分銷渠道策略案例
分銷渠道策略案例
分銷渠道策略之所以越來越成為企業(yè)營銷的主要策略,是因?yàn)榇鳡栔变N模式的巨大成功、沃爾瑪?shù)攘闶燮髽I(yè)的快速擴(kuò)張和麥當(dāng)勞特許經(jīng)營的風(fēng)靡全球。 以下是學(xué)習(xí)啦小編為大家整理的關(guān)于分銷渠道策略案例，給大家作為參考，歡迎閱讀!
分銷渠道策略案例篇1：
飛利浦電子是世界上最大的電子公司之一，2003年的銷售額達(dá)290億歐元，在醫(yī)療診斷影像和病人監(jiān)護(hù)儀、彩色電視、電動剃須刀、照明以及硅系統(tǒng)解決方案領(lǐng)域世界領(lǐng)先。飛利浦擁有166，800名員工，在60多個(gè)國家里活躍在醫(yī)療保健、時(shí)尚生活和核心技術(shù)三大領(lǐng)域。飛利浦早在1920年就進(jìn)入了中國市場。從1985年設(shè)立第一家合資企業(yè)起，飛利浦就秉承扎根中國的長期承諾，將照明、消費(fèi)電子、家庭小電器、半導(dǎo)體和醫(yī)療系統(tǒng)等五大業(yè)務(wù)全部帶到了中國，將世界領(lǐng)先的技術(shù)、產(chǎn)品和服務(wù)同步帶到了中國市場。目前，飛利浦已成為中國電子行業(yè)最大的投資合作伙伴之一，累計(jì)投資總額超過34億美元，在中國建立了35家合資及獨(dú)資企業(yè)，在全國設(shè)有60多個(gè)辦事處，共有20，000多名員工。2003年公司在華營業(yè)額達(dá)到75億美元，國際采購額達(dá)到38。3億美元。
飛利浦在中國的渠道模式經(jīng)歷了很長的一段輾轉(zhuǎn)之路。1997年之前，飛利浦在華南市場一直是采取直接建設(shè)，掌控主流渠道，再向終端鋪貨的方式，年銷售額始終徘徊在700萬元左右。出于在國外飛利浦代理制的普及和普遍成功，從1997年底開始，飛利浦決定在華南市場實(shí)行區(qū)域總代理制。
1997-1999年，由于飛利浦充分給予代理公司優(yōu)惠的代理政策，使飛利浦的代理區(qū)域的銷售直線上升，銷售額也連年翻倍，1999年達(dá)到2.3億元，飛利浦“兩廣”市場占有率一路上升至10%。這一階段總代理制為飛利浦取得了豐碩的業(yè)績，應(yīng)該說是一個(gè)雙贏的階段。
但隨著國內(nèi)彩電市場競爭加劇，整體價(jià)格大幅下滑，飛利浦的盈利開始回落。2001年，飛利浦開始醞釀渠道收復(fù)、產(chǎn)品升級行動，其目的就是欲以低點(diǎn)毛利要挾代理商，降低渠道成本，增進(jìn)零售價(jià)格競爭力。
2002年，飛利浦更換代理商，由雙方共同出面來管理市場，然而，作為外資企業(yè)，飛利浦的人員成本和市場管理成本居高不下，仍然無法扭轉(zhuǎn)微利的局面。最終，飛利浦決定將華南7省區(qū)域渠道代理委托TCL。2003年8月，飛利浦電子公司與TCL集團(tuán)宣布，兩大品牌公司將在中國5個(gè)省市的市場進(jìn)行彩電銷售渠道的合作。這意味著，飛利浦彩電將搭乘TCL的銷售網(wǎng)絡(luò)，進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)覆蓋中低端的二級市場的目標(biāo)。
2004年初，飛利浦設(shè)在廣州的視聽產(chǎn)品華南辦事機(jī)構(gòu)正式解散，飛利浦華南7省彩電銷售業(yè)務(wù)徹底轉(zhuǎn)交國內(nèi)彩電巨頭TCL公司代理。飛利浦由此前的廠商共同管理渠道變成由TCL獨(dú)立進(jìn)行渠道和銷售管理，雙方更廣泛和更深入的渠道合作正在展開。
一直對飛利浦在華南渠道管理進(jìn)行跟蹤研究的廣州終極營銷顧問有限公司張德華在接受《財(cái)經(jīng)時(shí)報(bào)》專訪時(shí)認(rèn)為：飛利浦的致命傷是速度。頻繁更換渠道機(jī)制，代理商的替換速度太快，使得渠道因素引發(fā)了市場的動蕩不安;另一方面，品牌、技術(shù)升級的執(zhí)行速度過慢，升級速度跟不上渠道和市場的自然提升速度，造成“猛牛拉破車”的不利后果;最終，渠道執(zhí)行力的短板，讓飛利浦陷入了華南渠道困局。飛利浦和TCL這場聯(lián)姻被廣為關(guān)注的原因還在于，這是繼海爾與三洋、TCL與松下、海信與住友之后，國內(nèi)家電企業(yè)又一次與跨國公司達(dá)成銷售渠道上的合作。對飛利浦來說，這是它經(jīng)歷多次渠道煩惱后的重新抉擇，至于結(jié)果能否長久，仍然難下結(jié)論。畢竟雙方將各自的同類產(chǎn)品都放在這個(gè)渠道中，TCL同時(shí)也還有與其他廠家的合作，如何解決同質(zhì)化產(chǎn)品的同臺競爭局面，恐怕也是考驗(yàn)雙方的難題。
中國實(shí)戰(zhàn)營銷策劃的著名人士劉永炬在接受《財(cái)經(jīng)時(shí)報(bào)》記者專訪時(shí)認(rèn)為：像飛利浦這樣的跨國企業(yè)在中國出現(xiàn)的渠道“短板”，與其對中國市場競爭環(huán)境的水土不服有關(guān)。人們總是很“迷信”跨國公司，實(shí)際上在面對中國這樣一個(gè)特殊環(huán)境的市場，跨國公司也并不太會“玩”，因?yàn)樗麄兪煜ず蜕瞄L的，是在一個(gè)已經(jīng)成熟化的市場中進(jìn)行運(yùn)作，而中國市場并不成熟。從上世紀(jì)90年代開始直到現(xiàn)在，中國市場仍然是處在一種滿足需求的階段，基本上需求是不用拉動的。這個(gè)階段的特點(diǎn)就是銷售力要大于市場力，也就是說，渠道的作用可能會大于市場推廣的作用。滿足市場需求主要是依靠渠道，因此，需求越大，渠道的優(yōu)勢也就越大。雖然在一些大城市可能會出現(xiàn)某類商品的飽和，但在中國廣大的中小城市和農(nóng)村市場中，需求仍然旺盛。加之中國地域?qū)拸V、差異大，文化也呈區(qū)域化特點(diǎn)，以及消費(fèi)者對需求方式的融合，這些都對跨國企業(yè)形成巨大的挑戰(zhàn)。2003年松下的董事長在中國市場的營銷策略上講了一句話，大意是：下雨了，我們也要打傘。這說明一些跨國企業(yè)已經(jīng)意識到，必須根據(jù)中國市場的特殊環(huán)境，做相應(yīng)的營銷策略的改變。
劉永炬還指出：站在市場的角度說，飛利浦“借用”TCL的渠道的利弊在短期內(nèi)看不出來，很難說“借用渠道”是否就更容易取得市場的成功。在這種市場氛圍之下，只注重渠道建設(shè)，而忽略其他，只會維持短暫的市場成功。當(dāng)市場進(jìn)一步成熟，消費(fèi)者對品牌以及個(gè)性化產(chǎn)品的需求上升時(shí)，渠道的優(yōu)勢就會被削弱。因此，目前渠道得勢的狀態(tài)只是被中國消費(fèi)市場長期需求旺盛的慣性所引發(fā)，未來的競爭究竟是不是“渠道為王”，還要依賴于市場的變化來決定。但過分依賴渠道將會導(dǎo)致生產(chǎn)企業(yè)在未來市場競爭中處于被動。以家電市場為例，短短數(shù)年中，渠道已經(jīng)形成一股強(qiáng)大的獨(dú)立勢力。在進(jìn)一步的擴(kuò)張中，渠道企業(yè)就把生產(chǎn)企業(yè)控制了，以至于某渠道企業(yè)要封殺某品牌之類的新聞時(shí)常見諸媒體。正常的市場營銷無疑是生產(chǎn)企業(yè)考核經(jīng)銷商、考核渠道，而在中國的家電市場中，已經(jīng)變成了渠道成員考核生產(chǎn)企業(yè)。家電企業(yè)在現(xiàn)實(shí)的無奈中，也在擔(dān)心哪一天會被渠道給“玩”死。另外，一件商品的價(jià)值應(yīng)該是由產(chǎn)品價(jià)值加上品牌價(jià)值構(gòu)成的，而在渠道控制市場的情形之下，品牌價(jià)值被擱置，各廠家都在拼價(jià)格。長此以往，生產(chǎn)企業(yè)將失去未來發(fā)展的潛力。因此，已有不少國內(nèi)生產(chǎn)企業(yè)開始自建渠道，比如格力的聯(lián)合經(jīng)銷體。但如果沒有實(shí)力的生產(chǎn)企業(yè)與渠道決裂，就意味著毀滅，歷史上長虹、康佳都曾因渠道問題而產(chǎn)生陣痛。
分銷渠道策略案例篇2：
案例：航空公司營銷渠道改進(jìn)策略
統(tǒng)計(jì)資料顯示，目前航空運(yùn)輸銷售市場，航空公司自銷與代理銷售的比例將近2∶8，支付銷售代理費(fèi)成了國內(nèi)諸航空公司最大的銷售成本。如果說五年以前航空公司大力發(fā)展銷售代理是擴(kuò)大銷售網(wǎng)絡(luò)的有效措施，如今市場形勢的變化、重組后航空集團(tuán)自身主業(yè)發(fā)展面臨的壓力不得不使我們考慮調(diào)整這種格局，改進(jìn)營銷渠道。 一種較好的改進(jìn)策略是，收縮代理銷售網(wǎng)絡(luò)，同時(shí)擴(kuò)大公司直銷規(guī)模。即航空集團(tuán)各家公司在各自基地城市建立多個(gè)售票處，使航空公司在基地城市的營銷渠道逐漸調(diào)整為由靠代理人為主轉(zhuǎn)向自銷和代銷并駕齊驅(qū)、均衡發(fā)展。由“放”到“收”代理網(wǎng)絡(luò)而擴(kuò)大“直銷”的銷售渠道改進(jìn)策略。
案例：樂華變局
2002年，樂華徹底改造固有的銷售渠道，重組撤并了旗下30多家分公司以及辦事處，全面推行代理制。同時(shí)樂華對代理商也提出了較為嚴(yán)格的要求：“必須現(xiàn)款現(xiàn)貨”。
據(jù)估算，一臺彩電由工廠到分公司到批發(fā)商再到零售商，至少需要經(jīng)過四個(gè)環(huán)節(jié)，如果每個(gè)環(huán)節(jié)消耗3%的利潤，渠道上已經(jīng)耗掉12%的利潤，龐大的銷售隊(duì)伍和多層次的銷售渠道，透支了彩電業(yè)最大一塊利潤空間。
樂華的做法卻隱藏了一定的風(fēng)險(xiǎn)。樂華產(chǎn)品多以中低端電視為主，銷售旺地多在二三級城市市場。樂華一鼓作氣砍掉各地分公司，這種疾風(fēng)驟雨似的變革，猶如活生生地剁下了自己遍布銷售終端的觸角。并且，“必須現(xiàn)款現(xiàn)貨”這種方式實(shí)難被商家接受。幾個(gè)月下來，樂華彩電不僅銷售收入銳減，還引發(fā)了勞資糾紛、債務(wù)危機(jī)等一系列連鎖反應(yīng)。
分銷渠道策略案例篇3：
1、案例分析：寶潔和沃爾瑪是怎樣從制造商和零售商的敵對關(guān)系轉(zhuǎn)化為雙贏的合作關(guān)系的?此案例對中國的企業(yè)有何借鑒意義?(從當(dāng)時(shí)的背景環(huán)境、時(shí)間和過程開始，到怎樣開始的合作，合作后的效果進(jìn)行分析，最后總結(jié)你自己的觀點(diǎn)。)
寶潔和沃爾瑪：對手變盟友
一份戰(zhàn)略聯(lián)盟協(xié)議讓沃爾瑪和寶潔化干戈為玉帛，成為供應(yīng)鏈中的合作伙伴，從而結(jié)束了二者長期敵對的局面。
寶潔是消費(fèi)型產(chǎn)品的全球領(lǐng)導(dǎo)者，零售巨擘沃爾瑪是它最大的客戶之一。在上世紀(jì)80年代中期，這兩家巨型企業(yè)之間的關(guān)系變得劍拔弩張。寶潔的促銷力度很大，給零售商很大的折扣優(yōu)惠。沃爾瑪趁機(jī)以超出常規(guī)的購買量大量吃進(jìn)并囤積寶潔的產(chǎn)品。
這就給寶潔造成了很多麻煩，它生產(chǎn)太多，傷害了現(xiàn)金流。為了提高現(xiàn)金流，寶潔于是提供更多的推廣優(yōu)惠，而沃爾瑪?shù)姆磻?yīng)是買得更多，于是這兩家公司之間的惡性循環(huán)就這樣持續(xù)下去。
凱梅尼(JenniferM。Kemeny)和亞諾威茨(JoelYanowitz)在《反省》(Reflections)一書中對此的描述是：“兩家公司所采取的應(yīng)對措施都在盡力破壞對方成功的可能性。”
于是，寶潔下決心要化敵為友，向沃爾瑪拋出了成立戰(zhàn)略聯(lián)盟的橄欖枝。
“第一個(gè)難題是如何組建一支由雙方的管理人員所組成的運(yùn)作團(tuán)隊(duì)，”凱梅尼和亞諾威茨說：“他們舉行了數(shù)天的研討會，通過運(yùn)用系統(tǒng)思維工具，在共同的商業(yè)活動將會給雙方帶來的結(jié)果方面達(dá)成了共識。來自寶潔和沃爾瑪?shù)墓芾碚邆儼l(fā)現(xiàn)，彼此的舉措原來可以是合理的，而不是自利的行為。”
充分理解對方的需要之后，這兩家公司在雙贏戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上開始合作，而寶潔也無需再向沃爾瑪提供折扣。“這個(gè)戰(zhàn)略實(shí)施非常成功，于是被推而廣之—寶潔甚至幾乎停止了所有的降價(jià)推廣活動，為此它幾乎得罪了整個(gè)零售業(yè)。但是這樣做的結(jié)果卻是，寶潔的盈利大幅攀升。”
為了使合作可以運(yùn)轉(zhuǎn)，這兩家公司把軟件系統(tǒng)連接到一起，很多信息都實(shí)現(xiàn)了共享。據(jù)報(bào)道，現(xiàn)在，當(dāng)沃爾瑪?shù)姆咒N中心里寶潔的產(chǎn)品存貨量低時(shí)，它們的整合信息系統(tǒng)會自動提醒寶潔要補(bǔ)貨了。
該系統(tǒng)還允許寶潔通過人造衛(wèi)星和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)遠(yuǎn)程監(jiān)控沃爾瑪每個(gè)分店的寶潔產(chǎn)品專區(qū)的銷售情況，而網(wǎng)絡(luò)會把這些信息實(shí)時(shí)反映給寶潔的工廠。寶潔的產(chǎn)品無論何時(shí)在收銀臺掃描，這些工廠都可以知道。這些實(shí)時(shí)信息使寶潔能夠更準(zhǔn)確地安排生產(chǎn)、運(yùn)輸，以及為沃爾瑪制定產(chǎn)品推廣計(jì)劃。節(jié)省下來的庫存費(fèi)用就使得寶潔可以向沃爾瑪提供更加低價(jià)的產(chǎn)品，這樣沃爾瑪就能繼續(xù)它的“每日低價(jià)”策略了。
對中國企業(yè)的啟示
現(xiàn)今的中國流通領(lǐng)域，制造商和連鎖零售企業(yè)在合作中存在著激烈的對抗。從表象上來看，主要是源于在產(chǎn)品價(jià)格和營銷政策上的分歧，但實(shí)際上卻是源于對渠道控制權(quán)的爭奪，以及由此而帶來的對產(chǎn)品資源、營銷資源和人力資源的搶奪和攫取。連鎖零售企業(yè)以壓低進(jìn)價(jià)、遲付貨款以及收取進(jìn)場費(fèi)、節(jié)日促銷費(fèi)等方式企圖盡量占有廠家資源，并將成本轉(zhuǎn)嫁給制造商。而制造商為了避免失去主動，不得不繼續(xù)保持原有的效率不高的自有渠道，以最大限度地維持對產(chǎn)品價(jià)格和貨物走向的控制，以期對連鎖零售企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略制衡。這樣你來我往，雙方的成本自然居高不下，贏利能力和成長性均受到嚴(yán)重制約。
而“寶潔-沃爾瑪模式”告訴我們，要改變這一現(xiàn)狀，制造商和零售商必須摒棄“冷戰(zhàn)思維”，應(yīng)在建立充分信任關(guān)系的基礎(chǔ)上，把對渠道資源的搶奪和攫取轉(zhuǎn)移到對供應(yīng)鏈的再造和價(jià)值的增值上來。
2、案例分析：找一個(gè)你自己認(rèn)為在中國做的比較好的渠道建設(shè)的案例(可以是渠道中的某一個(gè)環(huán)節(jié)或部分，例如格力的渠道建設(shè)的獨(dú)特經(jīng)驗(yàn)、國美的成功經(jīng)驗(yàn)等等)，介紹案例過程并總結(jié)成功之處和你自己對此案例的看法、觀點(diǎn)或感受。
國美的出現(xiàn)似乎有一定的必然性，在廠商博奕中，變革促使著當(dāng)局雙方都在謀求更具優(yōu)勢的位置與話語權(quán)。國美的成功在于其由傳統(tǒng)的利潤率追求轉(zhuǎn)變?yōu)閷麧櫫康淖非?，一字之變便是企業(yè)整體戰(zhàn)略的次大膽突圍。
國美的成功同樣是一種渠道成本領(lǐng)先的成果。
國美的渠道使得廠家節(jié)約網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建成本
隨著國美類似企業(yè)的逐步壯大，生產(chǎn)型企業(yè)發(fā)覺依靠規(guī)范的渠道網(wǎng)絡(luò)比自己自建網(wǎng)絡(luò)要節(jié)省成本，因?yàn)樽约夯ù罅饨ㄔO(shè)的網(wǎng)絡(luò)在企業(yè)單品或系列產(chǎn)品中攤銷的費(fèi)用太高，而國美這樣的平臺可以承接眾多商品的同臺競技。例如最近國美由家電延伸到it產(chǎn)品，現(xiàn)在又進(jìn)軍到音像產(chǎn)品。
由此看來國美目前存在與發(fā)展的合理性就是它的網(wǎng)絡(luò)與平臺具有一定的成本優(yōu)勢，雖然生產(chǎn)型企業(yè)還有不甘，但他們又必須面對。
國美的渠道使得消費(fèi)者節(jié)約采購成本
陳淮指出“現(xiàn)在市場又變化了，既不是短缺時(shí)代“廠家說了算”的天下，也不是擴(kuò)大內(nèi)需那個(gè)階段“商家把市場玩弄于股掌之上”的時(shí)候了，現(xiàn)在是“消費(fèi)者說了算”的時(shí)候。實(shí)際上，廠商都在努力說服消費(fèi)者，高端的是廠家負(fù)責(zé)說服，而面對中低端消費(fèi)者，主要是國美這些商家做說服工作，比如種種促銷活動。”
國美對廠家的意義是他能夠吸引許多有很強(qiáng)購買力的消費(fèi)者。
但國美又是靠什么來吸引消費(fèi)者的呢?不錯(cuò)!是價(jià)格優(yōu)勢，但又不完全是。國美消費(fèi)者選擇國美其實(shí)是有兩條理由，其一是價(jià)格便宜，其二就是國美有品牌。也就是說消費(fèi)者希望在便宜與放心之間找到一個(gè)平衡點(diǎn)，國美滿足了他，于是他選擇了國美。
因此國美對消費(fèi)者來講，他幫助消費(fèi)者節(jié)約了詢價(jià)比價(jià)的過程，可能開始消費(fèi)者還將信將疑，但隨著比較與口碑傳播，現(xiàn)在有很多消費(fèi)者是毫不猶豫進(jìn)行國美進(jìn)行消費(fèi)。從這個(gè)角度來講，國美使得消費(fèi)者節(jié)約了采購成本。
國美渠道使得自己節(jié)約營運(yùn)成本
國美的今天不是一種模式的成功，國美的模式在國外已稀疏平常。國美能夠有今天這樣的成績，是不斷革新的一種成功，而這種革新一個(gè)很重要的旋律就是如何使得企業(yè)自身的營運(yùn)成本降到最低，降到其他企業(yè)無法跟進(jìn)。
在國美創(chuàng)業(yè)之初一帆風(fēng)時(shí)，黃光裕曾退居幕后;但當(dāng)面對競爭對手的一次出擊，黃光裕又再度出山整治國美，將其銷售網(wǎng)絡(luò)南北分治、采購與銷售業(yè)務(wù)徹底分離，將公司管理層下移，原國美高層管理團(tuán)隊(duì)全部下放，從人員到機(jī)構(gòu)的下移，削減了國美機(jī)構(gòu)的“虛胖”。同時(shí)又將重點(diǎn)圈地長江三角洲與珠江三角啟動二級市場，并在二線城市進(jìn)一步開設(shè)分店。
應(yīng)該說國美在變，年年在變，變讓國美充滿活力與競爭力。
成本領(lǐng)先不僅成為生產(chǎn)型企業(yè)的一種核心競爭力，同時(shí)它也將成為渠道的一種核心競爭力。國美所取得的這種成功，使我想到目前比較時(shí)新的一種營銷概念，就是說營銷的各個(gè)環(huán)節(jié)若要取得十分大的成績，就必須考慮如何“讓顧客盈利”。“讓顧客盈利”，就是要使得他的實(shí)際消費(fèi)低于他的期望值，讓他有賺錢的感覺。
我認(rèn)為：無論生產(chǎn)型企業(yè)還是流通型企業(yè)都是有社會屬性的，他們可能不能直接增加公眾的收入，但他們可以使得公眾手上錢更值錢，提供更多更為優(yōu)質(zhì)平價(jià)的產(chǎn)品吧!這是一個(gè)企業(yè)的價(jià)值觀。
分銷渠道策略案例篇4：
創(chuàng)立于1959年的美國安利公司是世界知名的日用消費(fèi)品生產(chǎn)商及銷售商，業(yè)務(wù)遍及五大洲80多個(gè)國家和地區(qū)，以安利(Amway)為商標(biāo)的產(chǎn)品共有5大系列、400余種，全球員工超過1.2萬人，營銷人員超過300萬人。2002年，安利在全美500家最大私營企業(yè)中排名第27位;50大家居與個(gè)人用品制造企業(yè)排名第4位;公司總資產(chǎn)達(dá)380億美元;在安利45年的持續(xù)增長過程中，從未向銀行貸款，保持“無借款經(jīng)營”的紀(jì)錄。由于安利公司的兩位創(chuàng)始人狄維士和溫安洛都是推銷員出身，所以近五十年來直銷一直被安利公司看作是最有效的營銷方式，然而，當(dāng)安利興沖沖地將這種營銷模式導(dǎo)入中國的時(shí)候，他們卻遇到了前所未有的尷尬。
1995年，安利正式落戶中國，他們在廣州投資一億美元建成了安利在海外唯一的現(xiàn)代化日用消費(fèi)品生產(chǎn)基地，欲在中國掀起一場安利的直銷風(fēng)暴。可是很快國內(nèi)形形色色打著直銷旗號的傳銷詐騙活動攪亂了安利的市場前景。1998年4月21日，國務(wù)院《關(guān)于禁止傳銷經(jīng)營活動的通知》出臺，對傳銷(包括直銷)活動加以全面禁止。對于安利來說，1998年無疑是它在中國的一個(gè)分水嶺，隨著這年4月在中國的業(yè)務(wù)被禁，安利開始在中國尋求新的生存方式。1998年6月18日，國家工商局頒發(fā)《關(guān)于外商投資傳銷企業(yè)轉(zhuǎn)變銷售方式有關(guān)問題的通知》，準(zhǔn)許部分外資傳銷企業(yè)轉(zhuǎn)為店鋪經(jīng)營，并可以雇傭推銷員。1998年7月經(jīng)批準(zhǔn)，安利(中國)日用品有限公司正式采用新的營銷方式，由直銷改為“店鋪+雇傭推銷員”的經(jīng)營模式，自此，安利40多年來在全球80多個(gè)國家和地區(qū)均通過直銷員銷售產(chǎn)品的傳統(tǒng)被徹底打破。轉(zhuǎn)型后的安利把原來分布在全國20多個(gè)分公司改造成為第一批店鋪，以后又陸續(xù)對這些店鋪進(jìn)行擴(kuò)充。所有產(chǎn)品明碼標(biāo)價(jià)，消費(fèi)者可以直接到專賣店中自行選購，杜絕推銷員自行定價(jià)帶來的問題。新的經(jīng)營模式給消費(fèi)者帶來了新的選擇，同時(shí)也讓安利做出了新的嘗試，突破原有的直銷模式，多種銷售方式并舉，對于融入中國國情的安利來說也是一種挑戰(zhàn)。
“店鋪+雇傭推銷員”模式是安利在中國渠道轉(zhuǎn)型的最主要內(nèi)容。安利公司創(chuàng)辦人之一狄維士針對這一轉(zhuǎn)型直言：“這是安利41年來前所未有的革命!”總裁黃德蔭將“店鋪+雇傭推銷員”渠道模式的優(yōu)勢總結(jié)為下列三個(gè)方面：(1)保證了產(chǎn)品質(zhì)量：通過直銷模式，安利的消費(fèi)者基本上不會遇到假冒偽劣的產(chǎn)品;(2)提供了很好的銷售渠道：店鋪既是公司形象的代表，又為營銷人員提供后勤服務(wù)，還直接面對普通消費(fèi)者，消費(fèi)者和政府都因?yàn)榈赇伒拇嬖诙臃判?(3)這種模式可直接受益于安利(中國)積極的市場推廣手法。安達(dá)高公司執(zhí)行副總裁BillPayne這樣總結(jié)安利的變革：“到目前為止，這種經(jīng)營方式非常有效。其一，自設(shè)店鋪提高了公司透明度，讓消費(fèi)者有一個(gè)自愿選貨、進(jìn)貨和成為優(yōu)惠顧客的機(jī)會;其二，安利目前在全國120家店鋪的所有產(chǎn)品都明碼標(biāo)價(jià)，公開的價(jià)格避免了哄抬價(jià)格的可能。此外，營業(yè)代表的推銷彌補(bǔ)了銷售網(wǎng)點(diǎn)的不足，提升了服務(wù)質(zhì)素，讓消費(fèi)者享受到更直接、更親切的售前、售后服務(wù)。”
“店鋪+雇傭推銷員”的新型渠道成功地推進(jìn)了安利在中國的轉(zhuǎn)型進(jìn)程，而與此同時(shí)，安利對員工的管理整頓也在加緊進(jìn)行。從2002年1月開始，安利(中國)公司停止了新營業(yè)代表的加入，并對現(xiàn)有人員進(jìn)行培訓(xùn)和全面的整頓，所有營銷人員都是安利的合約雇員，這就意味著安利必須承擔(dān)每一位推銷員的職務(wù)行為所引起的法律責(zé)任，新推銷員加入不會給任何人帶來收入。在對推銷員的管理方面，安利進(jìn)一步加大了透明度，制定了一系列精確的制度，并且十分嚴(yán)格地加以實(shí)施。從2002年1月至今，安利(中國)已清除了近600名身份為公務(wù)員、軍人或?qū)W生等不符合從業(yè)規(guī)定的銷售人員。它的推銷隊(duì)伍從2001年初的13萬銳減至7萬人。同時(shí)，安利(中國)還加強(qiáng)了對營銷隊(duì)伍的管理，通過培訓(xùn)和嚴(yán)格的獎懲制度來規(guī)范其推銷員的行為。2002—2003財(cái)政年度，安利(中國)共查處各類違規(guī)行為1649起，處分營銷人員2317人。
安利的渠道轉(zhuǎn)型為其帶來了巨大的市場收益。公司財(cái)務(wù)報(bào)告顯示，在2002—2003財(cái)政年度(2002年9月至2003年8月)中，安利(中國)的銷售額已超過10億美元，在公司49億美元的全球銷售額中占據(jù)二成。2003年8月，安利公司在大中華區(qū)的銷售業(yè)績已超過美洲地區(qū)，中國成為安利全球營業(yè)額最大的市場。正如安達(dá)高公司執(zhí)行副總裁BillPayne所說：“我們重視中國市場，我們尊重中國國情，我們遵守中國的規(guī)則，因此我們改變自己的經(jīng)營模式來適應(yīng)中國，做這一切的結(jié)果是：我們贏得了中國市場。”總裁黃德蔭說：“經(jīng)過短短9年的發(fā)展，中國已經(jīng)超過擁有45年歷史的美國市場，成為安利在全球的最大市場。安利(中國)的成功充分說明了規(guī)范經(jīng)營的直銷企業(yè)，在快速發(fā)展的中國市場上的廣泛空間。”在2002年翰威特咨詢公司和《亞洲華爾街日報(bào)》《遠(yuǎn)東經(jīng)濟(jì)評論》聯(lián)合發(fā)布的“2001年亞洲最佳雇主評選”中，安利(中國)名列榜中。在《財(cái)富》(中國版)評出的“2002年最受贊賞的50家外商投資企業(yè)”中，安利(中國)也榜上有名。根據(jù)獨(dú)立市場調(diào)查公司于2004年初進(jìn)行的一項(xiàng)調(diào)查，安利(中國)的知名度和美譽(yù)度分別達(dá)到了93%和75%。
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