成功的團隊案例分析

　　團隊建設是一個企業(yè)能否健康發(fā)展的關鍵因素，尤其是在一個企業(yè)從出生期過渡到成長期的階段，團隊建設的好壞尤為關鍵。學習啦小編精心為大家搜集整理了成功的團隊案例分析，大家一起來看看吧。

　　成功的團隊案例分析篇1：小團隊如何做好大生意?

　　PC互聯網時代正漸行漸遠，移動互聯網的創(chuàng)業(yè)浪潮洶涌而至。瘋狂生長的移動應用(APP)正占據新的風口，其中，一些熱門應用更是憑借體量較小的創(chuàng)業(yè)團隊，贏得了大量用戶和風投的青睞。

　　然而風光背后，一項數據也給激情無限的移動互聯網創(chuàng)業(yè)者們潑了一盆冷水。據艾媒咨詢的報告數據顯示：目前國內應用市場上，APP的生命周期平均只有十個月。85%的用戶會在1個月內將其下載的應用程序從手機中刪除，到了5個月后，這些應用程序的留存率僅有5%。

　　如火如荼的APP創(chuàng)業(yè)中，這些小團隊是因何脫穎而出，締造出“創(chuàng)富神話”?紅極一時之后，又該怎樣避免“一紅就衰”的尷尬?

　　團隊雖小，卻能成就“創(chuàng)富神話”

　　2012年4月，一張圖解為“被收購后，Instagram的15個年輕人已經背著包到Facebook上班了”的照片，被各大科技網站爭先發(fā)布。“15個員工10億美元”“創(chuàng)立僅551天，取得2700萬iOS用戶”等題目也成為各大媒體對Instagram這個火爆的手機應用的描述。眾多互聯網創(chuàng)業(yè)者感嘆：移動互聯網的“創(chuàng)富神話”將拉開帷幕。

　　不到兩年，2014年2月，Facebook宣布，將斥資190億美元收購移動即時通訊服務應用WhatsApp。只有50名員工的WhatsApp在被收購之后，每個員工的平均價值高達3.8億美元。這也成為硅谷的“新傳奇”——只有50個人的WhatsApp，服務全球4.5億人。

　　這樣的例子，給了黃光明莫大的動力。作為“魔漫相機”APP的創(chuàng)始人，黃光明在創(chuàng)業(yè)氣氛濃厚的硅谷有過多年的工作經歷，大學畢業(yè)后加盟的第一家創(chuàng)業(yè)公司讓他受益匪淺，之后雖然也在微軟等大公司有過不錯的職位，但黃光明還是覺得憋悶，因為他更喜歡創(chuàng)業(yè)的狀態(tài)。

　　因此，學計算機的黃光明決定和學美術的校友任曉倩做一款APP：這款APP能讓用戶把手機拍下的照片迅速變成一幅幅漫畫，以“隨時看到幽默、樂觀、快樂的自己”。

　　“做一個自己喜歡并且別人也喜歡的APP，況且這樣的創(chuàng)業(yè)在移動互聯網時代并不需要太高的成本。”黃光明說。如今，在獲得阿里數千萬美元的A輪融資后，黃光明的團隊已經擴充到60人，服務的用戶則在兩億左右。

　　“看我們的后臺，這么多外國人在‘曬’自己穿中國漢服的漫畫形象，這是泰語留言、這是西班牙語留言……”黃光明興奮地說，“能讓這么多外國人通過我們的APP了解認識中國文化，我們很自豪。”

　　抄襲跟風現象嚴重，APP成活率低

　　也許是因為進入門檻低，年輕的創(chuàng)業(yè)者們對App市場趨之若鶩。2013年至今，“現象級”App不斷涌現，低門檻帶動了App創(chuàng)業(yè)的火爆，同時也抬高了整個市場的淘汰率。

　　作為當紅創(chuàng)意攝影社交APP“足記”的創(chuàng)始人，楊柳對此深有體會：“現在手機APP創(chuàng)業(yè)還是太浮躁，跟風現象很嚴重，一個‘爆款’出來，馬上就抄，甚至一些抄襲者在我們的微博、貼吧中大量留言，說我們的‘槽點’太多，他們的更加好用，還附鏈接鼓勵大家下載。”

　　初創(chuàng)團隊一般人手比較緊張，對于抄襲，楊柳顯得很無奈：“我們沒有那么多時間去處理這些事情，畢竟初創(chuàng)團隊精力有限，但長此以往，原創(chuàng)團隊被抄襲后‘死’掉了，抄襲的團隊由于只是抄了個形式也做不長久，這樣做是惡性循環(huán)。”

　　除抄襲外，初創(chuàng)團隊面臨另一個大問題就是刷榜。在應用商店，一些APP制作團隊為了更加顯眼的位置，會付出大量的精力和財力做宣傳和推廣，以吸引用戶注意，這在一定程度上對那些充滿創(chuàng)意，但并無太多額外資金做推廣的團隊非常不利。

　　在以色列的特拉維夫，手機APP創(chuàng)業(yè)同樣興盛，作為英途公司的首席運營官，張磊曾多次帶領國內的互聯網投資者對特拉維夫進行考察，他坦言：“與以色列相比，中國的移動互聯網創(chuàng)業(yè)存在嚴重的跟風現象，這帶來了同質化、激烈的競爭，創(chuàng)業(yè)者往往不能沉下心來專注于創(chuàng)新，而是更多在受市場左右，導致創(chuàng)新不足，泡沫較多，成活率低。”

　　專注完善產品，用創(chuàng)意留住用戶

　　成活率這樣低，APP創(chuàng)業(yè)大潮中，創(chuàng)業(yè)者們又該如何保持產品的生命力?

　　“‘魔漫相機’團隊是2008年成立的，但我們的產品到2013年才正式上線，其中經歷了5年的醞釀。”說到創(chuàng)業(yè)，黃光明不愿過多強調曾經遇到的困難，但他始終認為，專注完善產品，不忘初心非常重要。

　　“照片分享應用Instagram于2010年就推出了，直到2012年才真正大紅大紫，中間兩年就是不停地對產品精益求精，用戶是因為產品體驗好才用，而不是刷榜刷出來的。”黃光明說。

　　回想起初創(chuàng)歲月，黃光明感慨：“當時我們的夢想，就是把藝術的東西放到計算機中，用戶隨便拍一張照片，立刻就能出來各式的漫畫和動畫，這個聽起來很酷，但是做的時候發(fā)現非常困難，好不容易把PC端的問題一點點解決了，當移動互聯網大潮來臨，初創(chuàng)團隊的技術人員基本上全都要換新人。”

　　盡管如此，黃光明還是認為：“對于新的趨勢，團隊要勇于做出改變，一步步深挖、反省，研究產品的特性，這樣的產品才是難以復制的，才能受用戶青睞。”

　　楊柳也認同這樣的觀點，她說，“足記”爆紅后，雖然有跟風抄襲者，但是他們依然把主要精力放在對產品的完善上，“當我們的產品不僅僅是圖像處理軟件，而擁有社交屬性后，抄襲的可能性就小了，因為選擇權在用戶手中”。

　　“千萬不要為了創(chuàng)業(yè)而創(chuàng)業(yè)。”對于想要涉入這個領域的年輕人，楊柳建議，“當然每個人都可以創(chuàng)業(yè)，但你要想清楚在做一件什么樣的事情，因為只有真正打動了自己，才能打動跟你一樣的人。”

　　成功的團隊案例分析篇2

　　一.3G的基本情況

　　3G集團為河北省秦皇島市的一家民營企業(yè)，前身是成立于1998年的3G房地產開發(fā)有限公司，到2004年發(fā)展為多元化經營的集團公司，至今公司已經成長為涉足房地產、物業(yè)、酒店餐飲、教育、文化、旅游、船運、貿易和高科技電子制造等15個行業(yè)的優(yōu)秀民營企業(yè)，資產逾10億，曾被評為秦皇島市民營企業(yè)20強，河北省百強企業(yè)。

　　L先生是公司的創(chuàng)辦人，多年來一直是公司的當家人。“廣立信，順大勢”是公司董事長L的個人理念，“廣立信”表明了為人處世的態(tài)度，廣交朋友，對朋友誠信，做生意靠朋友，做生意講誠信;“順大勢”代表了一種經營理念，順應時代的發(fā)展趨勢，順應國家政策走勢，順應秦皇島的區(qū)域發(fā)展。如今這一理念已經成為3G的企業(yè)文化。

　　高速發(fā)展，多元化經營，涉足十多個行業(yè)，公司不斷取得成就的同時一些問題也逐漸凸現出來，其中一個讓公司上上下下都感到的難題就是，事業(yè)發(fā)展了，人才跟不上。人才匱乏，找不到頂大用的人，想引進的人才不肯來，費盡力氣引進的人才又不好融入團隊，老員工成長緩慢停滯，這些團隊建設問題，成了擺在很多企業(yè)面前的難題，尤其是對于經過了創(chuàng)業(yè)階段、面臨二次創(chuàng)業(yè)的民營企業(yè)。為此，3G人想了很多辦法，L費了很多心血，一些經驗措施值得借鑒，在深入討論團隊建設問題之前，我們先分享一下3G的團隊建設經驗。

　　二.3G團隊建設的經驗

　　3G的核心團隊目前約有20多人，已經初具規(guī)模。從創(chuàng)業(yè)初期的幾個人，到目前為止包括董事長、總經理、副總經理和各個事業(yè)部、子公司的負責人，3G的中高層團隊約有20多人，員工總數上千。多數中高層領導都是跟隨L多年打拼、風風雨雨過來的人，也有少數成員新加入時間不長，例如教育事業(yè)部的負責人就是新近從北京聘請過來經驗豐富的專業(yè)人才，還有其它一些事業(yè)部、人力資源部等都引進了人才。

　　深入3G團隊，就會發(fā)現兩個鮮明的特點：一是，這個團隊有著強大的凝聚力、向心力，有著和諧快樂的氣氛，像個大家庭，員工像兄弟姐妹一般，當家人L就像是這個大家庭的兄長。二是，一提到公司當家人L，無論是中高層的領導班子，還是普通的基層員工，無論是跟隨公司多年的老員工，還是加入時間不長的新員工，無不為L的個人魅力所折服。隊伍團結和諧，L個人魅力，這是3G團隊的兩個突出特點。

　　L推崇人性化管理方式，強調“用感情留住人，用事業(yè)培養(yǎng)人，用待遇吸引人。”3G集團能夠吸引到人才主要有賴于這些用人理念和方法。

　　“用感情留住人”主要體現在自己與員工的關系上，必須擺正自己的位置，在對待員工的態(tài)度上，L認為關鍵是要懂員工，知道執(zhí)行者想什么、干什么、需求什么，對待員工一定要換位思考，不能跟下屬員工較勁，不讓員工先笑起來，顧客不可能笑起來，要平等地對待員工，從不把自己當老板，不拿權力硬壓人，有事情要協(xié)商。有關擺正自己的位置，還不僅僅體現在對員工的關系上，各方面都要對得起，對得起黨和政府、對得起員工、對得起客戶、對得起朋友，哪方面有事，都得真辦。

　　“用事業(yè)培養(yǎng)人”，L也有一套做法，他認為必須給員工一個平臺，尤其是對于有能力的人才，一定要給他一個發(fā)展的平臺，員工最需要有機會能發(fā)展，這甚至比金錢更重要，3G集團涉足如此多的行業(yè)也有這層考慮，事業(yè)機會少了，人才成長的機會也就少了，拓展產業(yè)才能把人員安置好。給人才管理一攤事情的機會，同時充分地放權，除了大事需要自己出面，除了必須參與的重大決策，一般都放手讓主管的人去經營。集團公司的總經理X總也這樣認為，鍛煉人、培養(yǎng)人主要是給他事情去做，讓他們在做事中成長。

　　“用待遇吸引人”，L認為員工到3G工作，說一千道一萬，還是要追求個付出與所得平衡，員工沒有一個像樣的收入，不可能有干勁。這方面，3G人的反饋最說明問題，大家對薪酬的滿意度較高，沒有一名中高層團隊的人提到工資待遇不公平的問題，相反，大家普遍認為L比較慷慨、手大，從來不在員工的工資上計較，目前所有的中層基本都買了自己的私家車，收入水平在當地相對較高。福利方面，基本所有員工都按照國家規(guī)定上保險，就連極不穩(wěn)定的保安、酒店服務員職位，對于工作時間稍微長一點的保安和服務員也給上足保險。節(jié)假日休息，也完全按照國家規(guī)定執(zhí)行，公司寧愿中高層多加班，也要盡量讓普通員工按時休息。

　　幾句話難以詳細說明這種人性化管理的全貌，軍人出身的L并不采用過于軍事化的管理方式，他注重能夠讓員工開心快樂，他認為自己所從事的主要是服務業(yè)為主，不是制造業(yè)工廠類型，無法將工作任務定量化，不是計件工作類型，服務企業(yè)如何能夠讓員工苦中有樂、樂在其中十分重要，要做到輕松不累，一旦有事，打硬仗，無事了，就培訓學習。從很早開始，3G就定期組織員工隊伍外出旅游放松，外出學習，并盡量給員工一個輕松快樂的氛圍。從不因為自己的原因而傷害員工也是L的一個待人原則，員工有事有困難，第一時間到，小事員工自己克服，大事替員工辦，讓員工能夠安居樂業(yè)。

　　有具體事例來說明這種人性化的管理方法或許最說明問題，一些點點滴滴的小事最能體現真實情況：

　　1.一個素不相識的大學生想自己辦個攝影展，這位大學生知道L喜歡攝影，想見L一面，下面的人給擋住了，L知道后親自找來大學生見了一面，聽說了大學生的攝影展想法后，L主動資助其辦成了攝影展。后來這位大學生為了回報，只身去西藏，拍攝了很多照片回來獻給L。這件事深深觸動了很多人，對一個素不相識的人能夠如此，那會如何對待朋友、對待員工呢?

　　2.L是干餐飲起家，有時L從外面辦事回來，還沒有吃飯，他從不麻煩工作人員，自己找點東西吃了就行，簡單填飽肚子，不會認為自己是老板就可以有很多特殊待遇。而且，對于酒店的人員，即使是最基層的服務員，L都能叫出她們的名字。

　　3.2008和2009年間，房地產行業(yè)一度不景氣，以房地產為龍頭的3G，現金流出現困難，在這種情況下，公司不但沒有減員減工資，還千方百計地提高員工的工資待遇。這使得中高層團隊、基層員工都極為感動，有人甚至都去L辦公室，主動提出為什么要漲工資，不要再提高工資了，要以公司發(fā)展為重。

　　4.一位中層管理人員的家里出了事情，有人生大病住院了，L得知后，主動讓公司給補助一萬元錢，幫助其渡過難關，而且由于處理家里事耽誤的工作時間，一點也不計較，工資獎金照發(fā)。

　　5.中國文化少不了酒文化，很多場合都是吃飯喝酒，在有些需要拼酒量的時候，L也不過分要求員工，往往是他自己喝多了，也不勉強手下人喝得太多，為了應酬的需要，曾經走五桌酒，一個飯局接著一個飯局，即使如此也避免讓員工喝多酒傷身。

　　三.3G團隊建設的困惑

　　依靠個人魅力，依靠人性化的管理，3G建立了一個團結、凝聚、和諧的團隊，但這種家族式的、人性化的、充滿人情味的團隊并非毫無問題，從3G整體發(fā)展角度考慮，團隊建設仍然面臨很多難題。

　　1.事業(yè)發(fā)展了，人才跟不上。

　　房地產業(yè)是3G的龍頭產業(yè)，是集團主要的利潤來源，早期3G地產抓住舊城改造的機遇，依托秦皇小區(qū)承建3G花園，后來又開發(fā)了3G園、青年城、法國小鎮(zhèn)和現代城幾個項目，這些項目雖然在檔次上逐漸提升，但基本的定位是為百姓蓋好房子，主要顧客還是基于秦皇島本地居民，滿足居民的住宅需求，而近兩年涉足的“金夢海灣”項目則是市政府著力打造的海港區(qū)高端項目，性質有很大的不同。項目越做越大，越來越高端，其間蘊含的風險也就越來越大，這對現有的隊伍提出了挑戰(zhàn)，能否駕馭更為復雜多變的局面，有賴于現有團隊的成長。還不僅是房地產項目，酒店、教育、旅游、文化等產業(yè)都在發(fā)展，逐漸增多的產業(yè)，逐步上臺階的事業(yè)局面，都對人才提出了更多的要求，隊伍建設必須跟上去。

　　L早就感覺到了隊伍建設的難題，企業(yè)發(fā)展過程中，他一度感覺到缺乏人才，下面的人與自己思路脫節(jié)，隊伍的能力跟不上了。于是想盡辦法從外面挖人才，請進來，同時走出去，讓隊伍到外面去看去學，跟其它優(yōu)秀企業(yè)學習，跟同行學習，加強內部培訓，他自己也尋求顧問團隊的幫助。

　　盡管如此，人才跟不上的局面依然存在，而且著眼于未來發(fā)展的需要，團隊建設就更是一個緊迫的問題了，如何化解這一難題成了擺在企業(yè)發(fā)展中的一個主題。

　　2.新人引進了，融合很困難。

　　目前3G的核心團隊成員主要是跟隨他多年的“老人”，這里面有親戚、有朋友，一起創(chuàng)業(yè)過來，一起成長起來。“老人”在一起的時間長了，協(xié)作起來容易，長期受L個人魅力的影響，凝聚力很強，一心為了企業(yè)發(fā)展，很少有亂七八糟的內部爭斗和矛盾。同時，老人也有不足，隊伍在一起久了，難免缺乏創(chuàng)新能力，而且老員工的成長也層次不齊，不是每位老員工的能力都能符合企業(yè)快速發(fā)展的要求。在一個專業(yè)化要求不斷增強的環(huán)境下，必須不斷補充新鮮血液，引進新的人才。

　　3G在中高層團隊，在各個事業(yè)的骨干員工隊伍中不斷引進新的人才，但新人的引進產生了兩個問題。一是引進新人可能引起老人不高興，專業(yè)性的新人才不需要給與很高的待遇，這使得一些老人覺得不舒服，另外，新人在事業(yè)思路、做事方式和待人處世方面必定與原有的員工存在差異，新人如何融入組織，新人如何融入現有團隊成為了一個難題。二是很多企業(yè)都碰到的一個問題，面對一些新進入的80后和90后員工，他們的思路和行為截然不同，這該如何管理?

　　3.人才培養(yǎng)了，流失損失大。

　　另外一個讓3G困惑的團隊建設問題就是人才流失，公司下大力氣培養(yǎng)出來的人才，讓他去承擔一個事業(yè)，管理一個局面，往往投入很多心血，而且很多內外部的資源都導入到了他們身上，例如，一些重要的客戶關系和政府關系，再如，投入的很多培訓費用、外地參觀學習費用等。這類人才一旦流失，公司損失很大，業(yè)務發(fā)展受影響，以前的投入都打了水漂，對于民營企業(yè)，不像國有企業(yè)那樣財大氣粗，也沒有國有企業(yè)的很多特殊政策，經不起嚴重的人才流失。

　　然而近兩年，3G的人才流失問題有加重的趨勢，幾個事業(yè)的負責人因為這樣那樣的原因離開了，雖然主要是因為出國定居等個人因素，但畢竟發(fā)生了。如果人才流失嚴重，那么還要不要在人才培養(yǎng)上下大力量投入呢?大力培養(yǎng)人才豈不是成了為他人做嫁衣?

　　成功的團隊案例分析篇3：“昭和”與“平出精密”的取長補短

　　位于宮崎縣延岡市的“昭和”公司和位于長野縣岡谷市的“平出精密”公司，相隔1,200公里。自1995年合作至今，已成為密不可分的合作伙伴，這種良好的合作關系奠定于最初幾個月所建立的信賴關系。

　　1995年，“昭和”公司的社長黑木保善望著公司內閑置的機器，憂心的說：“再這樣下去，公司終有一天會倒閉。”他的公司原是大企業(yè)“旭化成”位于延岡市的外包廠商，專事金屬切削加工。當日本泡沫經濟 崩潰后，“昭和”的營業(yè)大受影響，黑木社長不得不立即著手開發(fā)新的產品，但是卻毫無頭緒。

　　就在此時，黑木社長在大阪認識了“平出精密”公司的社長平出正彥。該公司以精密板金技術著稱，即以鐳射加工機切割薄金屬板后，將其彎曲，制成電子 機器外殼或半導體生產設備中精密零件的技術。黑木社長便向平出社長請教金屬加工技術。恰巧平出社長也正想在九州設立生產據點，因此兩人一拍即合。

　　在雙方想法一致的情況下，“昭和”與“平出精密”開始踏出合作的腳步。黑木社長挑選三位技術人員進駐“平出精密”三個月，學習精密板金技術。黑木社長還斥資一億五千萬日圓以上(100日元約合7元人民幣)，將新的精密板金設備引進位于延岡的工廠，表明誠懇合作的心意。

　　從1995年開始，“平出精密”將設計圖交給“昭和”生產，“昭和”再將產品賣給大型電子廠位于九州的工廠。此后，“平出精密”持續(xù)為“昭和”的員工進行了三年的技術指導，這三年中，兩家公司的社長及員工有愈來愈好的交流及溝通方式。

　　“昭和”目前的營業(yè)額雖然和“平出精密”合作前一樣是三億日圓，但是黑木社長說：“如果沒有跟‘平出精密’合作，營業(yè)額將掉到一半以下，而且，對‘旭化成’的依存度已從原來的八成降為現在的兩成。”

　　另一方面，“平出精密”的社長平出也表示：“開發(fā)自有品牌一直是我的夢想，藉由‘昭和’的協(xié)助，我實現了這個夢想。”

　　“日電舍”、“日立工業(yè)所”及“高橋工業(yè)”共同擺脫對上游的依賴

　　上文的案例是雙方藉由互補關系，共同合作成功的案例。不過，像這樣的例子畢竟是屬于較少數，因為有很多公司在無法達到預期效果之前就提早結束合作了。

　　當碰到障礙時，如果經營者能夠改變只想獲利的心態(tài)，轉而以另一種思維來持續(xù)雙方的合作，那么將會有異想不到的成果。

　　位在日本茨城縣日立市的“日電舍”、“日立工業(yè)所”及“高橋工業(yè)”三家公司，就是以單純的“合作及實驗”為目標而結合在一起，結果都成功地擺脫了對上游廠商的依存度。

　　這三家公司為了在一起工作，特別成立了“mrg(mediaresearchgroup”，并且將此group定義為三家公司的“業(yè)務實驗所”，雖然“mrg”在多項商品的銷售上，遭遇不少失敗，但是，“mrg”的存在卻有其特別深遠的意義。

　　組成“mrg”的“日電舍”、“日立工業(yè)所”及“高橋工業(yè)”都是“日立制作所”重電事業(yè)的下游承包商。1995年，“日電舍”社長弓野博司對其他二家公司的社長說：“如果長此下去，我們會變成永遠只能照‘日立’交付的圖面作加工的工廠，我們應該找機會培養(yǎng)自己開發(fā)商品及行銷的能力。”于是，三家公司便開啟了合作之途。

　　在經歷了一些失敗的經驗之后，這三位社長認為，與其追求“mrg”的成果，不如活用“mrg”的經驗來加快自已研發(fā)及銷售的能力，以期早日脫離“日立制作所”，成為一家獨立自主的公司。

　　“mrg”的功用，在經歷了多年之后，也展現了它存在的價值，三位社長運用在“mrg”的經驗，活用于自己的公司，結果，三家公司對“日立制作所”的依存度都明顯降低。