管理學(xué)成功案例
管理學(xué)成功案例
管理學(xué)的四大職能就是就是計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制。以下是學(xué)習(xí)啦小編為大家整理的關(guān)于成功的案例，歡迎閱讀!
成功的案例1：
漢高祖劉邦擊敗西楚霸王項(xiàng)羽而一統(tǒng)天下，成為漢王朝的第一位帝王，其從弱到強(qiáng)，屢敗屢戰(zhàn)，并最終一戰(zhàn)定天下的故事廣為民間所熟悉。不僅成為中國(guó)戰(zhàn)爭(zhēng)史上以少勝多，以弱勝?gòu)?qiáng)的典型戰(zhàn)例，還成了許多專家學(xué)者研究成功之道的案例。
對(duì)于劉邦，大家最關(guān)心的問(wèn)題就是出身并不好的他，為什么最終能夠成為一統(tǒng)天下的君王，奠定漢王朝數(shù)百年的基業(yè)?
對(duì)此，劉邦的部下是這樣總結(jié)的：“陛下傲慢而且好侮辱別人;項(xiàng)羽仁厚而且愛護(hù)別人?？墒?，陛下派人攻打城池奪取土地，所攻下和降服的地方就分封給人們，跟天下人同享利益。而項(xiàng)羽卻妒賢嫉能，有功的就忌妒人家，有才能的就懷疑人家，打了勝仗不給人家授功，奪得了土地不給人家好處，這就是他失去天下的原因。”
從《史記。高祖本紀(jì)》中來(lái)看，個(gè)人認(rèn)為，劉邦的成功至少有以下四方面因素。
因素一：知人善用建團(tuán)隊(duì)。
劉邦并不完全贊成部下們?yōu)樽约嚎偨Y(jié)的致勝原因。他為自己的成功總結(jié)的原因可能會(huì)更精準(zhǔn)一些：“夫運(yùn)籌策帷帳之中，決勝于千里之外，吾不如子房。鎮(zhèn)國(guó)家，撫百姓，給饋餉，不絕糧道，吾不如蕭何。連百萬(wàn)之軍，戰(zhàn)必勝，攻必取，吾不如韓信。此三者，皆人杰也。吾能用之，此吾所以取天下也。項(xiàng)羽有一范增，不能用，此其所以為我擒也。”
劉邦此話的意思是：他之所以成功，最關(guān)鍵的原因就在于自己知人善用。同時(shí)也體現(xiàn)了一個(gè)政治家虛懷若谷的胸懷。一代帝王在群臣面前居然敢于承認(rèn)自己與部屬相比不足的一面，這足以讓部屬自慚而更顯忠誠(chéng)。
古人說(shuō)，一個(gè)好漢三個(gè)幫，的確不錯(cuò)。劉邦的成功得益于三個(gè)人：張良、蕭何和韓信。張良的計(jì)謀無(wú)人出其右，蕭何的內(nèi)政管理是當(dāng)仁不讓的拿手好戲，而韓信用兵更是空前。這三個(gè)人各有所長(zhǎng)，但如果沒(méi)有碰到劉邦，這三個(gè)人也無(wú)用武之地，因此，好人才更需要好領(lǐng)導(dǎo)。劉邦無(wú)疑就是一個(gè)好領(lǐng)導(dǎo)，讓這三個(gè)人分別發(fā)揮自己的長(zhǎng)處，利用自己的長(zhǎng)處打拼事業(yè)，并最終成就霸業(yè)。
知人善用成就一個(gè)好團(tuán)隊(duì)，也成就領(lǐng)導(dǎo)者的事業(yè)。一個(gè)好的團(tuán)隊(duì)就是各種才能之人的組合與合理分工，做到人盡其能，物盡其用，方能興業(yè)強(qiáng)國(guó)。
因素二：從諫如流賢下士。
劉邦出身并不好，自身學(xué)歷水平也不是很高，但他虛心好學(xué)，禮賢下士。
當(dāng)高陽(yáng)人酈食其前去求見他的時(shí)候，劉邦正叉開兩腿坐在床上，讓兩個(gè)女子給他洗腳。
酈食其見了并叩不拜，只是略微俯身作了個(gè)長(zhǎng)揖，說(shuō)：“如果您一定要誅滅沒(méi)有德政的暴秦，就不應(yīng)該坐著接見長(zhǎng)者。”
劉邦一聽來(lái)者語(yǔ)氣不凡，趕緊站起身來(lái)，整理衣服，向他道歉，把他請(qǐng)到上座。酈食其勸說(shuō)劉邦襲擊陳留，劉邦采納，結(jié)果得到了秦軍儲(chǔ)存的糧食，解決了軍糧不足的問(wèn)題。
在韓信稱齊王的時(shí)候，剛開始，劉邦也差點(diǎn)與項(xiàng)羽一樣犯錯(cuò)，準(zhǔn)備興兵攻打，但最后采納了張良的苦勸，并派張良帶著王印到齊國(guó)封韓信為齊王，從而最大限度地保持了自己的同盟力量，避免了內(nèi)訌損耗。同時(shí)，也由于韓信在山東的存在，威脅了項(xiàng)羽的北面，使其不敢進(jìn)攻劉邦，牽制了項(xiàng)羽的力量。
而在攻打宛城的時(shí)候，劉邦又聽從了敵方謀士陳恢的建議，同意對(duì)方有條件的投降，不但增加新的軍事力量，壯大了自己的實(shí)力，而且為其他秦地官員樹立了示范作用：那就是降者不殺，還能得到重用。于是，在西進(jìn)途中，許多秦地官員紛紛投降劉邦，讓劉邦能夠順利地提前進(jìn)入關(guān)中。
成功的案例2：
“我發(fā)現(xiàn)優(yōu)質(zhì)的服務(wù)能夠彌補(bǔ)味道上的不足，從此更加賣力，幫客人帶孩子、拎包、擦鞋……無(wú)論客人有什么需要，我都二話不說(shuō)，一一滿足。
管理也需要服務(wù)思維，把對(duì)員工的服務(wù)做好了，員工就會(huì)透過(guò)他們的愉悅和服務(wù)把企業(yè)的價(jià)值理念傳遞給顧客”。
服務(wù)就是差異化
我18歲進(jìn)工廠，成為拖拉機(jī)廠一名電焊工人，上班幾年后覺(jué)得無(wú)聊，就在街邊擺起了四張桌子，開始賣麻辣燙。這種狀態(tài)持續(xù)了兩年， 1994年3月，海底撈第一家火鍋城在四川簡(jiǎn)陽(yáng)正式開業(yè)，我、我太太、同學(xué)和同學(xué)太太四人，就是海底撈的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)。那時(shí)我連炒料都不會(huì)，只好買本書，左手拿書，右手炒料，就這樣邊炒邊學(xué)，可想而知，這樣做出來(lái)的火鍋味道很一般，想要生存下去只能態(tài)度好點(diǎn)，客人要什么速度快點(diǎn)，有什么不滿意多陪笑臉。因?yàn)槲覀兎?wù)態(tài)度好、上菜速度快，客人都愿意來(lái)吃，做的不好客人會(huì)教我做。我發(fā)現(xiàn)優(yōu)質(zhì)的服務(wù)能夠彌補(bǔ)味道上的不足，從此更加賣力，幫客人帶孩子、拎包、擦鞋……無(wú)論客人有什么需要，我都二話不說(shuō)，一一滿足。這樣做了幾年之后，海底撈在簡(jiǎn)陽(yáng)已經(jīng)是家喻戶曉。
我做火鍋是偶然，但也算歪打正著，因?yàn)榛疱佅鄬?duì)于其他餐飲，品質(zhì)的差別不大，因此服務(wù)就特別容易成為競(jìng)爭(zhēng)中的差異性手段。
1999年，我決定將“海底撈”的牌子做到外地去，海底撈走出簡(jiǎn)陽(yáng)的第一站，選在了西安，因?yàn)槲靼材沁呌腥嗽敢夂秃５讚坪献?。但事與愿違，海底撈剛到西安頭幾個(gè)月都接連虧損，眼看就要把我們之前辛苦積攢下來(lái)的老本賠個(gè)精光，危急關(guān)頭，我果斷要求合伙人撤資，委托我派過(guò)去的得力助手楊小麗全權(quán)負(fù)責(zé)，重拾海底撈的核心理念——服務(wù)高于一切!短短兩個(gè)月內(nèi)，西安海底撈店居然奇跡般地扭虧為盈。
我這個(gè)人想法也比較開明，沒(méi)有“餐飲服務(wù)”的定見:什么能做，什么不能做。只要顧客有需求，我們就做。
最近被網(wǎng)友們熱評(píng)的“火鍋外賣”是海底撈的特色服務(wù)之一，起因是我在開會(huì)時(shí)提了一句：現(xiàn)在網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷很火，咱們也可以嘗試一下嘛!實(shí)際上這一形式自2003年就開始了：受到“非典”的影響，餐飲行業(yè)陷入低谷，海底撈也未能幸免，營(yíng)業(yè)額直線下降，往日賓客滿座的火鍋店變得冷冷清清。
身為西安店的經(jīng)理，楊小麗開始尋思對(duì)策：客人不愿進(jìn)店就餐，可以給客人送上門去，她馬上就在報(bào)紙上發(fā)布了一條關(guān)于海底撈火鍋外賣的消息。送火鍋上門，這很新鮮，海底撈的訂餐電話立刻響個(gè)不停。為了送貨方便，我們將傳統(tǒng)的煤氣罐更換為輕便的電磁爐，前一天送餐，第二天再去取回電磁爐。記得這事當(dāng)時(shí)還被“焦點(diǎn)訪談”欄目作為餐飲業(yè)在“非典”時(shí)期的重大創(chuàng)新進(jìn)行了專題報(bào)道。
現(xiàn)在海底撈在全國(guó)8個(gè)城市都開設(shè)了分店：沈陽(yáng)、天津、北京、上海、南京、杭州、西安和鄭州。這也是連鎖餐飲業(yè)的特性：在大城市做好了，小地方一樣也能做好，成功模式是可以直接復(fù)制的。
服務(wù)好你的員工
海底撈的服務(wù)員很多都是經(jīng)人介紹過(guò)來(lái)的：老鄉(xiāng)、朋友、親戚甚至是家人……這種招聘方式在很多人看來(lái)簡(jiǎn)直是匪夷所思。
餐飲業(yè)屬于勞動(dòng)密集型行業(yè)，來(lái)就餐的顧客是人，管理的員工是人，所以一定要貫徹以人為本。我始終認(rèn)為，只有當(dāng)員工對(duì)企業(yè)產(chǎn)生認(rèn)同感和歸屬感，才會(huì)真正快樂(lè)地工作，用心去做事，然后再透過(guò)他們?nèi)鬟f海底撈的價(jià)值理念。大家可以和親戚朋友一起工作，自然就很開心，這種快樂(lè)的情緒對(duì)身邊的人都是很具感染力的。
海底撈為員工租住的房子全部是正式住宅小區(qū)的兩、三居室，且都會(huì)配備空調(diào);考慮到路程太遠(yuǎn)會(huì)影響員工休息，規(guī)定從小區(qū)步行到工作地點(diǎn)不能超過(guò)20分鐘;還有專人負(fù)責(zé)保潔、為員工拆洗床單;公寓還配備了上網(wǎng)電腦;如果員工是夫妻，則考慮給單獨(dú)房間……光是員工的住宿費(fèi)用，一個(gè)門店一年就要花掉50萬(wàn)元人民幣。
為了激勵(lì)員工的工作積極性，公司每個(gè)月會(huì)給大堂經(jīng)理、店長(zhǎng)以上干部、優(yōu)秀員工的父母寄幾百元錢，這些農(nóng)村的老人大多沒(méi)有養(yǎng)老保險(xiǎn)，這筆錢就相當(dāng)于給他們發(fā)保險(xiǎn)了，他們因此也會(huì)一再叮囑自己的孩子在海底撈好好干。
此外，我們出資千萬(wàn)在四川簡(jiǎn)陽(yáng)建了一所寄宿學(xué)校，讓員工的孩子免費(fèi)上學(xué)。我們還設(shè)立了專項(xiàng)基金，每年會(huì)撥100萬(wàn)用于治療員工和直系親屬的重大疾病。雖然這樣的福利和員工激勵(lì)制度讓海底撈的利潤(rùn)率縮水很多，但我覺(jué)得這些錢花得值當(dāng)。
加入海底撈的員工，流動(dòng)率在頭三個(gè)月以內(nèi)會(huì)比較高，因?yàn)樯馓昧?，確實(shí)太累了，三個(gè)月到一年之間有所降低，等過(guò)了一年就比較穩(wěn)定了，能做到店經(jīng)理就非常穩(wěn)定了。海底撈員工的薪酬水平在行業(yè)內(nèi)屬于中端偏上，但有很完善的晉升機(jī)制，層層提拔，這才是最吸引他們的。
絕大多數(shù)管理人員包括店長(zhǎng)、經(jīng)理都是從內(nèi)部提拔上來(lái)的。我們會(huì)告訴剛進(jìn)來(lái)的員工，你只要好好干，我們一定會(huì)提拔你，這是我們的承諾。
在我看來(lái)，每個(gè)人都有理想，雖然他們中的大多數(shù)人來(lái)自農(nóng)村、學(xué)歷也不高，但他們一樣渴望得到一份有前途的工作，希望和城市居民一樣舒適體面地生活，他們也愿意為追逐夢(mèng)想而努力，用雙手改變命運(yùn)。我要讓他們相信：通過(guò)海底撈這個(gè)平臺(tái)，是能夠幫助他們?nèi)?shí)現(xiàn)這個(gè)夢(mèng)想的。只要個(gè)人肯努力，學(xué)歷、背景這些都不是問(wèn)題，他們身邊榜樣的今天，就是他們的未來(lái)。
我們對(duì)每個(gè)店長(zhǎng)的考核，只有兩項(xiàng)指標(biāo)：一是顧客的滿意度，二是員工的工作積極性。而對(duì)于服務(wù)員，不可能承諾讓所有的顧客都滿意，只要做到讓大多數(shù)顧客滿意，那就足夠了。我們會(huì)邀請(qǐng)一些神秘嘉賓去店里用餐，以此對(duì)服務(wù)員進(jìn)行考核。
我看到有的餐廳訓(xùn)練服務(wù)員，微笑要露出八顆牙齒，嘴里夾著根筷子訓(xùn)練，我說(shuō)那哪是笑啊，簡(jiǎn)直比哭還難受，那些僵硬的笑容，并不是發(fā)自內(nèi)心的。海底撈從來(lái)不做這類規(guī)定，激情+滿足感=快樂(lè)，這兩條都滿足了，員工自然就會(huì)快樂(lè)，并把這種情緒帶到工作之中。
海底撈的章法
我倡導(dǎo)親情式的管理，但并非放松要求的管理。從表面上看海底撈的管理不成章法，實(shí)際上很有章法。
我們總結(jié)出海底撈的基本點(diǎn)：海底撈的戰(zhàn)略目標(biāo)很清晰——保障顧客滿意度，以達(dá)到品牌建設(shè)的目的;核心思想——用雙手改變命運(yùn);人員安排——輪崗，而不是一個(gè)蘿卜一個(gè)坑，這樣方便以后升遷;組織結(jié)構(gòu)——盡可能地下傾。
在財(cái)務(wù)上，我充分授權(quán)，沒(méi)有資金需要我審批，財(cái)務(wù)總監(jiān)就是最后一道坎。用人不疑疑人不用，這是我的原則。海底撈每年要花十個(gè)億出去，平均每天的資金吞吐量有多大?我如果事必躬親，會(huì)累死的。在海底撈公司，從管理層到普通員工，都擁有超過(guò)一般餐飲店員工所能得到的權(quán)力：200萬(wàn)以下的開支，副總可以簽字;100萬(wàn)以下的開支，大區(qū)經(jīng)理可以審批;而30萬(wàn)元以下的開支，各個(gè)分店的店長(zhǎng)就可以做主。就連普通的一線員工，也有一定權(quán)限：他們可以贈(zèng)送水果盤或者零食;如果客人提出不滿，他們還可以直接打折，甚至免單。
管理層級(jí)上，也沒(méi)有人直接向我匯報(bào)。公司設(shè)立了由7個(gè)部門領(lǐng)導(dǎo)組成的總經(jīng)理辦公會(huì)，每個(gè)月開一次會(huì)，沒(méi)有特殊情況我都會(huì)參加。我們還有一個(gè)規(guī)定：這7個(gè)人當(dāng)中如果有誰(shuí)要離開，將得到800萬(wàn)元的補(bǔ)貼，800萬(wàn)正好是海底撈開設(shè)一家新火鍋店的費(fèi)用。總經(jīng)理辦公會(huì)的幾個(gè)成員現(xiàn)在都年薪百萬(wàn)，他們出去單干，能力是絕對(duì)沒(méi)問(wèn)題的，如果他們自己去開一家火鍋店，一年肯定不止賺一百萬(wàn)，但他們都不愿意走，覺(jué)得留在海底撈發(fā)展挺好。
三年前我弟弟從部隊(duì)轉(zhuǎn)業(yè)后找到我，說(shuō)想自己開家餐廳，我讓他來(lái)海底撈從服務(wù)員干起，三年后他憑借自己的能力晉升為總經(jīng)理辦公會(huì)成員，兩個(gè)月前他找到我，說(shuō)決定享受800萬(wàn)的補(bǔ)貼，離開海底撈自己去創(chuàng)業(yè)，我支持他。
我認(rèn)為人力資源部是最重要的部門，不能夠獨(dú)立，領(lǐng)導(dǎo)一定是有實(shí)權(quán)的人物，哪怕是掛名。我就兼著海底撈公司人力資源部的部長(zhǎng)，幾大部門領(lǐng)導(dǎo)是副部長(zhǎng)，分公司老總也是各地人力資源部的部長(zhǎng)。
經(jīng)常有店長(zhǎng)、經(jīng)理和我說(shuō)：咱們的發(fā)展是不是太慢了，我們明年要開多少家店，我說(shuō)到底誰(shuí)是老板啊?皇帝不急太監(jiān)急。海底撈的每個(gè)店都會(huì)按照實(shí)際需要的110%配備員工，為擴(kuò)張?zhí)峁┤藛T保障。為了保證服務(wù)質(zhì)量的連續(xù)性和一致性，每個(gè)店還必須保證有30%左右的老員工壓陣。每開設(shè)一家新店，必須有符合要求的店長(zhǎng)、領(lǐng)班和員工，如果人員不到位的話，那我們就會(huì)停店，即便新店已經(jīng)裝修完工，也要等相關(guān)人員考核達(dá)標(biāo)之后再正式開業(yè)。今年天津和上海分店就遇到這種情況，這是決策中的失誤，但沒(méi)有人會(huì)因此承擔(dān)責(zé)任。
其實(shí)現(xiàn)在是海底撈很危險(xiǎn)的一個(gè)階段，擴(kuò)張?zhí)欤€沒(méi)有很好的辦法通過(guò)流程、制度和績(jī)效考核把我們的企業(yè)文化很好地貫徹下去?，F(xiàn)階段我不會(huì)追求太快速的發(fā)展，也不會(huì)為了盈利去做一些我認(rèn)為不合理的事情。海底撈目前面臨的最大挑戰(zhàn)是建立規(guī)范化、流程化的管理體系，以適應(yīng)和保障企業(yè)的發(fā)展。
從管理學(xué)角度論馬云的成功
馬云，一個(gè)不懂IT的IT英雄，不通網(wǎng)絡(luò)的網(wǎng)絡(luò)精英。多年來(lái)，憑借著"東方的智慧，西方的運(yùn)作，全球的大市場(chǎng)"的經(jīng)營(yíng)管理理念，他成了中國(guó)大陸第一位登上美國(guó)權(quán)威財(cái)經(jīng)雜志《福布斯》封面的企業(yè)家，他創(chuàng)立的阿里巴巴兩次被《福布斯》選為全球最佳B2B站點(diǎn)之一，多次被相關(guān)機(jī)構(gòu)評(píng)為全球最受歡迎的B2B網(wǎng)站，在他領(lǐng)導(dǎo)下的管理團(tuán)隊(duì)，前后兩度被錄為哈佛MBA案例。
機(jī)遇
任何事物的成功都離不開當(dāng)時(shí)的大環(huán)境背景。機(jī)遇和挑戰(zhàn)并存著的環(huán)境，往往能造就更多的“草莽”英雄。馬云和阿里巴巴的成功也不例外。
隨著經(jīng)濟(jì)的全球化以及以計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為首的新興科技的不斷發(fā)展，電子商務(wù)的蓬勃發(fā)展已成為不可逆轉(zhuǎn)的潮流。2000年，網(wǎng)絡(luò)泡沫的破滅，讓電子商務(wù)這種新興的商業(yè)模式遭受了重挫。2002年，馬云甚至提出阿里巴巴“全年只賺一元錢”的目標(biāo);時(shí)隔三年后的2003年，在經(jīng)歷了痛苦的煎熬之后，一切跡象都在表明電子商務(wù)開始觸底反彈。一方面，不斷發(fā)展的信息技術(shù)為電子商務(wù)的發(fā)展提供了良好的基礎(chǔ)設(shè)施，另一方面，對(duì)于企業(yè)和消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，電子商務(wù)正變得越來(lái)越真實(shí)。“非典”時(shí)期，以跨越時(shí)空、不正面接觸為特點(diǎn)的電子商務(wù)贏得了商機(jī)。企業(yè)和商家紛紛借助信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，改變服務(wù)和交易方式，網(wǎng)上購(gòu)物、網(wǎng)上交易的數(shù)量激增，推動(dòng)電子商務(wù)迅速升溫。再一方面，經(jīng)過(guò)近年來(lái)的發(fā)展，企業(yè)對(duì)電子商務(wù)有了更進(jìn)一步的認(rèn)識(shí)，采用互聯(lián)網(wǎng)付費(fèi)服務(wù)的意識(shí)逐漸增強(qiáng)，這對(duì)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來(lái)說(shuō)無(wú)疑是一個(gè)福音——一個(gè)付費(fèi)服務(wù)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境正在逐步形成。
電子商務(wù)作為一種新事件，還有很多環(huán)節(jié)需要不斷探索與完善，比如，如何提高商務(wù)洽談雙方的信任度和資信度等等。面對(duì)新的發(fā)展機(jī)遇、激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和尚需進(jìn)一步完善的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)環(huán)境，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)更需要充分發(fā)揮主動(dòng)性和創(chuàng)造性，提供更有針對(duì)性的服務(wù)，不斷提高服務(wù)品質(zhì)，吸引更多的客戶。
對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，產(chǎn)品就是基于網(wǎng)絡(luò)的各種服務(wù)，因此，支撐這些網(wǎng)絡(luò)服務(wù)的基礎(chǔ)架構(gòu)無(wú)疑就是企業(yè)的生命力?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)的信息技術(shù)基礎(chǔ)架構(gòu)不僅需要能夠提供7x24的高可用性、高性能、安全性和可靠性，同時(shí)，需要具有強(qiáng)大的易擴(kuò)展性，能夠幫助企業(yè)快速提供新服務(wù)，及時(shí)滿意客戶不斷提高的應(yīng)用需求，在此過(guò)程中，靈活地?cái)U(kuò)展系統(tǒng)，及時(shí)獲得支撐不斷擴(kuò)大的客戶群和交易量的能力。
作為全球首家擁有百萬(wàn)商人的商務(wù)網(wǎng)站，阿里巴巴及時(shí)引進(jìn)基于Linux平臺(tái)的Oracle9i集群數(shù)據(jù)庫(kù)(Oracle9iRAC)，借助先進(jìn)的技術(shù)，升級(jí)原有的基礎(chǔ)架構(gòu)，為公司的新一輪發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。事實(shí)證明機(jī)遇總是偏愛有準(zhǔn)備的人的。2003年，內(nèi)功初成的馬云和阿里巴巴也在進(jìn)一步醞釀著他們的電子商務(wù)帝國(guó)夢(mèng);在2002年實(shí)現(xiàn)全年盈利的基礎(chǔ)上，2003年7月，馬云舉1億元人民幣攻入C2C市場(chǎng)，同年實(shí)現(xiàn)盈利1億元人民幣;2004年伊始，阿里巴巴動(dòng)作頻頻，步步令業(yè)內(nèi)震驚：開中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)巨資建立研發(fā)中心之先河，創(chuàng)中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)史上最大私募資金數(shù)額之紀(jì)錄。
東方的智慧
馬云曾透露阿里巴巴以及自己成功的秘訣，那就是夢(mèng)想、學(xué)習(xí)和堅(jiān)持。
“第一你自己要相信，就是‘我相信’，‘我們相信’;第二是堅(jiān)持;第三，我們學(xué)習(xí)，第四，我們做正確的事和正確的做事——正是這四個(gè)關(guān)鍵使阿里巴巴走到現(xiàn)在。”在馬云看來(lái)，人必須要有自己堅(jiān)信不疑的事情，“你沒(méi)有堅(jiān)信不疑的事情，那你不會(huì)走下去的，你開始堅(jiān)信了一點(diǎn)點(diǎn)，就會(huì)越做越有意思。”他堅(jiān)信的是，互聯(lián)網(wǎng)會(huì)影響中國(guó)、改變中國(guó)，中國(guó)可以發(fā)展電子商務(wù)，而電子商務(wù)要發(fā)展，則必須先讓網(wǎng)商富起來(lái)。
除了夢(mèng)想外，堅(jiān)持也是為馬云所看重的一點(diǎn)，“很多人比我們聰明，很多人比我們努力，為什么我們成功了，我們擁有了財(cái)富，而別人沒(méi)有?一個(gè)重要的原因是我們堅(jiān)持下來(lái)了。” “有了夢(mèng)想，一定要堅(jiān)持，傻堅(jiān)持比不堅(jiān)持要好。”馬云用“盲人騎虎”來(lái)形容他和阿里巴巴的成長(zhǎng)過(guò)程。馬云說(shuō)，阿里巴巴之所以有今天的成就，有賴于他和很多員工的堅(jiān)持，“如果說(shuō)當(dāng)時(shí)我就知道電子商務(wù)能發(fā)展成今天的規(guī)模，那我肯定是在吹牛，但是，我相信它會(huì)發(fā)展，而且我一直堅(jiān)持著。”
學(xué)習(xí)能力，也是阿里巴巴不斷成功的要素。“中國(guó)經(jīng)濟(jì)、世界經(jīng)濟(jì)互聯(lián)網(wǎng)加上我們的年輕，如果我們不學(xué)習(xí)，不成長(zhǎng)，我們對(duì)不起自己，也對(duì)不起這個(gè)時(shí)代。” 與之同時(shí)，馬云也表示，成功還需要選擇好正確的方向，“如果方向選錯(cuò)了，你做的越對(duì)死的越快，所以我覺(jué)得我比較幸運(yùn)，阿里巴巴選擇了一個(gè)正確的方向—電子商務(wù)，互聯(lián)網(wǎng)這個(gè)方向，但是做錯(cuò)了，可能也不行。”
最后，馬云還特別強(qiáng)調(diào)了“誠(chéng)信”。“網(wǎng)商逐漸誕生起來(lái)，最重要的是誠(chéng)信，所以選擇最正確的事情，大力投入誠(chéng)信建設(shè)。”
西方的運(yùn)作
阿里巴巴的營(yíng)運(yùn)模式 1、架設(shè)企業(yè)站點(diǎn)2、站點(diǎn)推廣3、誠(chéng)信通4、貿(mào)易通
阿里巴巴的供應(yīng)鏈管理
阿里巴巴上馬供應(yīng)鏈管理，意在通過(guò)為客戶提供業(yè)務(wù)流程外包服務(wù)和在線系統(tǒng)服務(wù)，深入到企業(yè)的核心業(yè)務(wù)流程中，獲得從企業(yè)采購(gòu)、分銷等流程帶來(lái)的供應(yīng)鏈上下游資源。同時(shí)，更多供應(yīng)鏈系統(tǒng)的匯集也將有助于在阿里巴巴平臺(tái)形成一個(gè)更大規(guī)模的電子集市，從而形成正反饋，反過(guò)來(lái)使企業(yè)的供應(yīng)鏈資源得到更強(qiáng)整合。
2007年4月以來(lái)，馬云便頻頻與一些國(guó)內(nèi)外管理軟件企業(yè)交涉，計(jì)劃通過(guò)與IBM、用友、金蝶等合作，推出為阿里巴巴量身定制的包括供應(yīng)鏈管理、ERP、CRM、財(cái)務(wù)軟件等在內(nèi)的全線電子商務(wù)流程解決方案。意欲整合客戶的整個(gè)供應(yīng)鏈，將其資金流、信息流和物流都搬到阿里巴巴平臺(tái)上。阿里巴巴的客戶將通過(guò)阿里巴巴建立自己的公司組織架構(gòu)，在該平臺(tái)上管理自己的信息和資源，由此跟蹤訂單，安排售前、售中和售后的營(yíng)銷計(jì)劃。
阿里巴巴若能將從生產(chǎn)、分銷到終端零售的資源進(jìn)行全面整合，其必將大大增強(qiáng)服務(wù)能力，并獲得高增值服務(wù)機(jī)會(huì)，而阿里巴巴正試圖成為供應(yīng)鏈資源的整合者。
阿里巴巴的客戶管理
"傾聽客戶的聲音，滿足客戶的需求"是阿里巴巴生存與發(fā)展的根基，調(diào)查顯示：阿里巴巴的網(wǎng)上會(huì)員近五成是通過(guò)口碑相傳得知阿里巴巴并使用阿里巴巴;各行業(yè)會(huì)員通過(guò)阿里巴巴商務(wù)平臺(tái)雙方達(dá)成合作者占總會(huì)員比率近五成。
客戶管理作為現(xiàn)代企業(yè)管理的一個(gè)重要管理環(huán)節(jié)，越來(lái)越受到企業(yè)的重視。成功上市讓阿里巴巴有更多的資金打造電子商務(wù)產(chǎn)業(yè)鏈，實(shí)現(xiàn)從MEETATALIBABA到WORKATALIBABA的轉(zhuǎn)變。阿里巴巴對(duì)“中國(guó)供應(yīng)商”的“客戶管理系統(tǒng)”進(jìn)行了升級(jí)，實(shí)現(xiàn)詢盤、業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)、客戶資源的精細(xì)化管理，可以有效解決詢盤回復(fù)不及時(shí)、人員流動(dòng)導(dǎo)致客戶資源流失等問(wèn)題。
阿里巴巴的人力資源管理
阿里巴巴選人的第一要素是‘價(jià)值觀’。 “中國(guó)企業(yè)很少說(shuō)使命感、價(jià)值觀、理想、共同目標(biāo)，而國(guó)外企業(yè)講的最多的就是使命感和價(jià)值觀。”馬云說(shuō)，誰(shuí)都知道現(xiàn)在的公司，有一個(gè)匯聚世界精英的團(tuán)隊(duì)，但是，平時(shí)我們?cè)谟萌松希?ldquo;精英”卻不是首選，甚至連第二都排不上。我們選的是對(duì)公司的價(jià)值觀有認(rèn)同感的人。
阿里巴巴的人才觀：“我們需要的人才，一要講誠(chéng)信，二要有學(xué)習(xí)能力，好學(xué)的精神，三要有擁抱變化的能力，四要樂(lè)觀上進(jìn)。只要具備這四方面的素質(zhì)，我們都要。”
阿里巴巴的危機(jī)管理
健全的危機(jī)管理體系是阿里巴巴公司的管理特色之一。而其中最具特色的便是公司自上而下的“接班人”機(jī)制：每個(gè)管理層成員都要保證有三個(gè)可能的接班人隨時(shí)接替自己的工作，以防在因健康、離職等導(dǎo)致的人事危機(jī)。
此外阿里巴巴的危機(jī)媒體公關(guān)： no news is bad news?(沒(méi)有消息就是壞消息)也是其危機(jī)管理的重要組成。當(dāng)阿里巴巴出現(xiàn)一些危機(jī)，比如公司總部不得不遷回國(guó)內(nèi)、“非典”時(shí)期阿里巴巴員工被迫撤回家中等，公司總是積極地同媒體聯(lián)系，高透明度的向媒體闡明事情的來(lái)龍去脈;而媒體似乎也相當(dāng)“配合”：在阿里巴巴解決危機(jī)的過(guò)程中報(bào)道相當(dāng)之少，而危機(jī)解決后便將其作為成功案例大幅報(bào)道。
阿里巴巴的企業(yè)文化
客戶第一：關(guān)注客戶的關(guān)注點(diǎn)，為客戶提供建議和資訊，幫助客戶成長(zhǎng);團(tuán)隊(duì)合作：共享共擔(dān)，以小我完成大我;擁抱變化：突破自我，迎接變化;誠(chéng)信：誠(chéng)實(shí)正直，信守承諾;激情：永不言棄，樂(lè)觀向上;敬業(yè)：以專業(yè)的態(tài)度和平常的心態(tài)做非凡的事情。
不對(duì)稱局勢(shì)
不對(duì)稱局勢(shì)，是指挑戰(zhàn)者利用強(qiáng)大對(duì)手所固有的弱點(diǎn)而采取的一系列戰(zhàn)略行動(dòng)，讓后者無(wú)法做出有效的反應(yīng)而形成的有利于挑戰(zhàn)者、不利于強(qiáng)大對(duì)手的非競(jìng)爭(zhēng)局勢(shì)。
領(lǐng)先者優(yōu)勢(shì)中所固有的弱點(diǎn)主要包括成功模式帶來(lái)的認(rèn)知盲點(diǎn)、“趨利避害”的理性動(dòng)機(jī)弱點(diǎn)以及領(lǐng)先者建立成功模式形成的能力剛性。
以阿里巴巴旗下的淘寶和eBay為例，淘寶取勝的關(guān)鍵就是充分利用了對(duì)手成功模式所形成的認(rèn)知盲點(diǎn)和“避害”的理性動(dòng)機(jī)弱點(diǎn)。
如馬云所說(shuō)，eBay是大海里的鯊魚，淘寶則是長(zhǎng)江里的鱷魚，鱷魚在大海里與鯊魚搏斗，結(jié)果可想而知，我們要把鯊魚引到長(zhǎng)江里來(lái)。
基于過(guò)去的成功經(jīng)驗(yàn)，自信的eBay將其在全球其他市場(chǎng)中的成功模式復(fù)制過(guò)來(lái)，對(duì)中國(guó)市場(chǎng)中的主流客戶不聞不見，而選擇了現(xiàn)階段只占少數(shù)的對(duì)國(guó)際電子商務(wù)交易有濃厚興趣的客戶作為目標(biāo)客戶，從而形成認(rèn)知盲點(diǎn)，最終曲高和寡，市場(chǎng)份額拱手讓人。淘寶成功的關(guān)鍵在于正確選擇了主流的目標(biāo)客戶：對(duì)目標(biāo)客戶定位的認(rèn)知不對(duì)稱，而非比對(duì)手在服務(wù)同一目標(biāo)客戶時(shí)做得更好——小淘寶打敗大eBay的根本原因——令其無(wú)法與其爭(zhēng)鋒，從而取得了最后的勝利。
eBay另一個(gè)認(rèn)知盲點(diǎn)就是對(duì)于自己屢試不爽的收費(fèi)模式和先發(fā)優(yōu)勢(shì)理念過(guò)于自信。淘寶采用免費(fèi)策略來(lái)破壞eBay的盈利模式，抓住對(duì)手“避害” 而遲遲不愿回應(yīng)的動(dòng)機(jī)弱點(diǎn)，讓淘寶的優(yōu)勢(shì)不斷擴(kuò)大。在長(zhǎng)時(shí)間經(jīng)歷市場(chǎng)份額不斷下滑的痛苦后，eBay最后宣布取消交易服務(wù)費(fèi)，但大勢(shì)已去。
全球的大市場(chǎng)
2000年10月開始，阿里巴巴公司為中國(guó)優(yōu)秀的出口型生產(chǎn)企業(yè)提供在全球市場(chǎng)的"中國(guó)供應(yīng)商"專業(yè)推廣服務(wù)，此服務(wù)依托世界級(jí)的網(wǎng)上貿(mào)易社區(qū)，順應(yīng)國(guó)際采購(gòu)商網(wǎng)上商務(wù)運(yùn)作的趨勢(shì)，推薦中國(guó)優(yōu)秀的出口商品供應(yīng)商，獲取更多更有價(jià)值的國(guó)際訂單。目前加盟企業(yè)近3000家，超過(guò)70%的被推薦企業(yè)在網(wǎng)上實(shí)現(xiàn)成交，眾多企業(yè)成為國(guó)際大采購(gòu)商如沃爾瑪、家樂(lè)福、通用、克萊斯勒等的客戶。
此后，阿里巴巴又在中國(guó)網(wǎng)站全面推行“誠(chéng)信通”計(jì)劃，開創(chuàng)全球首個(gè)企業(yè)間網(wǎng)上信用商務(wù)平臺(tái)。2003年5月，阿里巴巴會(huì)聚了來(lái)自220個(gè)國(guó)家和地區(qū)的200多萬(wàn)注冊(cè)商人會(huì)員，每天向全球各地企業(yè)及商家提供150多萬(wàn)條商業(yè)供求信息，成為了全球國(guó)際貿(mào)易領(lǐng)域內(nèi)最大、最活躍的網(wǎng)上市場(chǎng)和商人社區(qū)。
擊敗eBay后，馬云的眼光不再僅僅局限于國(guó)內(nèi)，雄心勃勃的他要立志做網(wǎng)上電子商務(wù)的沃爾瑪。正如馬云所說(shuō)的“我們是全球的眼光當(dāng)?shù)刂苿?，我們的拳頭打到海外這個(gè)位置，再打下去已經(jīng)沒(méi)有力量了，迅速回來(lái);回來(lái)后在當(dāng)?shù)刂苿?，形成文化，形成自己的?shì)力再打出去。如果不在中國(guó)制勝的話，我們會(huì)漂在海外。我們要防止的對(duì)手是在全球，而非中國(guó)內(nèi)地。”
良好的定位，穩(wěn)固的結(jié)構(gòu)，優(yōu)秀的服務(wù)使阿里巴巴成為全球首家擁有210萬(wàn)商人的電子商務(wù)網(wǎng)站，成為全球商人網(wǎng)絡(luò)推廣的首選網(wǎng)站，被商人們?cè)u(píng)為"最受歡迎的B2B網(wǎng)站"。
謝謝觀賞！