市場營銷成功案例分析2017(2)
市場營銷成功案例分析2017
可口可樂經(jīng)典市場營銷成功案例分析6：返回目錄>>>
1999年6月初，比利時和法國的一些中小學(xué)生飲用美國飲料可口可樂，發(fā)生了中毒。一周后，比利時政府頒布禁令，禁止本國銷售可口可樂公司生產(chǎn)的各種品牌的飲料。
已經(jīng)擁有113年歷史的可口可樂公司，遭受了歷史上鮮見的重大危機。
在現(xiàn)代傳媒十分發(fā)達的今天，企業(yè)發(fā)生的危機可以在很短的時間內(nèi)迅速而廣泛地傳播，其負(fù)面的作用是可想而知的。短時間內(nèi)在全國甚至全球范圍的影響，必將引起社會和公眾的極大關(guān)注。稍有不慎，即對企業(yè)形象和品牌信譽造成毀滅性的打擊，其無形資產(chǎn)在傾刻之間貶值。這對企業(yè)的生存和發(fā)展，都是致命的傷害。
代價與信任
1999年6月17日，可口可樂公司首席執(zhí)行官依維斯特專程從美國趕到比利時首都布魯塞爾，在這里舉
行記者招待會。當(dāng)日，會場上的每個座位上都擺放著一瓶可口可樂。在回答記者的提問時，依維斯特這位兩年前上任的首席執(zhí)行官反復(fù)強調(diào)，可口可樂公司盡管出現(xiàn)了眼下的事件，但仍然是世界上一流的公司，它還要繼續(xù)為消費者生產(chǎn)一流的飲料。有趣的是，絕大多數(shù)記者沒有飲用那瓶贈送與會人員的可樂。
后來的可口可樂公司的宣傳攻勢說明，記者招待會只是他們危機公關(guān)工作的一個序幕。
記者招待會的第二天，也就是6月18日，依維斯特便在比利時的各家報紙上出現(xiàn)——由他簽名的致消費者的公開信中，仔細(xì)解釋了事故的原因，信中還作出種種保證，并提出要向比利時每戶家庭贈送一瓶可樂，以表示可口可樂公司的歉意。
與此同時，可口可樂公司宣布，將比利時國內(nèi)同期上市的可樂全部收回，盡快宣布調(diào)查化驗結(jié)果，說明事故的影響范圍，并向消費者退賠?？煽诳蓸饭具€表示要為所有中毒的顧客報銷醫(yī)療費用?？煽诳蓸菲渌貐^(qū)的主管，如中國公司也宣布其產(chǎn)品與比利時事件無關(guān)，市場銷售正常，從而穩(wěn)定了事故地區(qū)外的人心，控制了危機的蔓延。
此外，可口可樂公司還設(shè)立了專線電話，并在因特網(wǎng)上為比利時的消費者開設(shè)了專門網(wǎng)頁，回答消費者提出的各種問題。比如，事故影響的范圍有多大，如何鑒別新出廠的可樂和受污染的可樂，如何獲得退賠等。整個事件的過程中，可口可樂公司都牢牢地把握住信息的發(fā)布源，防止危機信息的錯誤擴散，將企業(yè)品牌的損失降低到最小的限度。
隨著這一公關(guān)宣傳的深入和擴展，可口可樂的形象開始逐步地恢復(fù)。不久，比利時的一些居民陸續(xù)收到了可口可樂公司的贈券，上面寫著：“我們非常高興地通知您，可口可樂又回到了市場。”孩子們拿著可口可樂公司發(fā)給每個家庭的贈券，高興地從商場里領(lǐng)回免費的可樂：“我又可以喝可樂了。”商場里，也可以見到人們在一箱箱地購買可樂。
中毒事件平息下來，可口可樂重新出現(xiàn)在比利時和法國商店的貨架上。
從第一例事故發(fā)生到禁令的發(fā)布，僅10天時間，可口可樂公司的股票價格下跌了6%。據(jù)初步估計，可口可樂公司共收回了14億瓶可樂，中毒事件造成的直接經(jīng)濟損失高達6000多萬美元。
比利時的一家報紙評價說，可口可樂雖然為此付出了代價，卻贏得了消費者的信任。
可口可樂公司渡過了艱難的危機時刻，但是這次事件卻遠(yuǎn)未從可口可樂這樣的歐美大公司中消除影響。
前不久，可口可樂的主要競爭對手百事可樂歐洲總公司的總裁邁洛克斯，給所有的職工發(fā)出一封電子信函。信中說：“我想強調(diào)的是，我們不應(yīng)將此次可口可樂事件視為一個可以利用的機會，我們必須引以為鑒，珍視企業(yè)與消費者之間的紐帶。”
企業(yè)管理專家湯姆金認(rèn)為，一般企業(yè)處理此類危機正確的做法大體有三步：一是收回有問題的產(chǎn)品;二是向消費者及時講明事態(tài)發(fā)展情況;三是盡快地進行道歉。以此對照，可以看出可口可樂公司都做了，但卻遲了一個星期，而且是在比利時政府做出停售可口可樂的決定之后。連比利時的衛(wèi)生部長范登波什也抱怨說，可口可樂這樣全球享有盛譽的大公司，面對危機的反應(yīng)如此之慢，實在令人難以理解。
專家還引用了其他著名企業(yè)面對危機時的反應(yīng)，說明及時處理危機的重要性。17年前，有人想訛詐楊森制藥公司，故意將楊森止痛片的標(biāo)簽貼在氰化物上，致使7人死亡。得此消息后，楊森公司當(dāng)即決定，不惜損失1億美元的代價，全部收回市場上所有的此種止痛片，使市場平息下來。另一個例子是煙草公司菲利浦•莫里斯。數(shù)年前，因為少量香煙的過濾嘴在加工過程中受到污染，引起了吸煙者輕微的咳嗽，該公司立即決定全部收回美國市場上的同樣牌號的香煙。這兩家公司雖然損失不少，但因為處理及時，很快就獲得了消費者的理解，利用危機處理，重新樹立了公司的企業(yè)形象。專家認(rèn)為，相比這兩個例子，可口可樂公司雖然此次處理危機的力度并不弱;但決策節(jié)奏顯然慢了半拍。
危機公關(guān)：企業(yè)必須面對
經(jīng)營管理不善、市場信息不足、同行競爭、甚至遭遇惡意破壞等，加之其他自然災(zāi)害、事故，都使得現(xiàn)在大大小小的企業(yè)危機四伏。所有這些危機、事故和災(zāi)難作為一種公共事件，任何組織在危機中采取的行動，都會受到公眾的審視。一個組織如果在危機處理方面采取的措施失當(dāng)，將使企業(yè)的品牌形象和企業(yè)信譽受到致命打擊，甚至危及生存。
如果按照管理專家們的劃分，危機管理大體可分為危機預(yù)防和危機處理兩類，前者是在危機發(fā)生前的未雨綢繆，一般企業(yè)都比較重視。而對于后者，即危機發(fā)生后如何處理應(yīng)付，企業(yè)往往心理準(zhǔn)備和措施準(zhǔn)備都遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足。
于是有專家警告，危機處理是現(xiàn)代企業(yè)的一個薄弱環(huán)節(jié)。
盡管可口可樂公司的危機公關(guān)處理遭到了專家們的并非贊揚的評價，但作為一個危機公關(guān)的案例，對于相當(dāng)多的中國企業(yè)來說，仍不乏警示和借鑒意義。
可口可樂公司在中毒事件中表現(xiàn)出來的處理危機的方法，仍有不少可以借鑒的成功之處。比如它并沒有因為自己是全球最大的飲料公司就凌駕于消費者之上，置之不理，而是一直以一種富有人情味的態(tài)度來對待消費者，以積極主動的道歉而不是推脫責(zé)任的辯解和說明，體現(xiàn)了企業(yè)勇于承擔(dān)責(zé)任，對消費者負(fù)責(zé)的企業(yè)文化精神，獲得了消費者的同情。
聯(lián)想到國內(nèi)一些企業(yè)危機時刻，往往是一張鐵門把關(guān)，或者是用兩個保安人手封堵記者鏡頭，或者萬般無奈之中雖然出面一個兩個說明情況的，卻都是一律的“無可奉告”之類的不合作言辭。其公關(guān)意識和處理危機的能力令人不敢恭維。
顯然，企業(yè)首先必須要樹立有關(guān)危機管理和危機公關(guān)的意識，并將其作為現(xiàn)代管理的重要組成部分來對待和借鑒。
其次，為了應(yīng)對各種突發(fā)的危機事件，西方現(xiàn)代企業(yè)一般都將其納人管理的內(nèi)容，形成了獨特的危機管理機制。譬如，倫敦證券交易所為避免企業(yè)危機對股市的沖擊，就提出了新規(guī)定，要求上市公司必須建立危機管理體制，并要對此定期提交報告。
近年來，西方的一些企業(yè)開始將危機公關(guān)納入企業(yè)公關(guān)系統(tǒng)，把危機管理列入了管理體制之中。
一般而言，企業(yè)的危機處理機制由公司外部和內(nèi)部兩大部分組成：公司內(nèi)部，在高層設(shè)立新聞發(fā)言人或危機管理經(jīng)理，專門研究和處理危機事件發(fā)生的策略和措施。公司的中級管理層尤其是各地區(qū)的分部經(jīng)理，要有危機管理的素質(zhì)，在遇到突發(fā)性事件時，一方面及時向企業(yè)高層報告，同時也要能夠充分駕馭所在地的局面，譬如積極地與媒體打交道，有效地引導(dǎo)輿論等。在企業(yè)的外部，企業(yè)一般要委托一些類似咨詢公司公關(guān)部門的中介機構(gòu)，與傳媒維持一個良好的合作關(guān)系，一旦企業(yè)發(fā)生危機，可以迅速及時地組織和調(diào)動媒體，開展企業(yè)的宣傳攻勢，將可能蔓延開的損失減至最小。
可口可樂經(jīng)典成功市場營銷案例評析：
危機公關(guān)是現(xiàn)在討論的比較多的問題。可口可樂公司對這次事件的處理，仁者見仁，智者見智，但有一點可以肯定，那就是反應(yīng)速度應(yīng)更快一些。商譽卓著的名牌企業(yè)，面對這種問題一定要慎重，有時候，做出有利于消費者的決定，會使公司自身的損失很大，但這是非常必要的，因為如果處理失當(dāng)，很有可能危及生存，這決非危言聳聽。須知“千里之堤，潰于蟻穴”。
香港銀行信用卡經(jīng)典市場營銷成功案例分析7：返回目錄>>>
在香港，有“銀行多過米鋪”的說法，這并不夸張。香港作為僅次于紐約和倫敦的國際金融中心，在不足1100平方公里的彈丸之地，云集了來自世界40個國家的數(shù)百家銀行，其中包括全世界100個最好的銀行中的80個國際性大銀行，368個授權(quán)機構(gòu)和地方銀行代表和以及近1500家支行。香港11.6%的人口從事與金融機關(guān)的工作，每一個香港人的生活都與銀行、金融密不可分。一張小小的信用卡就足以體現(xiàn)這種聯(lián)系。信用卡為香港人普遍接受并廣泛使用，在其生活中占有重要的地位，信用卡業(yè)務(wù)也自然成為商家必爭之地。香港信用卡市場潛力大但競爭者眾，為求得生存和發(fā)展，各銀行積極展開促銷手段，金融創(chuàng)新層出不窮。
匯豐銀行是香港分支機構(gòu)最多的銀行之一，它擁有相當(dāng)完善的硬件設(shè)施。持有匯豐銀行的信用卡，可在遍布全球的420萬家商戶消費，在世界9000部環(huán)球通自動柜員機及全球20萬間特約服務(wù)機構(gòu)提款。為了吸引更多的用戶，匯豐銀行的信用卡還附帶了3種額外服務(wù)：第一，30天購物保障。使用信用卡所購之物如有損壞、失竊，可獲高至3000港元的賠償。第二，全球旅游保險。持卡人在旅游期間享有高達200萬港元的個人意外保險，包括行李遺失賠償，法律支援、保障及意外醫(yī)療津貼。第三，全球緊急醫(yī)療支援。持卡人只要致電就近熱線，可獲醫(yī)療咨詢和轉(zhuǎn)介服務(wù)。同時，持有信用卡可亨受租車與有多家名店消費的折扣優(yōu)惠，還可通過積分計劃換取香港多家名店和餐館的現(xiàn)金禮券。所謂“積分計劃”，是指每簽賬或透支現(xiàn)金1港元，對應(yīng)某一分值，在銀行規(guī)定的時間段中，憑累積的分?jǐn)?shù)，可免費或以優(yōu)惠價換取禮品、旅游或獎金。另外，匯豐銀行還針對不同的消費群體，以及各個時期的熱點采取不同的策略和不同的卡種。比如，為了爭取學(xué)生這一消費群體，匯豐銀行對大學(xué)生信用卡采取的策略是免繳首年年費，申請時贈送小禮品。在’98世界杯足球賽期間，匯豐銀行利用這項全球矚目的體壇盛事針對球迷推出了“世界杯萬事達卡”。這張信用卡上印有’98世界杯足球賽的標(biāo)志，并邀請球王貝利為其作廣告宣傳。另外，申請該卡可享受三種優(yōu)惠;得到現(xiàn)金100元的體育用品名店購物券3張;憑卡在3家特約體育名店消費，享受九折優(yōu)惠;獲取最新的體育咨詢。同時也享有30天購物保障，可參與積分計劃等。所以，該卡一推出，就得到廣大球迷的歡迎。
東亞銀行是匯豐的強勁對手。在香港地區(qū)，東亞推出“世界通”信用卡。持有“世界通”，可在全球有“Visa nterlink”標(biāo)志的商戶直接購物，手續(xù)費全免，還可方便地轉(zhuǎn)賬給海外的親友。而在香港大學(xué)校園內(nèi)，東亞銀行采取了與匯豐不同的營銷策略。東亞銀行推出專門針對香港大學(xué)生及教職工的信用卡業(yè)務(wù);港大智能卡和香港大學(xué)信用卡。港大智能卡(HKU Snart Card)最特別的功能是：兼作大學(xué)學(xué)生證和教職員證。在智能卡上，印有持卡人的照片，在港大校園內(nèi)及所有Visa Casb商戶付賬時，持卡人無須簽名和輸入密碼，在校外的自動柜員機上也可方便地進行各種操作。東亞銀行還針對學(xué)生價格彈性大的特點，對學(xué)生卡實行在校期間年費全免及積分優(yōu)惠計劃等鼓勵措施。另外，東亞還與港大合作，為持卡學(xué)生提供數(shù)項與在港大生活、學(xué)習(xí)密切相關(guān)的優(yōu)惠：如持有東亞卡，可直接申請體育中心會員證，免繳大學(xué)學(xué)生會終身會籍會費800元;可在辦理圖書證時節(jié)省500元押金;申請港大某計算機中心的電腦網(wǎng)絡(luò)服務(wù)年費可獲折扣優(yōu)惠等。為表明銀行與港大的相互支持，他們還聲明將香港大學(xué)信用卡每月簽賬額的0.35%轉(zhuǎn)贈港大“教研發(fā)展基金”，以后每年年費50%亦撥入該基金。這樣，東亞銀行便樹立起支持教育和與港大水乳交融的公眾形象，贏得了港大師生員工的信賴。
香港的其他銀行也采取各種措施來推銷他們的信用卡。比如，花旗銀行迎合香港人中“追星一族”對“四大天王”的崇拜心理，邀請郭富城推出系列廣告。只要申請花旗信用卡，除免交首年年費外，持卡可獲贈“98郭富城演唱會門票”2張以及“郭富城”腕表一只。這一促銷自然得到了“郭富城迷”的熱烈反應(yīng)。而大通曼哈頓銀行的信用卡則以優(yōu)先訂票(演唱會、體壇盛會、舞臺表演)和復(fù)式積分(積分采用復(fù)式計算)及長達7O天的免費還款期來吸引客戶。
總之，在信用卡促銷大戰(zhàn)中，消費者們看到的是精美的卡片，誘人的優(yōu)惠條件、豐厚的禮品和動人的廣告詞，然而隱藏在其后的卻是高超的營銷策略和巧妙的金融創(chuàng)新。
一)、價格策略
即銀行通過降低信用卡這種商品的價格來吸引顧客。顧客用于購買信用卡服務(wù)的價格構(gòu)成包括發(fā)卡費、信用卡年費、轉(zhuǎn)賬手續(xù)費、透支利息、資金沉淀及掛失補卡費等等。在激烈的市場競爭中，各銀行都紛紛降低甚至免交各種手續(xù)費用來爭取客源，最典型的是免費辦卡、豁免年費、免費轉(zhuǎn)賬等，因此，這部分收入在銀行信用卡業(yè)務(wù)利潤構(gòu)成中的比例有減少的趨勢。而降低價格的策略成為最基本的信用卡營銷策略。為鼓勵消費者的長期消費行為，各銀行又推出低透支息和優(yōu)惠積分計劃等措施，以便獲得長期穩(wěn)定的利息收入。更重要的是，借此增加顧客在特約商戶的消費，提高商戶傭金這部分收入。這樣，商戶的傭金在銀行信用卡業(yè)務(wù)利潤構(gòu)成中的比重將會增大，成為銀行信用卡業(yè)務(wù)的利潤增長點。
二)、服務(wù)策略
即銀行通過完善信用卡基本服務(wù)和增加信用卡附加服務(wù)來打動顧客。信用卡的基本服務(wù)有透支便利、存取便利等特點。在信用卡大戰(zhàn)的初期，銀行往往在提高基本服務(wù)質(zhì)量上下功夫，如提高ATM通存通兌的便利性，增加商戶POS聯(lián)網(wǎng)的范圍，完善開銷戶、授權(quán)、掛失、補卡服務(wù)。但當(dāng)競爭發(fā)展到一定程度后，服務(wù)策略就轉(zhuǎn)向增加信用卡附加服務(wù)上來，如信用卡附帶購物保障、旅游保險、全球醫(yī)療緊急支援、優(yōu)先訂票及諸多商戶的打折優(yōu)惠。完善信用卡的各種服務(wù)，不僅能使持卡人體會方便快捷的消費感受，還能使持卡人獲得信用卡帶來的諸多優(yōu)惠和安全保障，體現(xiàn)了銀行對持卡人的全面照顧。這種富有人情味的服務(wù)創(chuàng)新，更能引起顧客的好感，受到市場的青睞。
三)、產(chǎn)品策略
即銀行通過開發(fā)針對細(xì)分市場的異樣化產(chǎn)品，占領(lǐng)特定的細(xì)分市場。針對持卡人年齡、職業(yè)、收入、愛好等特點，可劃分出不同的細(xì)分市場，推出具有特殊服務(wù)功能的卡種來贏得消費者。如為球迷推出世界杯足球卡，為某一大學(xué)的師生推出大學(xué)信用卡，為歌迷推出明星卡，這些產(chǎn)品創(chuàng)新都能更確實具體地滿足細(xì)分市場中的消費者的特定需要，所以更能被這一市場的消費者接受。隨著人們生活水平的提高，對商品的個性化要求會愈來愈高，因此，金融產(chǎn)品的設(shè)計也必須從面向諸多存在共性的消費者的大市場轉(zhuǎn)而面向具有鮮明個性和特殊需要的少數(shù)甚至個別消費者的小市場，這是金融產(chǎn)品創(chuàng)新的必然趨勢。
香港社會的經(jīng)濟發(fā)達程度遠(yuǎn)高于內(nèi)地平均的經(jīng)濟水平，其金融市場也因自由和法制的社會特質(zhì)而得到充分競爭和全面發(fā)展，因此，香港的金融在世界上占據(jù)了一席之地。對內(nèi)地而言，香港的回歸帶來了兩地金融的交流與學(xué)習(xí)機會，借鑒香港銀行業(yè)在金融創(chuàng)新上的成功經(jīng)驗顯得更為現(xiàn)實和具有積極意義。
香港銀行信用經(jīng)典成功市場營銷案例評析：
有比較才能知道差距。香港銀行推銷信用卡的手段可謂五花八門，與內(nèi)地相對沉寂的市場比較，實有天壤之別。這固然有系統(tǒng)等硬件設(shè)施的差距，但更多的是觀念。現(xiàn)在的商家應(yīng)著力開發(fā)市場，只有使?jié)撛谑袌鲎兂闪爽F(xiàn)實的消費市場，才有利可圖，且是大利。內(nèi)地的市場開放策略應(yīng)從推銷型向營銷型過渡。
戴爾經(jīng)典市場營銷成功案例分析8：返回目錄>>>
計算機銷售最常見的方式就是由龐大的分銷商進行轉(zhuǎn)銷。這種方式似乎堅不可摧，也令許多計算機制造廠商的直銷屢屢受挫，因為廣大的消費者似乎已經(jīng)認(rèn)同了這種銷售形式。而戴爾卻抗拒了這種潮流，決定通過網(wǎng)絡(luò)直銷PC機，并接受直接訂貨，精彩地演繹了業(yè)界的經(jīng)典故事。
一)、戴爾公司的核心概念
在戴爾剛剛接觸電腦的時候，他用自己賣報紙存的錢買了一個硬盤驅(qū)動器，用它來架設(shè)一個BBS，與其他對電腦感興趣的人交換訊息。在和別人比較關(guān)于個人電腦的資料時，他突然發(fā)現(xiàn)電腦的售價和利潤空間沒什么規(guī)律。當(dāng)時一部IBM的個人電腦，在店里的售價一般是三千美元，但它的零部件很可能六七百美元就買得到，而且還不是IBM的技術(shù)。他覺得這種現(xiàn)象不太合理。另外，經(jīng)營電腦商店的人竟然對電腦沒什么概念，這也說不過去。大部分店主以前賣過音響或車子，覺得電腦是一個“可以大撈一把”的時尚，所以也跑來賣電腦。光是在休斯頓地區(qū)就忽然冒出上百家電腦店，這些經(jīng)銷商以兩千美元的成本買進一部IBM個人電腦，然后用三千美元賣出，賺取一千美元的利潤。同時，他們只提供顧客極少的支持性服務(wù)，有些甚至沒有售后服務(wù)。但是因為大家真的都想買電腦，所以這些店家還是大賺了一把。
意識到這一點后，戴爾開始買進一些和IBM機器里的零件一模一樣的零部件，把他的電腦升級之后再賣給認(rèn)識的人。他說：“我知道如果我的銷量再多一些，就可以和那些電腦店競爭，而且不只是在價格上的競爭，更是品質(zhì)上的競爭。”同時他意識到經(jīng)營電腦“商機無限”。于是，他開始投身于電腦事業(yè)，在離開家進大學(xué)那天，他開著用賣報紙賺來的錢買的汽車去學(xué)校，后座載著三部電腦。
在學(xué)校期間，他的宿舍經(jīng)常會有一些律師和醫(yī)生等專業(yè)人士進出，把他們的電腦拿來請戴爾組裝，或是把升級過的電腦帶回家去。他還經(jīng)常用比別人低得多的價格來銷售功能更強的電腦，并多次贏得了得克薩斯州政府的競標(biāo)。他說：“很多事情我都不知道，但有一件我很清楚，那就是我真的很想做出比IBM更好的電腦，并且憑借直接銷售為顧客提供更好的價值及服務(wù)，成為這一行的佼佼者。”
他從一個簡單的問題來開展他的事業(yè)，那就是：如何改進購買電腦的過程?答案是：把電腦直接銷售到使用者手上，去掉零售商的利潤剝削，把這些省下來的錢回饋給消費者。這種“消除中間人，以更有效率的方式來提供電腦”的原則，就是戴爾電腦公司誕生的核心概念。
二)、直接模式的開始
1988年，戴爾公司股票公開上市發(fā)行，“直接模式”正式宣告開始。
從一開始，他們的設(shè)計、制造和銷售的整個過程，就以聆聽顧客意見、反映顧客問題、滿足顧客所需為宗旨。他們所建立的直接關(guān)系，從電話拜訪開始，接著是面對面的互動，現(xiàn)在則借助于網(wǎng)絡(luò)構(gòu)通，這些做法讓他們可以得到顧客的反應(yīng)，及時獲知人們對于產(chǎn)品、服務(wù)和市場上其他產(chǎn)品的建議，并知道他們希望公司開發(fā)什么樣的產(chǎn)品。
直銷模式使戴爾公司能夠提供最有價值的技術(shù)解決方案：系統(tǒng)配置強大而豐富，無與倫比的性能價格比。這也使戴爾公司能以富于競爭力的價格推出最新的相關(guān)技術(shù)。戴爾在他的回憶錄中這樣描述了直銷模式的好處，他說：
“其他公司在接到訂單之前已經(jīng)完成產(chǎn)品的制造，所以他們必須猜測顧客想要什么樣的產(chǎn)品。但在他們埋頭苦猜的同時，我們早有了答案，因為我們的顧客在我們組裝產(chǎn)品之前，就表達了他們的需求。
“其他公司必須預(yù)估何種配置最受歡迎，但我們的顧客直接告訴我們，他們要的是一個軟盤驅(qū)動器還是兩個，或是一個軟驅(qū)加一個硬驅(qū)，我們完全為他們定做。
與傳統(tǒng)的間接模式相比，直接模式真正發(fā)揮了生產(chǎn)力的優(yōu)勢。因為間接模式必須有兩個銷售過程：一是從制造商向經(jīng)銷商，另一則是從經(jīng)銷商向顧客。而在直接模式中，只有一級銷售人員，并得以把重心完全擺在顧客身上。在這點上，戴爾公司并沒有以一種方式面對顧客，他們把顧客群進行細(xì)分，一部分人專門針對大企業(yè)進行銷售，而其他人則分別負(fù)責(zé)聯(lián)邦政府、州政府、教育機構(gòu)、小公司和一般消費者。這樣的架構(gòu)對于銷售大有好處，因為銷售人員因此成為專才。他們不必—一搞懂多家不同制造商所生產(chǎn)的不同產(chǎn)品的全部細(xì)節(jié)，也不必記住每一種形態(tài)的顧客在產(chǎn)品上的所有偏好，而在處理自己客戶的問題時則成了行家里手，這使得戴爾公司與客戶之間合作的整體經(jīng)驗更為完善。
同時，按單訂制的直銷模式使戴爾公司真正實現(xiàn)了“零庫存、高周轉(zhuǎn)”。正如戴爾所說：“人們只把目光停留在戴爾公司的直銷模式上，并把這看作是戴爾公司與眾不同的地方。但是直銷只不過是最后階段的一種手段。我們真正努力的方向是追求零庫存運行模式。”
由于戴爾公司按單定制，它的庫存一年可周轉(zhuǎn)15次。相比之下，其他依靠分銷商和轉(zhuǎn)銷商進行銷售的競爭對手，其周轉(zhuǎn)次數(shù)還不到戴爾公司的一半。對此，波士頓著名產(chǎn)業(yè)分析家J•威廉•格利說：“對于零部件成本每年下降15%以上的產(chǎn)業(yè)，這種快速的周轉(zhuǎn)意味著總利潤可以多出1.8%到3.3%”。
戴爾經(jīng)典成功市場營銷案例評析：
在過去10年里，許多計算機制造廠商都想繞過零售商而進行直接銷售，但大多都以失利告終，而戴爾的直銷卻獲得了成功，因此我們來分析一下他的營銷thldl.org.cn模式有何特點：
1、直接同顧客聯(lián)系。整個設(shè)計、制造和銷售過程都是以聆聽顧客意見、反映顧客需求為出發(fā)點。
2、利用最流行的網(wǎng)絡(luò)進行直銷，使顧容的購買更加方便快捷，因而銷售的效率也大大提高。
3、價格優(yōu)勢也是直銷最具競爭力的因素之一。相對于增值轉(zhuǎn)銷而言，由于繞過了零售商，價格較為低廉，因而真正發(fā)揮了生產(chǎn)力的優(yōu)勢。
高露潔經(jīng)典市場營銷成功案例分析9：返回目錄>>>
高露潔公司是美國一家生產(chǎn)經(jīng)營洗滌品、牙膏、化妝品的跨國公司。據(jù)1995年統(tǒng)計數(shù)字，當(dāng)年該公司銷售額為83.6億美元，純利2.9億美元，擁有資產(chǎn)69.6億美元，居美國最大500家工業(yè)公司的第77位。今天它占據(jù)世界口腔護理品總銷量的近50%。
高露潔公司是以經(jīng)營牙膏為主的企業(yè)。創(chuàng)業(yè)的頭幾年，盡管其產(chǎn)品質(zhì)量不錯，但銷量總上不去，因此業(yè)績平平。公司的決策者為了本企業(yè)的生存和發(fā)展絞盡腦汁，但一直想不出一種有效辦法。后來老板橫下決心，公開征注良策。他在媒介上登出告示：“誰若能想出使高露潔牙膏銷路激增的創(chuàng)意，即贈送10萬美元獎金。”
10萬美元的獎金是充滿惑力的，來自世界各地的應(yīng)征者數(shù)以萬計。這些應(yīng)征“創(chuàng)意”中有不少是很有見地的，但高露潔公司決策者僅選中一個。他的創(chuàng)意只有兩行字，很簡單，只要把高露潔牙膏的管口放大50%，那么消費者每天在匆忙中所擠出的牙膏，自然會多出一半，牙膏的銷路因而會激增。高露潔公司按照該創(chuàng)意辦了以后，果然銷量急速上升。直至今天，高露潔牙膏的管口仍保持這一“創(chuàng)意”。
高露潔公司能夠持續(xù)地發(fā)展，與它堅持產(chǎn)品質(zhì)量和衛(wèi)生有很大關(guān)系。高露潔的生產(chǎn)車間密布如蛛網(wǎng)的管道，各種大大小小的貯存器都是圓弧狀的，光可鑒人的地面沒有一個接縫。這種圓弧狀設(shè)計，無接縫的地面，是為了不讓粉塵原料有藏身之處，以保證高露潔的產(chǎn)品衛(wèi)生和質(zhì)量，從而保證消費者在使用產(chǎn)品時，不會造成任何人身的傷害和損失。而這些又是高露潔GMP作業(yè)制度的一環(huán)。所謂GMP，就是良好的生產(chǎn)作業(yè)制度，它對生產(chǎn)過程中有關(guān)人員、材料、建筑、設(shè)備、儀器、程序、安全、品質(zhì)衛(wèi)生、清潔、記錄和培訓(xùn)等都有具體要求和規(guī)范。實現(xiàn)GMP目標(biāo)。就必須做好避免污染，保證產(chǎn)品品質(zhì)和安全可靠等方面的工作。高露潔的生產(chǎn)作業(yè)制度不只是寫在紙上的制度，每年總部要對高露潔遍布世界的生產(chǎn)基地分等級，從11個方面對生產(chǎn)環(huán)節(jié)中的250項進行嚴(yán)格GMP制度審核。
據(jù)了解，GMP為美國最先用于藥物生產(chǎn)的質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)，是作為政府對藥物質(zhì)量控制的規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)。高露潔公司將其引入牙膏生產(chǎn)領(lǐng)域，目前已被許多牙膏生產(chǎn)企業(yè)所接受。
高露潔公司的發(fā)跡，除了因上述招法外，還與其有效的行銷策略有關(guān)。高露潔公司十分重視銷路的選定，它確定銷路時，首先分析各種因素，依據(jù)客觀允許的條件及自己經(jīng)營的產(chǎn)品性質(zhì)等，選擇最佳的銷路。它確立銷路的主要依據(jù)有以下幾個方面：
1、產(chǎn)品特性。特性包括時尚性、技術(shù)性、共用性或通用性，產(chǎn)品的體積、重量、包裝、價格和保存條件等根據(jù)這些特性區(qū)別選定行銷道路，比如該公司經(jīng)營的科學(xué)器材屬時尚性強、技術(shù)性高和專用性突出的產(chǎn)品，就直接賣給用戶。價格較低的產(chǎn)品，如牙膏，選定的行銷道路就長些。
2、市場特性。一般說來，市場需求潛力越大，顧客的購買頻率高而數(shù)量不少，就需要選擇較長銷路，利用中間商，如牙膏就屬這類;如果市場潛量少。顧客又集中一次性大批購買，就可不用中間商，直接進行銷售。另外，消費的心理、傳統(tǒng)購買習(xí)慣或消費方式，消費興趣的轉(zhuǎn)移，都應(yīng)成為選定銷路的考慮因素。
3、競爭情況。競爭情況對選擇銷路影響較大，特別是同類產(chǎn)品競爭，競爭對手選用何種銷路，是值得研究的。有時候可采用與競爭對手同樣的銷路，這樣比較容易進入市場和占領(lǐng)市場，因為消費者已習(xí)慣于這種購買行為了。有時候各種銷路被競爭者利用或壟斷了，就需要換一種銷路開展競爭，以新奇的銷路產(chǎn)生不同的效果。
4、企業(yè)實力。企業(yè)的財力、規(guī)模、信譽、管理經(jīng)驗、銷售、財務(wù)的能力等，都對銷路的選擇產(chǎn)生重大影響。一般說來，企業(yè)實力強，可以在國內(nèi)外市場設(shè)立廣泛的銷售網(wǎng)點或連鎖點，這比交給中間商銷售效果要好。即使選擇中間商進行銷售，要有較大的優(yōu)勢對中間商實行控制。
5、社會環(huán)境。一些國家對某些產(chǎn)品實行配額許可證管理，這些配額許可證不是任何企業(yè)都可以領(lǐng)取的。還有些國家或地區(qū)流行超級市場銷售方式，而有些國家或地區(qū)則不興這種方法等等。如何根據(jù)這些情況及其他變化作出銷路的選擇，對企業(yè)經(jīng)營是嚴(yán)峻考驗，善者勝，不善者敗。
高露潔公司的決策者認(rèn)為，企業(yè)的行銷渠道的選擇依據(jù)確定后，還必須進一步根據(jù)經(jīng)驗把渠道明細(xì)化，即明確行銷渠道的寬度。具體說，必須從以下幾種形式中選擇渠道和分銷。
1、廣泛的分銷渠道。這又稱為密集型分銷渠道，它的核心就是盡可能多使用中間商銷售其產(chǎn)品，讓自己的產(chǎn)品到處可以見到，以便市場上現(xiàn)有的消費者和潛在的消費者到處有機會購買其產(chǎn)品。
2、有選擇的分銷渠道。是指在目標(biāo)市場中選用少數(shù)符合自己產(chǎn)品特性以及經(jīng)營目標(biāo)的中間商銷售其產(chǎn)品。有些商品專用這種渠道。因為這些產(chǎn)品的消費者對產(chǎn)品用途有特殊需求或?qū)ε谱佑衅珢?，而廣泛分銷渠道不一定能推銷這些產(chǎn)品，或起碼效果不那么好。
3、獨家分銷渠道。是指在特定的市場區(qū)域選擇一家中間商經(jīng)銷其產(chǎn)品。這種渠道有利于維持市場的穩(wěn)定性，有利于提高產(chǎn)品身價，有利于提高銷售效率。
高露潔公司由于在決定市場需要的渠道、選擇行銷渠道的形式及管理各級渠道上，有戰(zhàn)略化的思想和措施，所以其產(chǎn)品，特別是牙膏，暢銷于美國乃至全球，迅速發(fā)展成為大型跨國企業(yè)。
高露潔經(jīng)典成功市場營銷案例評析：
商品流通渠道策略是企業(yè)面臨的重要問題之一。社會生產(chǎn)力的發(fā)展水平是商品流通渠道和中間商形成和發(fā)展的基礎(chǔ)。不同商品的自然屬性、消費結(jié)構(gòu)、消費方式等特點，形成了功能各異的代銷、經(jīng)銷、批發(fā)、零售等銷售渠道的組織形式。
隨著市場范圍和規(guī)模的擴大，市場競爭的激烈，企業(yè)又為了追求最佳的市場交易形式，因而，它們總是選擇最佳的渠道組織形式，實現(xiàn)企業(yè)市場的經(jīng)營目標(biāo)。
高露潔戰(zhàn)略性地細(xì)分了其分銷渠道，最大程度地占領(lǐng)了市場，達到了公司和分銷商的雙贏局面。這一點值得借鑒和學(xué)習(xí)。
伊萊克斯經(jīng)典市場營銷成功案例分析10：返回目錄>>>
90年代初期的中國家電市場競爭已是白熱化，僅就電冰箱而言，1985年我國電冰箱制造企業(yè)是116家，而到了90年代初已剩50多家，甚至一些合資企業(yè)亦難逃被淘汰的命運。如聲名顯赫的“阿里斯頓”家族，鼎盛時期共有9個兄弟，但后來除美菱、長嶺和華意外，其余的兄弟都不見了蹤影。然而這一切都無法阻擋伊萊克斯匆匆的腳步。它認(rèn)為中國是世界上最大的家電市場。中國家電業(yè)經(jīng)過十幾年的發(fā)展雖然卓有成效，但是產(chǎn)品科技含量、技術(shù)功能等方面與世界先進水平相比尚有一定差距，盡管某些產(chǎn)品知名度很高，但是品牌忠誠度卻較低，所以對新舊品牌來講，市場機會是相等的。
一)、明確市場定位以靜音冰箱為切入點
外國品牌進入中國市場不僅面臨著產(chǎn)品本土化的問題，也面臨著營銷策略本土化的問題。伊萊克斯很好地把握住了這兩點。
90年代后期我國電冰箱生產(chǎn)能力已達2300萬臺，實際產(chǎn)量已達1000萬臺以上，而市場需求僅為800萬臺。而且，由于冰箱市場已基本成熟，消費者對品牌的認(rèn)知度很高。海爾、容聲、美菱、新飛四大品牌的市場占有率已高達71.9%。在產(chǎn)品功能方面，海爾正在大力推介其抗菌冰箱，容聲和新飛在節(jié)能、環(huán)保、除臭方面已取得領(lǐng)先地位，美菱則獨樹一幟，大力開發(fā)保鮮冰箱。
在這種難以撼動的強大對手面前，伊萊克斯針對自己的目標(biāo)消費群特征和產(chǎn)品風(fēng)格精心設(shè)計了一條充滿親情色彩的營銷策略，并以“靜音冰箱”作為進入中國千家萬戶的切入點。伊萊克斯提出。冰箱的噪音你要忍受不是一天，兩天，而是十年，十五年……”，“好得讓您一生都能相依相靠，靜得讓您日日夜夜察覺不到。”這種極具親情色彩的營銷語言，除使中國消費者感受到溫馨和真誠外，品牌形象和產(chǎn)品形象也隨之得到了認(rèn)可——“靜音”就是伊萊克斯的個性和風(fēng)格。
其實，伊萊克斯推崇的“靜音”冰箱并非是針對中國市場特別設(shè)計制造的產(chǎn)品，它只不過是采用扎努西高效低噪音壓縮機而已，這和它在世界其他市場提供的產(chǎn)品是一樣的，惟一的區(qū)別就在于成功地為其產(chǎn)品塑造了親情化形象。
伊萊克斯集團總裁麥克•特萊科斯在做中國市場調(diào)查時說過的一句話很值得人們細(xì)心品味，他說：“在開拓任何一個國家的市場時，我們都必須重視當(dāng)?shù)氐拿袼罪L(fēng)倩，生活習(xí)慣，消費方式等社會文化差異，只有尊重這些差異，充分地了解、分析消費者對我們產(chǎn)品的認(rèn)識，我們才可能贏得他們的信賴和推崇。”
二)、以謙恭形象為品牌經(jīng)營包裝
90年代后期的中國電冰箱市場份額繼續(xù)向知名品牌商品集中，非名牌商品市場進一步萎縮，海爾作為電冰箱行業(yè)的龍頭老大，市場占有率已達30%以上，構(gòu)成了伊萊克斯拓展中國冰箱市場主要的競爭對手之一。但同時，海爾在激烈的市場搏擊過程中積累的豐富營銷經(jīng)驗、售后服務(wù)經(jīng)驗、品牌形象擴展策略以及銷售網(wǎng)絡(luò)營建經(jīng)驗對伊萊克斯在中國實施本土化營銷無疑是最有效、最便捷也最具影響力的啟示。
伊萊克斯認(rèn)為外國企業(yè)盡管有自己的品牌優(yōu)勢和產(chǎn)品優(yōu)勢，但是要想在中國市場參與競爭，就必須要注意營銷手段的適地性，要建立在對中國市場消費文化了解的基礎(chǔ)上。為此，伊萊克斯在市場導(dǎo)入初期以低姿態(tài)虛心向海爾學(xué)習(xí)營銷經(jīng)驗，不但可使自己的營銷工作少走彎路，避免惠而普、阿里斯頓與中國企業(yè)合作失敗的教訓(xùn)，更可以在中國公眾中樹立謙恭務(wù)實的企業(yè)形象。而在中國商界歷來就有“同行是冤家”的說法，視同行為大敵。當(dāng)時一些冰箱生產(chǎn)企業(yè)浮夸風(fēng)氣日盛，為擴大品牌知名度，不惜傾盡全力在各種媒體上標(biāo)榜自己的業(yè)績。在這種情況下，伊萊克斯于1998年2月在?？谡匍_的全國經(jīng)銷商大會上鄭重提出向海爾學(xué)習(xí)的口號，立即在工商界掀起軒然大波，一個年銷售額在147億美元的國際家電巨人向銷售額僅僅是它5%的中國品牌學(xué)習(xí)本身就造成了強烈的轟動效應(yīng)。
三)、營銷宣傳始終體現(xiàn)品牌親情化形象
伊萊克斯集團在市場推廣方面，與當(dāng)時國內(nèi)一些企業(yè)投入巨資在媒體上大做廣告的做法形成強烈反差。
伊萊克斯歷來遵循廣告宣傳低姿態(tài)、科研開發(fā)高投入的經(jīng)營宗旨。所以伊萊克斯在產(chǎn)品導(dǎo)入期的廣告投放很有節(jié)制，并且不忘賦予廣告以強烈的說服性和親情性。據(jù)北京中企市場研究中心統(tǒng)計，在1998年電冰箱品牌的平面廣告投放上，伊萊克斯的廣告費用僅及海爾、容聲的1/3。在廣告投放地域分布上，海爾的特點是全國遍地開花，表明它雄心勃勃，以天下為己任;而伊萊克斯則主攻北京、上海以及東北、華東、華南地區(qū)的大城市。在西北地區(qū)伊萊克斯投放僅為0.8萬元，海爾則為27.7萬元。伊萊克斯在甘肅、青海、云南、內(nèi)蒙古等地區(qū)投入也很少甚至沒有投入。而在北京的投入量卻高達10.06萬元，海爾則為9.22萬元，反不及它。由此可見，兩個品牌廣告投放策略不同，重點城市的高收入家庭是伊萊克斯既定的目標(biāo)消費群體。
在中企調(diào)研監(jiān)測網(wǎng)所監(jiān)測的586家平面媒體上，伊萊克斯主要選擇市級媒體，尤以晨報、晚報為主，目的是體現(xiàn)它的貼近性。為強化自己品牌的認(rèn)可度，伊萊克斯在隱性廣告宣傳方面，認(rèn)真借鑒海爾發(fā)動輿論攻勢的成功經(jīng)驗，在眾多宣傳媒體上突出其產(chǎn)品優(yōu)異性和與消費者建立的親情化形象，其聲勢轟轟烈烈，所產(chǎn)生影響之大難以估量。
伊萊克斯在宣傳內(nèi)容上常有驚人之舉。去年，結(jié)合自己的售后服務(wù)營銷策略，伊萊克斯在媒體上推出“一年包換，十年包修”的承諾，這與海爾在空調(diào)行業(yè)承諾“六年包修”異曲同工，如出一轍，這也是伊萊克斯提出向海爾學(xué)習(xí)之后再次在消費者中掀起的波瀾。
四)、促銷手段多樣體現(xiàn)親情仍是主旨
伊萊克斯除了在電視及平面媒體發(fā)布廣告外，其主要的促銷活動是在銷售店內(nèi)直接面對消費者進行，使顧客對公司的規(guī)范運作、產(chǎn)品的技術(shù)水平和服務(wù)水難留下良好印象。例如針對我國城市冰箱進入更新?lián)Q代時期，伊萊克斯推出超值棄舊，以舊換新行動。凡是購買伊萊克斯的用戶，可用其舊冰箱折換一臺伊萊克斯生產(chǎn)的吸塵器或電水壺，并負(fù)責(zé)上門搬運。在有的地方則推行“零售價優(yōu)惠300元，再送一輛自行車”，甚至還推出“先用兩個星期，感到滿意再付款”的促銷招數(shù)。
伊萊克斯另一營銷群體是城市新婚家庭。每逢“國慶”、“春節(jié)”期間，伊萊克斯都適時推出極富針對性的“有情人蜜月有禮”促銷活動，在有的地區(qū)也稱“送貼心嫁妝”活動，對購買伊萊克斯冰箱的新婚夫婦贈送食品攪拌機、蒸氣熨斗、面包爐等小家電物品，伊萊克斯促銷形式對普通消費者也適用，饋贈內(nèi)容更廣泛，甚至送飲料、送一年電費、送購物優(yōu)惠卡等。伊萊克斯僅僅圍繞冰箱換代和新婚家庭作營銷文章，不但擴大了市場占有份額，更重要的是在消費者中的親情形象得到了淋漓盡致的發(fā)揮，這種親情化形象反過來又強化了品牌優(yōu)勢，形成新的良性循環(huán)。
俗話說“誰擁有了消費者的心，誰就占有了市場”。伊萊克斯可謂深諳此道，營銷策略采用攻“心”為上，既不稱“王”，亦不稱“霸”，更沒有自吹自擂，廣告投入也是低姿態(tài)，然而其品牌形象和產(chǎn)品形象卻在消費者中產(chǎn)生了影響。
伊萊克斯經(jīng)典成功市場營銷案例評析：
伊萊克斯在產(chǎn)品的推廣上成功地運用了親情化、本土化營銷策略，貼近了顧客的心，從而順利占領(lǐng)市場。
一個企業(yè)擁有了優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品并不意味著必然的市場，還必須依靠行之有效的營銷策略去進行拓展，而營銷的靈魂就是行之有效。
國內(nèi)商家現(xiàn)在都力創(chuàng)名牌，在進軍海外市場的時候，也應(yīng)借伊萊克斯的營銷策略，不妨將商品進行一個由“土”變“洋”過程。這似乎更容易爭取顧客的心。