商業(yè)模式，其核心就是如何價值再造，或者說就是方式方法背后的商業(yè)邏輯。學(xué)習(xí)啦小編精心為大家搜集整理了成功商業(yè)模式案例分析，大家一起來看看吧。

　　成功商業(yè)模式案例分析篇1：中國鞋業(yè)之王

　　百麗鞋業(yè)是中國鞋業(yè)之王。在中國女鞋品牌當(dāng)中，前十名中有四個屬于百麗公司旗下品牌，即：Belle(百麗)、Teenmix(天美意)、Tata(他她)、Staccato(思加圖)。公司代理的鞋類品牌28個，包括：Bata、ELLE、BCBG、Mephisto、Geox、Clarks、Merrell等。百麗亦是中國體育用品最大零售商之一，代理運動服飾品牌產(chǎn)品包括：Nike、Adidas、LiNing;亦代理休閑牛仔名牌Levis。

　　百麗鞋就是美人鞋。不僅女同志逃不出百麗，男同志很快也逃不出百麗了，因為百麗收購了中國著名的男鞋品牌江蘇森達(dá)。百麗公司在百貨商場進(jìn)行控盤以后，顧客在商場里選來選去，最終選的都是百麗公司的產(chǎn)品。百麗公司鞋業(yè)的綜合毛利達(dá)到62%。很多高科技企業(yè)家聽說百麗的毛利率達(dá)到62%以后都非常吃驚，因為很多企業(yè)的毛利率是非常低的。

　　2.百麗怎樣實現(xiàn)突破

　　為什么百麗公司能夠?qū)崿F(xiàn)這樣的突破?源自于它在零售終端實現(xiàn)了控盤。中國品牌女鞋的71%來自于百貨商場，而百麗通過四個自有品牌控制了百貨商場這個零售終端。在每一個百貨商場，不同品牌專柜的背后，很多都是百麗公司。很多的女性顧客講：“我不喜歡百麗，我喜歡思加圖。”其實選來選去，選的還是百麗公司的產(chǎn)品。百麗名字取自法語Belle(美人)，上市行動代號為“ Cinderella”(灰姑娘)，它借助資本的力量實現(xiàn)企業(yè)跨越的憧憬之情躍然而現(xiàn)。

　　3.百麗商業(yè)模式的核心

　　百麗公司不是靠某個單一的產(chǎn)品獲得利潤，它靠的是商業(yè)模式，正如管理學(xué)大師彼得·德魯克所講的，21世紀(jì)企業(yè)的競爭，不再是產(chǎn)品、價格與服務(wù)之間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭。百麗就是非常經(jīng)典地體現(xiàn)了這樣一個價值觀念。

　　Æ牢牢地控制終端

　　百麗的廣告很少，不像奧康、紅蜻蜓廣告滿天飛，但是這樣的企業(yè)看似默默無聞，其實它卻牢牢地控制了零售終端。有的公司打廣告、抓生產(chǎn)，其實是在造坦克、大炮，而百麗公司在造核武器，造原子彈，它默默無聞，但是卻牢牢地控制了終端。

　　很多百貨商場的女鞋專柜，少則三分之一，多則三分之二，通常一半都是歸屬百麗公司的。它這樣控制了終端，就牢牢地控制住客戶，可以獲得62%的毛利。

　　百麗公司的利潤是傳統(tǒng)賣鞋公司的10倍，它是可以持續(xù)發(fā)展10年的一個模式，因為它牢牢地控制了終端，這個終端不僅做鞋業(yè)的人拿不到，甚至做其它產(chǎn)品的公司也很難。比如保健品利潤也很高，而且信用也很好，但要想進(jìn)百貨商場的一樓，對不起，沒機會。因為百麗不會把這位置讓給你。

　　Æ做成內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)

　　為什么風(fēng)險投資看見連鎖就很關(guān)注，風(fēng)險投資就叫風(fēng)投，即看見好項目就瘋。能讓風(fēng)投瘋的一種項目就是連鎖。連鎖業(yè)的本質(zhì)就是房地產(chǎn)。當(dāng)百麗把百貨商場零售柜臺牢牢占據(jù)之后，后來者就沒機會了。不僅鞋業(yè)領(lǐng)域的后來者沒機會，任何其它領(lǐng)域的后來者都沒機會。當(dāng)它有了房地產(chǎn)獨特的稀缺性、控制力以后，它就有了定價權(quán)，所以它可以獲得62%的毛利率，而且它可以10年甚至長期控制這個平臺。

　　中國的房地產(chǎn)公司看著賺了錢，其實賺的還不算大錢，因為房地產(chǎn)公司很難上資本市場去發(fā)展。為什么中國房地產(chǎn)公司很難上資本市場發(fā)展，因為中國的房地產(chǎn)公司的商業(yè)模式是簡單而粗暴的，中國的房地產(chǎn)公司的模式就是拿地、蓋樓、賣樓、結(jié)束，每個項目重新來過一遍，這樣的模式在資本市場是不受歡迎的。反過來說，全世界超過40%的項目最終的利潤來源恰恰又是房地產(chǎn)，或者說它的利潤來源當(dāng)中的一個核心的支撐點是來自于房地產(chǎn)。

　　百麗就是典型的例子，它是個內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)。麥當(dāng)勞公司的利潤來源主要也是房地產(chǎn)，這兩個是相輔相成的。這就是我們在設(shè)計未來商業(yè)模式的時候要思考的地方。我們的商業(yè)模式里面有沒有能夠把房地產(chǎn)當(dāng)做一個支撐點的要素，而連鎖業(yè)的本質(zhì)就是房地產(chǎn)，就是內(nèi)房地產(chǎn)，所以它已經(jīng)找到了這個支撐點，而我們其它的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域能不能也找到這樣一個支撐點，這是百麗這個案例給我們的啟發(fā)。

　　Æ通過資本運作擴大終端優(yōu)勢

　　百麗不僅通過牢牢地控制了百貨商場這個終端，同時百麗也非常善于通過資本運作來擴大它終端的優(yōu)勢，所以百麗在融得了摩根·斯坦利和鼎輝基金的投資以后，2007年5月23號在香港上市，上市當(dāng)天募集資金100億人民幣，股票的市值達(dá)到將近800億人民幣，當(dāng)天國美的市值才360個億，它因此被稱之鞋業(yè)國美。

　　截止到2008年，百麗的銷售額已經(jīng)突破178個億，它的凈利潤、規(guī)范化的凈利潤已經(jīng)突破22個億，也就是它的稅后凈利潤率大概在12%左右這個水平。這么一個龐然大物在過去的兩年里面，依然每年保持高速發(fā)展，這就源自于它的并購戰(zhàn)略，百麗在上市以后，3.8億收購了斐樂，6億收購了妙麗，16億收購了江蘇森達(dá)，15億收購了香港上市公司美麗寶，而美麗寶本身具有多品牌的鞋業(yè)的零售權(quán)，這就進(jìn)一步擴充了百麗的零售連鎖能力。所以這家公司依然還在快速地增長，雖然它已經(jīng)是一個將近200億的公司，這樣的增長就源自于百麗公司牢牢地控制了百貨商場。

　　4.百麗的非凡業(yè)績

　　現(xiàn)在百麗的鞋業(yè)已經(jīng)有將近7000～8000家零售的終端，它的服裝已經(jīng)有將近3000家的零售終端，中國品牌女鞋的71%銷售來自百貨商場，百麗多品牌在百貨商場控制了1/3～1/2的柜臺，百麗的超級連鎖柜臺——非連鎖的本地化百貨商場。中國“鞋王”百麗(01880.HK)發(fā)布年報，2008年營業(yè)收入與利潤猛增，分別達(dá)到178.55億元和22.79億元，分別增長53.0%和29.9%，除代工環(huán)節(jié)外，各個業(yè)務(wù)板塊均實現(xiàn)大幅盈利。調(diào)研表明，購買女鞋的原因：44%款式，22%質(zhì)量，14%品牌。(廣告語)只要女人路過的地方，就要有百麗!只要女人經(jīng)常光顧的地方，百麗就要控制!百麗已經(jīng)是一家擁有超過1萬家店的零售連鎖企業(yè)，與其說它是一個賣鞋的，不如更準(zhǔn)確地講，它是個零售的連鎖企業(yè)。

　　成功商業(yè)模式案例分析篇2：蘋果在商業(yè)模式上的創(chuàng)新

　　在分析蘋果商業(yè)模式創(chuàng)新之前，我們先來定義一下何謂商業(yè)模式創(chuàng)新。在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表《如何重塑商業(yè)模式》一文中，對商業(yè)模式的定義如下：商業(yè)模式就是如何創(chuàng)造和傳遞客戶價值和公司價值的系統(tǒng)。這篇文章的作者是的馬克.約翰遜、克萊頓.克里斯滕森和孔翰寧，其中約翰遜是Innosight公司的聯(lián)合創(chuàng)始人和董事長，克里斯滕森是哈佛大學(xué)教授，“顛覆性創(chuàng)新之父”，孔翰寧則是SAP公司的聯(lián)席首席執(zhí)行官。

　　商業(yè)模式由四個密切相關(guān)的要素構(gòu)成：客戶價值主張、贏利模式、關(guān)鍵資源和關(guān)鍵流程。

　　其中，客戶價值主張是指你能為客戶帶來什么不能替代的價值;

　　贏利模式是指你如何從為客戶創(chuàng)造價值的過程中獲得利潤;

　　關(guān)鍵資源是指企業(yè)內(nèi)部如何匯聚資源來為客戶提供價值;

　　關(guān)鍵流程則是指企業(yè)內(nèi)部制度和文化以實現(xiàn)其客戶價值。

　　客戶價值主張和盈利模式分別明確了客戶價值和公司價值，關(guān)鍵資源和關(guān)鍵流程則描述了如何實現(xiàn)客戶價值和公司價值。

　　回到蘋果公司的案例上來。蘋果公司的過人之處，不僅僅在于它為新技術(shù)提供時尚的設(shè)計，更重要的是，它把新技術(shù)和卓越的商業(yè)模式結(jié)合起來。蘋果真正的創(chuàng)新不是硬件層面的，而是讓數(shù)字音樂下載變得更加簡單易行。利用iTunes + iPod的組合，蘋果開創(chuàng)了一個全新的商業(yè)模式——將硬件、軟件和服務(wù)融為一體。這種創(chuàng)新改變了兩個行業(yè)——音樂播放器產(chǎn)業(yè)和音樂唱片產(chǎn)業(yè)。商業(yè)模式的創(chuàng)新對價值進(jìn)行了全新的定義，為客戶提供了前所未有的便利。

　　一個成功的商業(yè)模式，第一步就是要制定一個有力的客戶價值主張，也就是如何幫助客戶完成其工作。對于蘋果而言，iPhone的核心功能就是一個通訊和數(shù)碼終端，它融合手機、相機、音樂播放器和掌上電腦的功能，這種多功能的組合為用戶提供了超越手機或者iPod這樣單一的功能。蘋果的APP Store擁有近20萬個程序，這些程序也是客戶價值主張的重要組成部分。除此之外，蘋果在用戶體驗方面做得非常出色，這些都是蘋果提供的客戶價值主張。

　　成功的商業(yè)模式的第二步就是制定贏利模式，也就是為自己公司創(chuàng)造價值的詳細(xì)計劃。對于蘋果公司而言，贏利路徑主要有倆個：

　　一個是靠賣硬件產(chǎn)品來獲得一次性的高額利潤;

　　二是靠賣音樂和應(yīng)用程序來獲得重復(fù)性購買的持續(xù)利潤。

　　由于優(yōu)秀的設(shè)計，以及超過10萬計的音樂和應(yīng)用程序的支持，無論是iPod、iPhone還是iPad，都要比同類競爭產(chǎn)品的利潤高很多。同樣，由于有上面這些硬件的支持，那些應(yīng)用程序也更有價值。

　　經(jīng)常有人拿蘋果的贏利模式和吉列的贏利模式相比較，其實這兩家公司的贏利模式是很不相同的。吉列主要是通過低價的刀架培養(yǎng)一批忠實的用戶，再通過高價的刀片來獲取利潤。但蘋果則是因為能夠為用戶提供那么多音樂和應(yīng)用產(chǎn)品的選擇，從而可以為硬件設(shè)備設(shè)置一個比較高的定價，在賣產(chǎn)品的時候就獲得了很高的利潤。在中國這樣的發(fā)展中國家，音樂和軟件銷售收入并不高，但他們已經(jīng)通過高昂的硬件產(chǎn)品定價，獲得了很高的利潤了。

　　明確了客戶價值和公司價值，接下來就是如何實現(xiàn)這些價值了，這就是關(guān)鍵資源和關(guān)鍵流程。對于蘋果公司而言，它的關(guān)鍵資源是它擁有一個出類拔萃的CEO喬布斯，而且有非常有創(chuàng)新能力的產(chǎn)品設(shè)計和開發(fā)人員，以及來自于唱片公司、軟件開發(fā)者的支持。(讀幫主感言：關(guān)鍵資源是企業(yè)擁有和能夠掌控形成核心競爭力的人才與技術(shù)、方法、知識產(chǎn)權(quán)及對他們的整合)

　　蘋果公司的關(guān)鍵流程則是蘋果公司鼓勵創(chuàng)新的公司制度、企業(yè)文化和日常管理工作，這些流程確保蘋果公司的創(chuàng)新具有可復(fù)制性和擴展性，從而不斷開發(fā)出類似于iPhone和iPad這樣的產(chǎn)品。(讀幫主感言：商業(yè)系統(tǒng)的關(guān)鍵流程則是企業(yè)運營體系對實現(xiàn)客戶價值主張的高效整合結(jié)果。實現(xiàn)客戶價值傳遞的核心系統(tǒng)。沒有就只有紙上談兵了)

　　經(jīng)過分析蘋果在商業(yè)模式上的創(chuàng)新，可以看出，蘋果在明確客戶主張和公司贏利模式方面做了很多創(chuàng)新，從而在為客戶創(chuàng)造價值的同時，也為公司創(chuàng)造了價值，并得到了投資者的認(rèn)可。支持蘋果公司的創(chuàng)新動力的，則是喬布斯卓越的領(lǐng)導(dǎo)力，優(yōu)秀的產(chǎn)品設(shè)計人員，優(yōu)秀的產(chǎn)品營銷人員，以及蘋果公司強大的鼓勵創(chuàng)新的企業(yè)文化和制度。這些要素缺一不可，相互影響并相互轉(zhuǎn)化，形成了推動蘋果創(chuàng)新的“動力火車”，創(chuàng)造出一個又一個偉大的產(chǎn)品。

　　成功商業(yè)模式案例分析篇3：星巴克

　　如果微軟產(chǎn)品的邊際成本幾乎是零，而餐館、制造公司等等的運營成本、材料成本很高，那為什么還有人去開餐館、建制造公司呢?這些公司還存在并且有人繼續(xù)在開新的，這本身不就說明還能賺錢嗎?

　　的確是這樣，各個行業(yè)都可以有賺錢機會，關(guān)鍵還得看有沒有辦法降低成本，或者巧妙地創(chuàng)新商業(yè)模式。比如說，我們經(jīng)常去的星巴克咖啡店，你不是也喜歡那里嗎?本來，咖啡先起源于10世紀(jì)的埃塞俄比亞，隨后傳入中東，到16世紀(jì)由威尼斯商人帶入意大利，經(jīng)過英國東印度公司的海外貿(mào)易于17世紀(jì)初傳入英國、荷蘭等其它西歐國家，并立即成為西歐的時尚飲料，咖啡館是人們社交、休閑的場所。到1675年，僅英國就有3000多家咖啡館，那時的英國移民也把咖啡帶到北美，在17世紀(jì)末，紐約、波士頓等地也到處是咖啡館。

　　你看，咖啡館在西方、在美國已開了300多年，其數(shù)量早已成千上萬，有數(shù)人都嘗試過開咖啡館、也賺過錢，像這么老的行業(yè)，誰會想到還會有創(chuàng)造億萬富翁的機會呢?

　　但是，這并沒阻擋美國人——霍華德。舒爾茨(Howard Schultz)通過開咖啡館成為億萬富翁，更確切地說他的財富是13億美元!他于1985年成立今天的星巴克公司的前身，到今天星巴克的市值是254億美元，短短21年就創(chuàng)造這種奇跡，而且是在有300多年的老行業(yè)里創(chuàng)造這種奇跡!像星巴克這樣既沒有新科技，又是一個老掉牙的行業(yè)，怎么還有機會呢?

　　首先在于規(guī)模，星巴克今天有差不多家分店，遍及全球，這是星巴克跟微軟、谷歌類似的地方，都有廣大的消費者客戶群體，在全球各地星巴克一周銷售4000多萬杯咖啡飲料，每月銷售差不多兩億杯，按每杯3美元算，僅咖啡銷售就是每月6億美元!這是過去300多年沒有人做到的，過去沒有咖啡館公司做出這種規(guī)模，是史無前例!

　　為什么星巴克的品牌這么好，世界各地的人都愿意去，而且愿意為星巴克咖啡付這么高的價格?他們是不是靠花很多錢作廣告?

　　的確，幾乎所有公司品牌靠花大量資本作廣告，依此在消費者群體中建立信任和形象，像衣服、食物品牌都這樣。做市場營銷研究的人得出的結(jié)論是，一般的人在看到一種品牌兩、三次之后才會愿意掏錢買它，才會信任它，所以，廣告費的投入極為關(guān)鍵。但是，到目前為止，星巴克沒有花過一分錢做廣告，可它的品牌卻是全球咖啡行業(yè)最響的，這是星巴克最大的成功妙訣所在，正因為它不花錢做廣告也能有最好的品牌，它每賣出一杯咖啡的邊際成本就很低，賺錢的空間就大了。”

　　為什么星巴克不用花錢做廣告就能建立頂尖品牌呢?三方面因素帶給星巴克劣勢。第一，從一開始，星巴克就只選擇在最繁忙的市區(qū)交叉路口開咖啡店，雖然這些地段地皮租金很高，但非常醒目的位置給星巴克最自然的廣告效果，過路來往的人不可能不看到招牌門面，看的次數(shù)多了，品牌信任自然就來了。當(dāng)然，這一點可能早就是常識，從前人們就知道，沒有太多特殊的。

　　所以，更重要的是第二個因素，那就是全球化、全球范圍內(nèi)的人口流動，為星巴克這樣的品牌連鎖店帶來空前的機會。但，有一點很關(guān)鍵，就是人們在各地、各國間的流動要具規(guī)模，要頻繁，也就是空運、高速公路等交通網(wǎng)必須很發(fā)達(dá)，跨國間的旅游方便容易。否則，這種跨地區(qū)、跨國間的品牌協(xié)同效果就很差，這就是為什么在全球化于1980年代重新啟動之前，即使有人想像舒爾茨先生這樣去創(chuàng)辦全球連鎖咖啡館，也難成功。是全球化帶來的跨國人口流動造就了星巴克，為星巴克節(jié)省許多廣告開支，使它每賣一杯咖啡的邊際成本很低。有了星巴克這種規(guī)模的全球咖啡館之后，以往傳統(tǒng)的咖啡館日子就不好過了，它們正在被逐步淘汰。

　　另外一個因素是星巴克在納斯達(dá)克上市，1992年它的股票正是上市交易，也就是說，我們都可以通過買股票成為星巴克股東。許多人認(rèn)為，向大眾發(fā)行自己公司的股票只是一個融資事件，如果我的公司不需要資金，好像就不必上市。——實際上，遠(yuǎn)不是這樣，讓公司股票上市除了融資之外，另一個同樣重要的效果是鞏固公司的品牌、增加公司的知名度。在1992年上市之前，星巴克只是在美國西海岸有一定的知名度，其它地方的人不知道有這么一個咖啡館公司，更不知道它的咖啡如何了。但是，在準(zhǔn)備上市的過程中，美國大大小小媒體都在報道星巴克這個公司、介紹它的咖啡是如何如何好。這就好了，連還沒喝過星巴克咖啡的人都好奇了，也想去找著試試，一下把星巴克咖啡變成時尚品了。股票上市之后，股價一天天漲，這本身又使星巴克成為新聞，使更多人對星巴克好奇。就這樣，雖然星巴克沒花錢做廣告，其效果勝過廣告。”

　　這就是為什么剛剛在美國上市的中國如家連鎖酒店公司會有非常好的前景，在中國各地的酒店到今天還基本都各自為政，相互獨立，酒店名字也是五花八門，不知道到底哪家好。這就是為什么每次爸爸在中國旅游時，最痛苦的就是選酒店的問題，它們都說是四星、五星，但根本不知道哪家好。所以，當(dāng)我知道沈南鵬先生創(chuàng)辦了如家連鎖酒店，我立即就覺得他的判斷真準(zhǔn)!他公司的股票上市才3個多月，股價已翻了兩倍多。

　　星巴克的故事，不只是因為其商業(yè)模式才很有意思，而且也因為創(chuàng)建該公司的舒爾茨先生是一個非常了不起的人。舒爾茨于1953年出生在紐約的布魯克林區(qū)，是貧困區(qū)之一，他有一個弟弟和妹妹。為了支持一家的生活，他爸爸開過出租車和卡車，也在工廠干過苦力活，他媽媽不工作，在家照顧小孩。由于家境困難，1956年，他們一家搬進(jìn)政府救濟的公寓房，靠政府福利補助長大。上的小學(xué)、中學(xué)以及后來的大學(xué)很一般，同學(xué)的家境也很窮。12歲開始，舒爾茨每天早起送報紙，賺些錢給自己和家里用。之后，在上初中、高中時，經(jīng)常在餐館、制衣廠打工。為了贏得體育獎學(xué)金上大學(xué)，在中學(xué)他發(fā)奮踢美式橄欖球，后來得到北密執(zhí)根大學(xué)的獎學(xué)金，去那里上大學(xué)。在1985年創(chuàng)建星巴克之前和之后，他都是靠自己的奮斗，而不是靠父母的遺產(chǎn)，更沒有靠任何人的權(quán)勢后臺。

　　“靠自己的努力，舒爾茨這樣一個家庭背景極普通的人也能在1992年，也就是他39歲時，成為億萬富翁，實現(xiàn)事業(yè)成功。像舒爾茨這樣的個人故事總是讓你爸爸由衷地敬佩，他是我的英雄。在以私有制為基礎(chǔ)的美國，由普通家庭出身而成為億萬富翁的個人故事很多，上次談到的蓋茨就是另一例，還有沃爾瑪連鎖店公司的創(chuàng)始人是這樣，戴爾電腦、英特爾、雅虎等公司的創(chuàng)始人也是這樣。”