摘要：傳統(tǒng)渠道由一個個分離的企業(yè)個體組成，他們各自追求自身利潤的極大化，從而導(dǎo)致了納什均衡，其結(jié)果由于沖突使交易費用增加，收益受損。傳統(tǒng)渠道營銷策略分析較多想到的只是雙方激烈競爭的情形，沒有從深層次研究雙方如何攜手合作。渠道博弈的最優(yōu)均衡狀態(tài)是市場的帕累托最優(yōu)，為達到這一狀態(tài)，渠道成員間必須走向合作，同單個企業(yè)的單獨活動相比，渠道成員合作能為各方帶來更大的經(jīng)濟效益。渠道的發(fā)展是一個由博弈到演化的過程。演化的方向，就是由現(xiàn)在的經(jīng)濟狀態(tài)，指向由所有的經(jīng)濟個體的優(yōu)化選擇行為所確定的一個博弈均衡。從中國最近幾年渠道的發(fā)展趨勢看，垂直營銷系統(tǒng)是渠道博弈演化的一個必然方向。

　　關(guān)鍵詞：博弈、納什均衡、帕累托效應(yīng)、垂直營銷系統(tǒng)、“囚徒悖論”

　　最近幾年，隨著企業(yè)之間的競爭日益加劇，終端的競爭越演越烈，渠道的競爭逐漸從最初的諸侯紛爭走向大型集團之間的直接對抗，企業(yè)在這種情況下的渠道戰(zhàn)略必須在充分掌握競爭對手信息和策略的情況下進行，渠道成員在沖突與合作的反復(fù)演練中，紛紛結(jié)成一體化的營銷系統(tǒng)。這類問題實質(zhì)上都可歸結(jié)為博弈問題。企業(yè)運用博弈論重塑渠道策略將使渠道決策過程更加合理化。
　　
　　傳統(tǒng)渠道策略與納什均衡
　　
　　傳統(tǒng)渠道往往由一群獨立的廠商、批發(fā)商與零售商所組成，每一成員都是一個分離的企業(yè)個體，各自追求自身利潤的極大化，渠道中沒有一個成員對其他的成員有絕對或足夠的控制力，也沒有一個正式的機構(gòu)來指派角色和解決沖突。在傳統(tǒng)的渠道中，正如美國的一位學(xué)者曾指出：“在支離破碎的網(wǎng)絡(luò)中松散地排列著生產(chǎn)商、批發(fā)商和零售商，他們在保持距離的情況下相互討價還價，談判銷售條件，并且在其它方面自主行事。”
　　從博弈論角度看，渠道成員機會主義行事，對個人收益最大化的追求導(dǎo)致了納什均衡。所謂納什均衡是指博弈論中當(dāng)事人的一組策略，當(dāng)其他參與人的策略既定時，沒有任何一個參與人還能改善他或她的支付。也就是說，給定參與人A的策略，參與人B無法做得更好；而給定參與人B的策略，A也不能做得更好。納什均衡有時也稱為非合作均衡。
　　博弈論（gametheory），是研究決策主體的行為發(fā)生直接相互作用時候的決策以及這種決策的均衡問題。即當(dāng)一個主體的選擇受到其他主體選擇的影響，而且反過來影響到其他主體選擇時的決策問題和均衡問題。簡言之，沖突中公共關(guān)系所表現(xiàn)的組織與公眾之間行為的影響和作用，人們之間的利益沖突與一致，競爭與合作的平衡，恰恰是博弈論“在給定的約束條件下追求效用最大化”研究模式的充分表達。
　　1994年諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎授予普林斯頓大學(xué)數(shù)學(xué)家約翰，納什（JohnNash），匈牙利裔美籍經(jīng)濟學(xué)家斯坦福大學(xué)的豪爾紹尼（Harsanyi，J.），德國經(jīng)濟學(xué)家澤爾滕(Selten,R.)，他們?nèi)藢Σ┺恼摰陌l(fā)展作出了決定性的貢獻。
　　博弈論最有名的“囚徒悖論”說的是兩個囚犯的故事。兩個囚徒一起做壞事，結(jié)果被警察抓獲，分別關(guān)在兩個獨立的不能互通信息的牢房里進行審訊。在這種情形下，兩個囚犯都可以做出自己的選擇：或者坦白，或者抵賴。
　　無論A犯B犯都會馬上意識到，他根本無法相信他的同伙不會向警方提供對他不利的證據(jù)，最終結(jié)果是兩人都選擇坦白，各判5年。其實。如果兩個人都抵賴，各判2年，當(dāng)然比都坦白各判5年要好，但這個帕累托改進辦不到。在靜態(tài)的博弈過程中，由于理性經(jīng)濟人的機會主義傾向，必然是一個“納什均衡解”。
　　一個完整的博弈應(yīng)當(dāng)包括五個方面的內(nèi)容：第一，博弈的參加者，即博弈過程中獨立決策、獨立承擔(dān)后果的個人和組織；第二，博弈信息，即博弈者所掌握的對選擇策略有幫助的情報資料；第三，博弈方可選擇的全部行為或策略的集合；第四，博弈的次序，即博弈參加者做出策略選擇的先后；第五，博弈方的收益，即各博弈方做出決策選擇后的所得和所失。
　　在傳統(tǒng)的渠道策略中，渠道成員為相互獨立的追求個人利益最大化的個體，在這里每個渠道成員都是機會主義者。這種個人收益的最大化必然引起渠道成員的沖突，結(jié)果由于沖突反而導(dǎo)致交易費用增加，收益受損。
　　
　　改善渠道價值鏈，創(chuàng)造市場的帕累托最優(yōu)
　　
　　分銷渠道作為產(chǎn)品的所有權(quán)和實體從生產(chǎn)領(lǐng)域流轉(zhuǎn)到消費領(lǐng)域所經(jīng)過的通道，由所有參與使產(chǎn)品從生產(chǎn)領(lǐng)域向消費領(lǐng)域運動的組織和個人所組成，主要包括生產(chǎn)者、批發(fā)商、零售商、代理商和儲運企業(yè)等，甚至還包括消費者，它們都是渠道成員。每個參與者就如同是搏弈論中的局中人，渠道成員的每一營銷決策都會對其他參與者產(chǎn)生影響，參與者的反應(yīng)反過來又會影響公司的下一步?jīng)Q策，如何決策才能使大家的利益達到最優(yōu)均衡呢，這正是博弈論所研究的問題。
　　渠道成員間是一種互相依存的關(guān)系。傳統(tǒng)渠道營銷策略分析較多想到的只是雙方激烈競爭的情形，沒有從深層次研究雙方如何攜手合作，而其合作的最優(yōu)均衡狀態(tài)是市場的帕累托最優(yōu)。帕累托最優(yōu)是實證經(jīng)濟學(xué)家用來衡量社會效率最常用、最普遍、甚至是唯一的指標(biāo)，它指的是這樣一種狀態(tài)，即大家都好得不能再好，沒有一個人可以在不損害他人福利的前提下使自己的福利得以改善。
　　很顯然，從理論上說，渠道成員的最優(yōu)均衡的基本內(nèi)涵是：（1）對于生產(chǎn)者、中間商來說可以降低開拓市場搜集信息所花費的交易成本，承擔(dān)其認(rèn)為合理的風(fēng)險，并取得相應(yīng)的收益回報；同時減少市場“摩擦”，提高市場效率而應(yīng)獲得收益；以及在聯(lián)合、生產(chǎn)銷售、購貨、控制和其它領(lǐng)域內(nèi)獲得經(jīng)濟實惠。另一方面，由于提高了進入障礙，競爭對手進入一體化渠道花費的成本較高，保護了渠道成員的利益。（2）對于消費者來說，可以享受更優(yōu)惠的價格，更好的服務(wù)，減少假冒偽劣的風(fēng)險。這其實就是經(jīng)濟理論上所說的帕累托最優(yōu)。

要達到最優(yōu)均衡，渠道成員間必須走向合作，渠道成員間的合作優(yōu)于不合作的解。因為具有合作希望的博弈規(guī)則，允許商討策略，帶有或是不帶有允諾轉(zhuǎn)讓的支付。通過局中人協(xié)商，所達成的合作優(yōu)于不合作的解，一般不會出現(xiàn)最差的結(jié)果。協(xié)商有利于調(diào)整各局中人的利益，而不必將矛盾引發(fā)。
　　生產(chǎn)者、批發(fā)商和零售商為了相互的利益而進行合作，它們通過一系列的業(yè)務(wù)活動相互滿足對方的需要。同單個企業(yè)的單獨活動相比，渠道成員合作能為各方帶來更大的經(jīng)濟效益。老于世故的公司努力與它們的分銷商建立長久的關(guān)系，它們清楚地知道它們在市場份額、庫存水平、市場開發(fā)、尋找客戶、技術(shù)建議與支持、市場信息等諸多方面都需要分銷商的合作。
　　過去，大多數(shù)廠商認(rèn)為取得中間商的合作問題，要采用胡蘿卜加大棒的政策，一方面，提供較高的折扣率、某些優(yōu)惠條件，另一方面，采用制裁措施，威脅減少中間商的利潤、推遲交貨、中止關(guān)系等。這種政策的短處是廠商根本不關(guān)心中間商的需要、問題、長處和短處，僅僅依據(jù)單一的刺激一反應(yīng)模式，將眾多的激勵因素拼湊在一起?，F(xiàn)在，渠道成員間的合作開始向縱深發(fā)展。如聯(lián)想為了避免渠道成員不穩(wěn)固、松散型的聯(lián)盟關(guān)系，提出了渠道的大聯(lián)想計劃，把廠商和經(jīng)銷商的關(guān)系提升為一體化的聯(lián)盟關(guān)系。為了保證大聯(lián)想機制的健全和這一計劃的不斷推進，聯(lián)想還建立了一系列的監(jiān)督、保障機制，成立了專門的大聯(lián)想顧問委員會，大聯(lián)想渠道中的一些重大問題、前瞻性問題和亟待解決的問題都會在顧問委員會中討論，廠家和代理商一起來商量和決定。
　　
　　一體化的垂直營銷系統(tǒng)：利益關(guān)系重新洗牌
　　
　　從中國最近幾年渠道的發(fā)展趨勢看，垂直營銷系統(tǒng)是渠道博弈演化的一個必然方向。垂直營銷系統(tǒng)（簡稱VMS）的廠商、批發(fā)商和零售商結(jié)為一體，渠道的成員有的同屬一個公司，有的具有特許權(quán)關(guān)系，有的有足夠的力量使其他的成負(fù)與之合作。垂直營銷系統(tǒng)的支配者可以是廠商，也可以是批發(fā)商或零售商。垂直營銷系統(tǒng)可以有效地控制成員的行動，管理渠道成員各自追求其目標(biāo)所發(fā)生的沖突。它可以實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，增加談判力量，避免提供重復(fù)的服務(wù)。
　　以溫州的企業(yè)為例，最近幾年，無論是低壓電器、服裝還是皮鞋，基本上都采用了廠商主導(dǎo)型的垂直營銷系統(tǒng)。如皮鞋業(yè)“奧康”，從1997年開始，就在全國各省設(shè)立自己的分公司，由總部直接下派人員進行供貨與管理，從而建立起強有力的由廠家控制的垂直營銷系統(tǒng)。此舉雖然在剛開始時加大營銷成本，但能更有效地控制渠道與控制資源，使得奧康幾年來平穩(wěn)發(fā)展。1998年，奧康在溫州開了第一家連鎖專賣店，爾后在短短的三年中，連鎖專賣店達1800多家。這一有效的博弈演化，對于奧康的獲利與發(fā)展起到了至關(guān)重要的作用。
　　在藥品行業(yè)，這一演化趨勢同樣明顯，最新的入世談判資料顯示，截止2003年1月1日開始，中國將開放藥品分銷服務(wù)體系，允許國外商業(yè)參與中國的醫(yī)藥商業(yè)經(jīng)營，從事采購、批發(fā)、倉貯、派送、售后服務(wù)等一系列經(jīng)營活動，中國醫(yī)藥零售商與外資合作來發(fā)展自己的方向已成定局。在東阿阿膠品牌發(fā)展中，商業(yè)企業(yè)以“東阿阿膠顧問團”的形式和企業(yè)組成戰(zhàn)略聯(lián)盟，共同促進品牌的大發(fā)展；這也是垂直營銷系統(tǒng)的一種方式，商業(yè)與企業(yè)之間結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟的關(guān)系，互相促進，互相維護對方的經(jīng)濟利益。
　　目前，垂直營銷系統(tǒng)分為廠商主導(dǎo)型與中間商主導(dǎo)型二種，廠商主導(dǎo)型以汽車、軟飲料、專利藥品、牙膏、電視機與照相機居多。對這類產(chǎn)品來說，廠商因財力上優(yōu)勢從而在渠道路線中具有支配力量。為了推銷這些產(chǎn)品，單是全國性的廣告，就花費數(shù)百萬元。極少有中間商能作如此大的投資。中間商主導(dǎo)型多為家庭用品與時尚物品，這些產(chǎn)品面對當(dāng)?shù)厥袌錾涎杆俎D(zhuǎn)變的需求，廠商無法輕易地預(yù)測了解當(dāng)?shù)氐男枨笄閯?，結(jié)果領(lǐng)導(dǎo)權(quán)就落在中間商手中。大的零售商在近年來也逐漸開始使用這一積極進取的營銷系統(tǒng)。
　　
　　參考資料：
　　《博弈論與信息經(jīng)濟學(xué)》作者：張維迎上海三聯(lián)書店《營銷管理》作者：菲利普.科特勒上海人民出版社
　　《營銷學(xué)原理》作者：科特勒、阿姆斯特朗
　　《博弈競爭與營銷決策》作者:嚴(yán)浩、呂晶《銷售與市場》1997年第十二期