工程管理方面的論文
工程管理方面的論文
項(xiàng)目管理作為一門科學(xué),是從20世紀(jì)60年代以后在西方發(fā)展起來的。下面是學(xué)習(xí)啦小編為大家整理的工程管理方面的論文，供大家參考。
工程管理方面的論文范文一：10kV配電工程項(xiàng)目管理論文
110kV客戶配電工程項(xiàng)目管理存在的問題
1.1環(huán)境條件的影響
對(duì)10kV配電工程來說，環(huán)境條件對(duì)其產(chǎn)生較大影響。這主要是由于10kV配電工程項(xiàng)目大部分分布在郊區(qū)，這些地區(qū)相對(duì)偏僻，環(huán)境條件比較惡劣，這些因素對(duì)我國(guó)10kV配電工程項(xiàng)目的發(fā)展存在不利影響。如果位置偏僻，其基礎(chǔ)設(shè)施不完善，直接導(dǎo)致配電工程各項(xiàng)工作的開展存在一定的困難，例如：原材料的輸送不便，技術(shù)設(shè)備的調(diào)試、運(yùn)行等工作也存在很多麻煩。除此之外，惡劣的條件對(duì)施工、管理人員的日常施工和管理工作構(gòu)成較大的障礙。
1.2管理模式粗放、陳舊
目前，我國(guó)10kV客戶配電工程在管理模式方面也存在諸多問題。一方面?zhèn)鹘y(tǒng)的項(xiàng)目管理模式仍占主要地位，其管理人員在指揮項(xiàng)目工作、提高組織和工作效率方面具有積極意義，但是弊端也十分明顯，例如：管理模式粗放、陳舊，在溝通、協(xié)調(diào)等方面存在很多問題，且其權(quán)責(zé)不明、職責(zé)不清，對(duì)項(xiàng)目各項(xiàng)工作產(chǎn)生不利影響，因此，改革傳統(tǒng)管理模式，實(shí)施精細(xì)化管理是目前10kV客戶配電工程項(xiàng)目管理的主要目標(biāo)，也是適應(yīng)市場(chǎng)變化和客戶的多元化必然要求。
210kV客戶配電工程項(xiàng)目管理應(yīng)用
2.1計(jì)劃管理
2.1.1WBS的應(yīng)用
對(duì)10kV客戶配電工程項(xiàng)目管理來說，計(jì)劃管理主要按照項(xiàng)目計(jì)劃，合理安排項(xiàng)目進(jìn)度，同時(shí)制定合理預(yù)算計(jì)劃，以求在工期內(nèi)完成項(xiàng)目任務(wù)，同時(shí)控制成本，保證完成質(zhì)量。其主要步驟如下：對(duì)10kV客戶配電工程項(xiàng)目各階段的交付物進(jìn)行定義;明確項(xiàng)目任務(wù)，并用WBS，即工程項(xiàng)目分解結(jié)構(gòu)圖的形式反映出來;結(jié)合工程項(xiàng)目的總體情況建立邏輯關(guān)系圖，明確各分項(xiàng)任務(wù)之間的關(guān)系;為項(xiàng)目各任務(wù)分配時(shí)間，并確定每個(gè)項(xiàng)目部成員對(duì)時(shí)間的支配情況;結(jié)合各項(xiàng)任務(wù)的具體情況配置相應(yīng)的人員、資源;確定管理支持性任務(wù)，并對(duì)任務(wù)分配情況進(jìn)行計(jì)劃匯總。在工程項(xiàng)目分解結(jié)構(gòu)圖(WBS)的基礎(chǔ)上，對(duì)10kV客戶配電工程項(xiàng)目的各工作進(jìn)行計(jì)劃和時(shí)間安排?？傊?，客戶配電工程項(xiàng)目分解結(jié)構(gòu)圖(WBS)的目的就是將工程項(xiàng)目進(jìn)行分解，使整個(gè)項(xiàng)目變成內(nèi)容簡(jiǎn)單、容易控制成本和進(jìn)行檢查工作的、相對(duì)獨(dú)立的工作單元，并將個(gè)工作任務(wù)之間的關(guān)系以及在整個(gè)項(xiàng)目中的構(gòu)成、位置用圖直觀的表示。WBS是10kV客戶配電工程項(xiàng)目進(jìn)行進(jìn)度計(jì)劃、時(shí)間分配、資源配置及進(jìn)行成本預(yù)算的依據(jù)和基礎(chǔ)。
2.1.2關(guān)鍵路線法的應(yīng)用
在對(duì)10kV客戶配電工程項(xiàng)目的進(jìn)度進(jìn)行計(jì)劃時(shí)，關(guān)鍵線路法CPM和計(jì)劃評(píng)審技術(shù)PERT是比較有效且常用的方法，對(duì)保證項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)發(fā)揮著重要作用。當(dāng)最早開工時(shí)間與最遲開工時(shí)間相同時(shí)，對(duì)應(yīng)的作業(yè)在關(guān)鍵路線上，可以畫出計(jì)劃網(wǎng)絡(luò)圖中的關(guān)鍵路線，如圖1粗線所示，關(guān)鍵路線為1→3→5→6→8。在工程實(shí)際操作過程中，可以利用專門的項(xiàng)目管理軟件，將10kV客戶配電工程項(xiàng)目的任務(wù)、工期、資源等元素的邏輯關(guān)系輸入電腦，項(xiàng)目管理軟件便可根據(jù)這些關(guān)系生成關(guān)鍵路徑。在實(shí)際應(yīng)用中需特別注意的是CPM技術(shù)分析方法是在理想情況下對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行分析的，如：事先明確項(xiàng)目完成時(shí)間、假設(shè)項(xiàng)目活動(dòng)持續(xù)時(shí)間不變，但是在項(xiàng)目實(shí)施過程中存在較多的不確定因素，具有較大的隨機(jī)性，因此，現(xiàn)實(shí)操作性不強(qiáng)。在這種情況下，確定型的CPM技術(shù)分析法一般結(jié)合非確定型的PERT網(wǎng)絡(luò)分析法，共同作用于項(xiàng)目管理活動(dòng)中，首先用CP根據(jù)各項(xiàng)任務(wù)的邏輯關(guān)系求出關(guān)鍵路徑，然后對(duì)所得到的關(guān)鍵路徑上的各項(xiàng)工作用PERT網(wǎng)絡(luò)分析法估算出其期望和方差，最后得出某項(xiàng)項(xiàng)目在某時(shí)間段內(nèi)能夠完成的概率，將每項(xiàng)活動(dòng)采用三點(diǎn)估計(jì)法(樂觀時(shí)間、最可能時(shí)間及悲觀時(shí)間)來對(duì)項(xiàng)目活動(dòng)的持續(xù)時(shí)間進(jìn)行估算，進(jìn)而通過計(jì)算得出某項(xiàng)項(xiàng)目活動(dòng)的期望，其公式如下：Ti=(ai+4mi+bi)/6式中：ai表示第i活動(dòng)的樂觀埋單時(shí)間;mi表示第i活動(dòng)的的最可能時(shí)間;bi表示第i活動(dòng)的悲觀時(shí)間，根據(jù)β分布的方差計(jì)算方法以，第i活動(dòng)的持續(xù)時(shí)間方差為：δ2=(bi-ai)2/36PERT分析法認(rèn)為整個(gè)項(xiàng)目完成的總時(shí)間是各項(xiàng)工作完成的時(shí)間之和，且服從正態(tài)分布因而得到整個(gè)10kV客戶配電工程建設(shè)項(xiàng)目完成的時(shí)間τ=∑τi和方差δ2=∑δi2及標(biāo)準(zhǔn)差δ。由此，可以得出正態(tài)分布曲線，根據(jù)正態(tài)分布規(guī)律，可知+δ~±3δ范圍內(nèi)完成的各自概率，便可得出不可壓縮的最小周期。
2.2控制管理
控制管理在10kV客戶配電工程項(xiàng)目開展和管理中也具有重要作用，其作用主要體現(xiàn)在四個(gè)方面，現(xiàn)作具體分析：
?、龠M(jìn)度控制。在10kV客戶配電工程項(xiàng)目進(jìn)行過程中，項(xiàng)目管理人員需對(duì)工程的實(shí)際進(jìn)度與計(jì)劃進(jìn)度存在的差異進(jìn)行具體分析，包括工程項(xiàng)目的已完成工程量、持續(xù)時(shí)間、資源消耗指標(biāo)等影響工程項(xiàng)目進(jìn)度的要素進(jìn)行研究和分析，找出實(shí)際與計(jì)劃存在差異的原因，并且采取針對(duì)性措施對(duì)工程進(jìn)度進(jìn)行控制。
②工程領(lǐng)料控制。一般來說，工程項(xiàng)目組應(yīng)建立工程材料領(lǐng)用表，由工程材料管理人員或者項(xiàng)目管理人員對(duì)實(shí)際領(lǐng)料情況進(jìn)行跟蹤調(diào)查，找出與計(jì)劃材料用度存在的差別，并及時(shí)對(duì)工程材料進(jìn)行控制和計(jì)劃，減少意外因素對(duì)10kV配電工程項(xiàng)目的影響。
③安全質(zhì)量控制。安全質(zhì)量控制主要是指通過制定工程項(xiàng)目計(jì)劃，對(duì)進(jìn)場(chǎng)設(shè)備材料嚴(yán)格審查、控制施工過程，并對(duì)施工質(zhì)量進(jìn)行監(jiān)控、審核報(bào)驗(yàn)工程資料等，采用多種手段，如：巡視、抽檢、旁站、自檢、專業(yè)施工等，對(duì)10kV客戶配電程項(xiàng)目進(jìn)行嚴(yán)格控制。同時(shí)，項(xiàng)目管理人員需要對(duì)安全工具、施工機(jī)具檢驗(yàn)、把關(guān)，并加強(qiáng)對(duì)人員的培訓(xùn)，管理人員做好對(duì)作業(yè)環(huán)境的管理和控制以及安全技術(shù)交底工作，以保證工程的安全和質(zhì)量。
?、苓M(jìn)度款回收進(jìn)度控制。在這一方面主要是通過制定進(jìn)度款回收計(jì)劃或控制系列表格，并按照這些計(jì)劃對(duì)進(jìn)度款進(jìn)行嚴(yán)格控制，同時(shí)實(shí)時(shí)跟蹤進(jìn)度款的實(shí)際回收與計(jì)劃回收工作的相關(guān)數(shù)據(jù)以及存在的差距，及時(shí)采取措施解決工程款拖欠問題，以保證項(xiàng)目順利進(jìn)行。
2.3驗(yàn)收管理
驗(yàn)收管理主要是指項(xiàng)目的內(nèi)部驗(yàn)收工作，即指由項(xiàng)目工程多個(gè)項(xiàng)目組共同參與，包括工程項(xiàng)目小組、專業(yè)施工小組、公司質(zhì)檢部、設(shè)計(jì)預(yù)算部等，同時(shí)以工程項(xiàng)目的所規(guī)定的驗(yàn)收要求進(jìn)行竣工項(xiàng)目的驗(yàn)收工作，對(duì)不合格的項(xiàng)目應(yīng)采取必要的措施，例如：必要時(shí)，驗(yàn)收管理人應(yīng)員出具工程整改通知書，要求項(xiàng)目組對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行限期整改，并進(jìn)行一系列的復(fù)查工作，直到項(xiàng)目合格并通過的驗(yàn)收程序。對(duì)10kV客戶配電工程項(xiàng)目組來說，應(yīng)該依據(jù)規(guī)定，對(duì)項(xiàng)目實(shí)際實(shí)施的實(shí)際投入與計(jì)劃投入存在的差異，并編寫總結(jié)報(bào)告，綜合評(píng)定項(xiàng)目實(shí)際項(xiàng)目完成情況，并以此為依據(jù)，對(duì)項(xiàng)目管理人員進(jìn)行考核。
3結(jié)束語(yǔ)
綜上分析，我國(guó)在10kV客戶配電工程管理方面還存在著一些問題，阻礙了10kV客戶配電工程項(xiàng)目以及整個(gè)供電系統(tǒng)的發(fā)展。因此，應(yīng)通過計(jì)劃管理、控制管理、驗(yàn)收管理等方式對(duì)整個(gè)項(xiàng)目過程進(jìn)行嚴(yán)格控制，以保證項(xiàng)目順利進(jìn)行，實(shí)現(xiàn)電力企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的提升。
工程管理方面的論文范文二：電力工程項(xiàng)目管理論文
一、電力工程項(xiàng)目管理模式的現(xiàn)狀分析及其存在的不足
(1)監(jiān)管單位管理模式。是指監(jiān)管單位受到業(yè)主的委托，在施工過程中，通過建立一定的管理制度對(duì)施工工程的質(zhì)量、成本控制、進(jìn)度和管理合同等方面進(jìn)行管理。這是目前電力工程的項(xiàng)目管理中常用的管理模式。在之前的工程項(xiàng)目管理中監(jiān)管單位管理模式的責(zé)任分劃并不詳細(xì)，對(duì)工程管理的有所欠缺。在現(xiàn)實(shí)中，監(jiān)管單位管理模式卻是“名不符實(shí)”，主要是：⑴監(jiān)管單位主要的工作在施工階段對(duì)施工進(jìn)行管理，他們并不參與設(shè)計(jì)階段和招標(biāo)投標(biāo)階段，所以這樣的管理流程并不是完善的;⑵主要負(fù)責(zé)質(zhì)量監(jiān)管的監(jiān)管單位將工作重心放在質(zhì)量監(jiān)管上，很少關(guān)注投資和進(jìn)度這兩個(gè)階段，這就在很大程度上造成了監(jiān)管的不到位，忽視了監(jiān)管在這兩個(gè)階段的重要性;⑶這種管理模式對(duì)管理人員的要求比較高，所給的待遇水平卻比較低，使得監(jiān)管單位不能有效地履行其職責(zé)。
(2)DBB(設(shè)計(jì)-招標(biāo)-建設(shè))模式。這是一種國(guó)際工程管理模式，其特點(diǎn)是項(xiàng)目在實(shí)施過程中，必須嚴(yán)格遵循一定的施工順序(由設(shè)計(jì)-招標(biāo)-建設(shè))進(jìn)行施工，后一階段的施工必須在前期階段完成之后才可以進(jìn)行。由于DBB模式對(duì)于施工順序有嚴(yán)格的要求，所花費(fèi)的時(shí)間就需要的多，花費(fèi)的時(shí)間多也意味著業(yè)主在項(xiàng)目管理上所花費(fèi)的費(fèi)用就會(huì)增多，時(shí)間一長(zhǎng)很多不確定的因素就會(huì)應(yīng)發(fā)一些不必要的問題。因此DBB模式存在著項(xiàng)目時(shí)間長(zhǎng)，業(yè)主管理成本高，容易導(dǎo)致項(xiàng)目的索賠糾紛等缺點(diǎn)。
(3)總承包商管理模式。總承包商管理模式就是DB(設(shè)計(jì)-建造)模式，是指把項(xiàng)目管理的成本都包含在設(shè)備、服務(wù)之間，并將其承包給總承包商，由承包商對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行實(shí)施、承擔(dān)和管理。承包商在根據(jù)合同要求完成該項(xiàng)目后將其移交給業(yè)主。在移交前主要是由總承包商負(fù)責(zé)項(xiàng)目管理，是因?yàn)樗麄兊墓こ添?xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)比較豐富，對(duì)工程項(xiàng)目管理有一定的管理制度。但是在實(shí)際的運(yùn)行中，DB模式卻也存在著較大的問題：在業(yè)主將項(xiàng)目移交給承包商后，總承包商負(fù)責(zé)不到位，就會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目管理出現(xiàn)問題，總承包商雖然要承擔(dān)項(xiàng)目責(zé)任，但是最終的責(zé)任仍是由業(yè)主承擔(dān)。所以這種總承包商管理模式也有一定的不足。
(4)二合一(建設(shè)—管理)項(xiàng)目管理模式。目前，大多數(shù)的電力企業(yè)的責(zé)任制度是將項(xiàng)目建設(shè)與項(xiàng)目管理合在一起的法人制度。就是由投資者組建項(xiàng)目公司，并承擔(dān)項(xiàng)目法人資格，對(duì)工程項(xiàng)目實(shí)施全面負(fù)責(zé)。在工程項(xiàng)目的建設(shè)過程中，由項(xiàng)目公司的項(xiàng)目法人實(shí)行宏觀管理模式，在施工單位內(nèi)部實(shí)行微觀的項(xiàng)目管理模式，通過將兩者協(xié)調(diào)來實(shí)現(xiàn)二合一的項(xiàng)目管理模式。但是這種項(xiàng)目管理模式存在著明顯的缺陷：⑴建設(shè)-管理合二為一，這種權(quán)職過于集中，不利于對(duì)工程項(xiàng)目的管理，很難有效地控制投資資金的利用;⑵工程項(xiàng)目的法人和管理者都由投資者承當(dāng)，會(huì)使得法人和施工單位之間缺乏有效的激勵(lì)和約束機(jī)制;⑶在項(xiàng)目建設(shè)所招募的設(shè)計(jì)、施工人員，他們對(duì)于后期的項(xiàng)目管理缺乏經(jīng)驗(yàn)，讓他們來進(jìn)行管理就難以起到好的效果，而且也不利于其他工程項(xiàng)目的建設(shè)。
(5)CM管理模式與PM管理模式。CM管理模式是指在工程項(xiàng)目建設(shè)中使用快速路徑的方法進(jìn)行項(xiàng)目管理的模式?？焖俾窂椒ň褪前言O(shè)計(jì)工作分成基礎(chǔ)建設(shè)工程、上部結(jié)構(gòu)工程、裝修工程、安裝工程等幾個(gè)階段來逐步實(shí)現(xiàn)對(duì)工程項(xiàng)目的管理。在完成一個(gè)階段的設(shè)計(jì)后，在進(jìn)行相應(yīng)的工程項(xiàng)目施工招標(biāo)，然后在進(jìn)行建設(shè)施工。PM管理模式是按照合同來開發(fā)該項(xiàng)目，項(xiàng)目管理單位為業(yè)主提供項(xiàng)目開發(fā)的可行性研究報(bào)告，并對(duì)工程進(jìn)行整體規(guī)劃。在實(shí)際的工程項(xiàng)目施工階段，項(xiàng)目管理單位需要在實(shí)施整個(gè)項(xiàng)目過程中，對(duì)工程質(zhì)量、安全運(yùn)行、施工進(jìn)度等進(jìn)行控制，有效地降低成本，并在工程竣工后負(fù)責(zé)工程的驗(yàn)收。這種管理模式是現(xiàn)在工程項(xiàng)目管理中，取得效果比較理想的管理模式。
二、電力工程管理模式的改進(jìn)措施
2.1改進(jìn)工程項(xiàng)目管理制度。
電力工程項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)應(yīng)擴(kuò)大工程項(xiàng)目監(jiān)管制度的范圍，在實(shí)踐中不斷完善工程項(xiàng)目管理模式。將項(xiàng)目設(shè)計(jì)加入項(xiàng)目工程管理中去，讓監(jiān)管人員介入，加強(qiáng)對(duì)設(shè)計(jì)過程的控制，對(duì)工程項(xiàng)目的質(zhì)量進(jìn)行嚴(yán)格管理，或者由業(yè)主聘請(qǐng)一些專業(yè)的投資管理人員，讓他們對(duì)項(xiàng)目投資進(jìn)行監(jiān)管。其次，在施工過程中，業(yè)主要加大對(duì)施工進(jìn)度的關(guān)注，定期去工地視察，從而加強(qiáng)監(jiān)管單位對(duì)工程進(jìn)度的重視。此外，在監(jiān)管單位內(nèi)部建立一定的激勵(lì)和約束機(jī)制，對(duì)于監(jiān)管人員進(jìn)行獎(jiǎng)懲制度，提高將按人員的責(zé)任意識(shí)。
2.2利用多元化模式完善DBB管理模式。
針對(duì)于DBB管理模式存在的不足，我們可以利用其它管理模式(CM管理模式、PM管理模式等)對(duì)其進(jìn)行彌補(bǔ)。目前電力工程項(xiàng)目管理中常用的將CM模式和DBB模式結(jié)合在一起，充分利用兩者的優(yōu)勢(shì)彌補(bǔ)彼此的不足。CM管理模式是由CM公司與業(yè)主簽訂成本加利潤(rùn)合同的定價(jià)方法，來處理施工與設(shè)計(jì)之間的矛盾。使得工程監(jiān)管單位在項(xiàng)目施工的前期進(jìn)入監(jiān)管，利用快速路徑法選擇合適的施工方式，提前實(shí)現(xiàn)工程目標(biāo)，彌補(bǔ)DBB模式的不足，不僅可以縮短施工周期，還可以節(jié)約投資成本，是業(yè)主可以提前獲得收益。
2.3加強(qiáng)對(duì)總承包商模式的監(jiān)控。
在承包商模式下，如果業(yè)主不加強(qiáng)對(duì)管理模式控制是很難避免的問題發(fā)生的，只有業(yè)主加大了對(duì)工程項(xiàng)目管理的重視，總承包商才會(huì)盡心盡職的做好監(jiān)管工作，所以加強(qiáng)監(jiān)管和控制是很有必要的。業(yè)主對(duì)總承包商模式的監(jiān)控應(yīng)涉及項(xiàng)目設(shè)計(jì)、項(xiàng)目施工、施工質(zhì)量、招標(biāo)以及投資等方面。同時(shí)，對(duì)總承包商的監(jiān)控也必須在不影響正常施工的前提下進(jìn)行，預(yù)見性地采取一定的方法和措施進(jìn)行監(jiān)測(cè)。
2.4將項(xiàng)目建設(shè)與管理分離。
建設(shè)和管理相結(jié)合的管理模式存在較大的問題，這種合二為一的法人制度，難以對(duì)項(xiàng)目資金的投入進(jìn)行有效的控制。針對(duì)這一點(diǎn)我們可以利用建管分離的模型，實(shí)現(xiàn)建設(shè)、管理分離效果，在完成階段性項(xiàng)目建設(shè)后，將建設(shè)資源利用到下一階段的項(xiàng)目建設(shè)中去，請(qǐng)來專業(yè)的工程項(xiàng)目管理人員對(duì)電力工程項(xiàng)目進(jìn)行管理，這樣做有利于專業(yè)的施工管理，提高管理效果。建設(shè)部門不再負(fù)責(zé)項(xiàng)目管理，就有更多的精力關(guān)注工程建設(shè)的質(zhì)量的提高，而加上專業(yè)管理人員的專業(yè)管理，這樣就可以使資源得到最有效的利用。
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