分銷渠道策略案例4個(2)
分銷渠道策略案例篇4：
創(chuàng)立于1959年的美國安利公司是世界知名的日用消費品生產(chǎn)商及銷售商，業(yè)務遍及五大洲80多個國家和地區(qū)，以安利(Amway)為商標的產(chǎn)品共有5大系列、400余種，全球員工超過1.2萬人，營銷人員超過300萬人。2002年，安利在全美500家最大私營企業(yè)中排名第27位;50大家居與個人用品制造企業(yè)排名第4位;公司總資產(chǎn)達380億美元;在安利45年的持續(xù)增長過程中，從未向銀行貸款，保持“無借款經(jīng)營”的紀錄。由于安利公司的兩位創(chuàng)始人狄維士和溫安洛都是推銷員出身，所以近五十年來直銷一直被安利公司看作是最有效的營銷方式，然而，當安利興沖沖地將這種營銷模式導入中國的時候，他們卻遇到了前所未有的尷尬。
1995年，安利正式落戶中國，他們在廣州投資一億美元建成了安利在海外唯一的現(xiàn)代化日用消費品生產(chǎn)基地，欲在中國掀起一場安利的直銷風暴?？墒呛芸靽鴥?nèi)形形色色打著直銷旗號的傳銷詐騙活動攪亂了安利的市場前景。1998年4月21日，國務院《關(guān)于禁止傳銷經(jīng)營活動的通知》出臺，對傳銷(包括直銷)活動加以全面禁止。對于安利來說，1998年無疑是它在中國的一個分水嶺，隨著這年4月在中國的業(yè)務被禁，安利開始在中國尋求新的生存方式。1998年6月18日，國家工商局頒發(fā)《關(guān)于外商投資傳銷企業(yè)轉(zhuǎn)變銷售方式有關(guān)問題的通知》，準許部分外資傳銷企業(yè)轉(zhuǎn)為店鋪經(jīng)營，并可以雇傭推銷員。1998年7月經(jīng)批準，安利(中國)日用品有限公司正式采用新的營銷方式，由直銷改為“店鋪+雇傭推銷員”的經(jīng)營模式，自此，安利40多年來在全球80多個國家和地區(qū)均通過直銷員銷售產(chǎn)品的傳統(tǒng)被徹底打破。轉(zhuǎn)型后的安利把原來分布在全國20多個分公司改造成為第一批店鋪，以后又陸續(xù)對這些店鋪進行擴充。所有產(chǎn)品明碼標價，消費者可以直接到專賣店中自行選購，杜絕推銷員自行定價帶來的問題。新的經(jīng)營模式給消費者帶來了新的選擇，同時也讓安利做出了新的嘗試，突破原有的直銷模式，多種銷售方式并舉，對于融入中國國情的安利來說也是一種挑戰(zhàn)。
“店鋪+雇傭推銷員”模式是安利在中國渠道轉(zhuǎn)型的最主要內(nèi)容。安利公司創(chuàng)辦人之一狄維士針對這一轉(zhuǎn)型直言：“這是安利41年來前所未有的革命!”總裁黃德蔭將“店鋪+雇傭推銷員”渠道模式的優(yōu)勢總結(jié)為下列三個方面：(1)保證了產(chǎn)品質(zhì)量：通過直銷模式，安利的消費者基本上不會遇到假冒偽劣的產(chǎn)品;(2)提供了很好的銷售渠道：店鋪既是公司形象的代表，又為營銷人員提供后勤服務，還直接面對普通消費者，消費者和政府都因為店鋪的存在而更加放心;(3)這種模式可直接受益于安利(中國)積極的市場推廣手法。安達高公司執(zhí)行副總裁BillPayne這樣總結(jié)安利的變革：“到目前為止，這種經(jīng)營方式非常有效。其一，自設店鋪提高了公司透明度，讓消費者有一個自愿選貨、進貨和成為優(yōu)惠顧客的機會;其二，安利目前在全國120家店鋪的所有產(chǎn)品都明碼標價，公開的價格避免了哄抬價格的可能。此外，營業(yè)代表的推銷彌補了銷售網(wǎng)點的不足，提升了服務質(zhì)素，讓消費者享受到更直接、更親切的售前、售后服務。”
“店鋪+雇傭推銷員”的新型渠道成功地推進了安利在中國的轉(zhuǎn)型進程，而與此同時，安利對員工的管理整頓也在加緊進行。從2002年1月開始，安利(中國)公司停止了新營業(yè)代表的加入，并對現(xiàn)有人員進行培訓和全面的整頓，所有營銷人員都是安利的合約雇員，這就意味著安利必須承擔每一位推銷員的職務行為所引起的法律責任，新推銷員加入不會給任何人帶來收入。在對推銷員的管理方面，安利進一步加大了透明度，制定了一系列精確的制度，并且十分嚴格地加以實施。從2002年1月至今，安利(中國)已清除了近600名身份為公務員、軍人或?qū)W生等不符合從業(yè)規(guī)定的銷售人員。它的推銷隊伍從2001年初的13萬銳減至7萬人。同時，安利(中國)還加強了對營銷隊伍的管理，通過培訓和嚴格的獎懲制度來規(guī)范其推銷員的行為。2002—2003財政年度，安利(中國)共查處各類違規(guī)行為1649起，處分營銷人員2317人。
安利的渠道轉(zhuǎn)型為其帶來了巨大的市場收益。公司財務報告顯示，在2002—2003財政年度(2002年9月至2003年8月)中，安利(中國)的銷售額已超過10億美元，在公司49億美元的全球銷售額中占據(jù)二成。2003年8月，安利公司在大中華區(qū)的銷售業(yè)績已超過美洲地區(qū)，中國成為安利全球營業(yè)額最大的市場。正如安達高公司執(zhí)行副總裁BillPayne所說：“我們重視中國市場，我們尊重中國國情，我們遵守中國的規(guī)則，因此我們改變自己的經(jīng)營模式來適應中國，做這一切的結(jié)果是：我們贏得了中國市場。”總裁黃德蔭說：“經(jīng)過短短9年的發(fā)展，中國已經(jīng)超過擁有45年歷史的美國市場，成為安利在全球的最大市場。安利(中國)的成功充分說明了規(guī)范經(jīng)營的直銷企業(yè)，在快速發(fā)展的中國市場上的廣泛空間。”在2002年翰威特咨詢公司和《亞洲華爾街日報》《遠東經(jīng)濟評論》聯(lián)合發(fā)布的“2001年亞洲最佳雇主評選”中，安利(中國)名列榜中。在《財富》(中國版)評出的“2002年最受贊賞的50家外商投資企業(yè)”中，安利(中國)也榜上有名。根據(jù)獨立市場調(diào)查公司于2004年初進行的一項調(diào)查，安利(中國)的知名度和美譽度分別達到了93%和75%。
分銷渠道策略的影響因素：
產(chǎn)品
不同的產(chǎn)品適用于不同的 分銷渠道，有許多產(chǎn)品特性對渠道產(chǎn)生影響：不易保存的產(chǎn)品(如易腐爛的海鮮產(chǎn)品)要求直接渠道;體積大的產(chǎn)品(如建筑材料)運輸距離不宜太遠、轉(zhuǎn)賣次數(shù)不宜太多;非標準產(chǎn)品(如定做的機器設備和商用表格等)因中間商缺少必要的專業(yè)知識，一般由企業(yè)代理商直接銷售;需要安裝和維修服務的產(chǎn)品一般由企業(yè)的特許 經(jīng)銷商銷售;單位價值高的產(chǎn)品也常由企業(yè)的銷售隊伍直接銷售。
顧客
分銷渠道選擇深受顧客人數(shù)、地理分布、購買頻率、平均購買數(shù)量以及對不同營銷方式的敏感性等因素的影響。當顧客人數(shù)多時，生產(chǎn)者傾向于利用每一層次都有許多中間商的長渠道。但購買者人數(shù)的重要性又受到地理分布程度的修正。例如，生產(chǎn)者直接銷售給集中于同一地區(qū)的500個顧客所花的費用，遠比銷售給分散在500個地區(qū)的500個顧客少。購買者的購買方式又會對購買者人數(shù)及其地理分布產(chǎn)生影響。如果顧客經(jīng)常小批量購買，則需采用較長的營銷渠道為其供貨。因此，少量而頻繁的訂貨，常使得五金器具、煙草、藥品等產(chǎn)品的制造商依賴批發(fā)商為其銷貨。同時，這些相同的制造商也可能越過批發(fā)商而直接向那些訂貨量大且訂貨次數(shù)少的大顧客供貨。此外，購買者對不同營銷方式的敏感性也會影響渠道選擇。例如，越來越多的家具零售商喜歡在商品展銷會上選購，從而使得這種渠道迅速發(fā)展。
中間商
不同的中間商在執(zhí)行分銷任務時，其從事溝通、談判、儲存、交際和信用等方面的能力不同，各自具有一定的優(yōu)勢和劣勢，設計分銷渠道時應充分考慮不同中間商的特性。例如， 代理商同時給多個生產(chǎn)商作代理時，產(chǎn)品配送的費用由這幾個生產(chǎn)商共同分擔，因此對每一個生產(chǎn)商來說，單位銷售總費用會下降。但代理商為每個生產(chǎn)商付出的銷售努力也像銷售成本一樣被分攤，銷售效果下降。又如 超級市場基本不提供服務，由顧客自由選擇，也不送貨，而百貨公司則力圖提供盡善盡美的服務。
競爭者
設計分銷渠道還必須考慮競爭者使用什么分銷渠道，企業(yè)可以選擇進入和 競爭者一樣或接近的銷售點，也可以選擇和競爭者不一樣或遠離競爭者的分銷渠道。例如肯德基和麥當勞的分銷渠道類型相同，且地理接近。
企業(yè)
企業(yè)自身的能力和特點也對分銷渠道的選擇產(chǎn)生影響。企業(yè)總體規(guī)模決定了它的市場規(guī)模、分銷規(guī)模及在選擇中間商過程中的地位;企業(yè)的財務、營銷資源決定了它所能承擔的銷售費用、營銷職能及對中間商可能提供的財務支持;企業(yè)的產(chǎn)品組合影響分銷渠道的類型，產(chǎn)品組合越廣，企業(yè)直接向客戶出售產(chǎn)品的能力就越強;產(chǎn)品組合越深，采用獨家經(jīng)銷或少量的中間商就越有利;產(chǎn)品組合的關(guān)聯(lián)性越強，所采用的分銷渠道也就越相似。企業(yè)過去的渠道經(jīng)驗和現(xiàn)行的營銷政策也會影響渠道的設計。以前曾通過某種特定類型的中間商銷售產(chǎn)品的企業(yè)，會逐漸形成渠道偏好。
環(huán)境
企業(yè)的分銷渠道設計還與其所面臨的外部環(huán)境有關(guān)。不同國家地區(qū)的 分銷系統(tǒng)各具特色，政府有關(guān)產(chǎn)品流通的政策、法規(guī)也限制了渠道選擇。如我國政府決定取締傳銷，這就使企業(yè)不可能再選擇這種分銷方式。
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