模式
這類聯(lián)盟涉從到合作雙方的股權關系。因而,在整合溝通渠道時應著重從這一角度來進行。
隨著聯(lián)系的擴大,聯(lián)盟希望在不妨礙較低層次發(fā)展個人關系的情況下對交流也保持一定程度控制。聯(lián)結點既有互相加強的作用,又有制約和平衡的功能。主要的聯(lián)結點有:經(jīng)理的高峰會議,聯(lián)盟的高級經(jīng)理至少每年會面兩次,進行正式討論或非正式的聚會;戰(zhàn)略協(xié)調員;戰(zhàn)術協(xié)調員;人員交流,雙方交換人員以加強交流。交流可以通過同一項目合伙雙方的聯(lián)盟經(jīng)理之間的交往, 也可以通過聯(lián)盟各方的或一方合伙者的聯(lián)盟經(jīng)理與對方公司的高級主管直接接觸來進行;有時,可以把聯(lián)盟地點放在目標市場的一方,便于雙方進行溝通。
313　建立“與多個合作伙伴的多重聯(lián)系”的溝通模式
這個模式討論的是跨國公司與眾多合伙者建立跨國聯(lián)盟后如何進行溝通的情況。跨國公司與眾多的合作者有廣泛的網(wǎng)絡聯(lián)系。由于管理與多個合作伙伴關系的復雜性,大多數(shù)的跨國公司將主要的溝通與管理工作下放給下屬分公司。母公司總部管理層對聯(lián)盟的橫加干涉是不允許的,當然,為了避免利益沖突,母公司的核心管理層在一定程度上對下屬分公司進行監(jiān)督也是很必要的。企業(yè)聯(lián)盟的實際運作表明,與在母公司層次建立一個管理小組來管理不同聯(lián)盟的所有職能和業(yè)務相比,直接管理合作參與部門———分公司更便捷、更有效。在分公司同競爭對手建立聯(lián)盟關系時,總部就成立一個總監(jiān)管委員會參與其中的工作。當分公司擬進行某個對總部有威脅作用的聯(lián)盟時,高級管理委員會就可對之加以協(xié)調和制止,避免產生嚴重的后果,造成不必要的損失。
4　企業(yè)聯(lián)盟的文化整合
增進文化間的理解,超越文化隔閡是企業(yè)聯(lián)盟戰(zhàn)略應完成的艱巨任務。這一項任務完成得越好,聯(lián)盟活動就越順利,反之則易陷入困境。不同企業(yè)間的相互信任是聯(lián)盟的一種社會資本,也是其組織的無形資產。為了培養(yǎng)不同單位、不同文化之間的信任,聯(lián)盟需要跨文化培訓。需要建立信息共享系統(tǒng),也需要強調對聯(lián)盟績效的貢獻。通過跨文化培訓方式培養(yǎng)聯(lián)盟員工的協(xié)作精神和團隊精神。全球性的戰(zhàn)略協(xié)作以其地理上的柔性、多樣化以及對當?shù)厥袌龊彤數(shù)卣蔚膽獙π?在優(yōu)化聯(lián)盟企業(yè)重大活動方面發(fā)揮著重要作用。全球性的協(xié)作是對各聯(lián)盟成員所構成的跨國網(wǎng)絡中的資源流動,共同體意識和范圍經(jīng)濟的管理,而在聯(lián)盟中,職員之間的有效合作顯得更加重要。協(xié)作,這種企業(yè)最重要的戰(zhàn)略優(yōu)勢,是建立在完整性基礎上的,這需要在協(xié)作技能方面進行持續(xù)的培訓,也需要在報酬體系中體現(xiàn)對協(xié)作行為的激勵。在聯(lián)盟中,團隊合作是完成任何任務所必須的,通過團隊合作,協(xié)作機制就能逐步形成。人力資源管理需要在激勵機制中更多地強調團隊合作。鼓勵員工之間的相互幫助。在有些聯(lián)盟中,協(xié)作的培養(yǎng)可以儲備信息系統(tǒng),尤其是工作群體的系統(tǒng)。聯(lián)盟戰(zhàn)略中的人力資源整合是極其重要的理論問題和實踐問題。正處于新經(jīng)濟、經(jīng)濟全球化和加入WTO等多重環(huán)境下的中國企業(yè)高層管理者應審視企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的演進過程,透視聯(lián)盟戰(zhàn)略中的焦點問題,通過聯(lián)盟高級管理層、聯(lián)盟員工、溝通渠道及聯(lián)盟文化的整合,提升聯(lián)盟戰(zhàn)略中的人力資源整體效率,在多重環(huán)境下規(guī)避企業(yè)風險和求得企業(yè)生存、發(fā)展。存在的不足,本著“缺什么、補什么“的原則,強化專業(yè)技術和通用管理的在職培訓。同時,在建立人才培訓開發(fā)機制的過程中還要注意,一是在員工培訓經(jīng)費的投入上,要切實轉變觀念,不應再將其簡單當作企業(yè)人工成本支出,而應視為獲取企業(yè)競爭優(yōu)勢的一項人力資本戰(zhàn)略投資。二是要確保培訓內容的實效性和超前性。培訓內容要能充分體現(xiàn)企業(yè)的競爭需要;同時,應關注技術前沿研究,以最大程度地培養(yǎng)、激發(fā)員工的創(chuàng)造力,為開發(fā)人的最大潛能創(chuàng)造機會。三是在健全和完善企業(yè)自身培訓體系的同時,要充分利用科研院所、高等學校等社會力量以及發(fā)達便利的計算機網(wǎng)絡資源來開展員工培訓,使企業(yè)培訓工作收到事半功倍的效果。四是每項培訓結束之后,要收集被培訓者對培訓實施情況的意見和建議,對培訓的效果要進行科學評估,以進一步完善今后的培訓管理工作。
5 　營造充滿活力的企業(yè)文化,提高企業(yè)對員工的凝聚力企業(yè)只有建立和完善具有自己特色的企業(yè)文化,并將其作為企業(yè)成員工作的導向,企業(yè)才能實現(xiàn)在生存中發(fā)展,在發(fā)展中求創(chuàng)新。企業(yè)文化是企業(yè)在長期的生產經(jīng)營過程中精心培育出來的企業(yè)的靈魂,它對企業(yè)的組織創(chuàng)新、管理創(chuàng)新和技術創(chuàng)新都有著積極的推動作用。