寫給離職經(jīng)理的一封信
經(jīng)理是公司的管理人員，當經(jīng)理選擇離職，公司會損失一個人才，但是好聚好散。給離職的經(jīng)理寫封信吧!下面學(xué)習(xí)啦小編整理了給離職經(jīng)理的一封信，歡迎大家閱讀。
給離職經(jīng)理的一封信篇一
XXX：
首先非常感謝你階段性加盟我們的公司，我也代表公司的全體職工及家人對你這段時間的貢獻表示感謝。當你堅持要求離開這片不適合你發(fā)展的“土壤”時，我很遺憾，也很痛心。我并不否認你信上所說的企業(yè)的這些問題，而這也正是我竭力邀請你加盟的原因。
下面我逐一答復(fù)你提出的問題。
一、關(guān)于你走入企業(yè)的決策
你我雙方的定位問題，是我們分歧的根源。這看似是管理角色的界定，實質(zhì)上是兩種不同價值觀的抗爭。
你知道，這個企業(yè)在風(fēng)風(fēng)雨雨中打拼了19個年頭，才終于走到了今天。周圍的企業(yè)一個個在我面前倒下了，我們自己也經(jīng)歷了幾次死而復(fù)生，如果沒有這些九死一生的經(jīng)歷，根本無法體會到個中的滋味。這迫使我不得不戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰，如同司機開車越久，就越懂得謹慎。有些時候，并不是所有的經(jīng)驗都是負債。
其實你說的這些問題，不僅僅你我，包括企業(yè)的那些高管，大多心里也清楚。前幾年，企業(yè)也曾積極學(xué)習(xí)某企業(yè)的先進管理經(jīng)驗，為此政府部門還把我們樹為典型，但公司為這種激進的措施付出了慘痛的代價，一個企業(yè)能經(jīng)得起幾次這樣的折騰?所以我不得不壓著變革的步伐，而你卻把它看成了阻力。
我內(nèi)心也希望企業(yè)發(fā)展得越快越好，但我知道，彎拐太急容易跌倒，螺絲過緊容易擰斷，這才是你我在授權(quán)問題上爭議的關(guān)鍵所在。經(jīng)驗告訴我，企業(yè)重發(fā)展，更要注重安全，平穩(wěn)的發(fā)展比忽上忽下要明智得多。今天我不敢奢望企業(yè)的涅槃重生，就企業(yè)的現(xiàn)狀看，發(fā)展的速度慢一些，至少倒掉的幾率要小很多。
說心里話，我不是不信任你，你的人品我也非常贊賞，包括對你背景調(diào)查的業(yè)績我也認可，從二十多個候選人中選定你，也說明了我對你莫大的信任。但你實施的方法，我總需要權(quán)衡，因為成功的經(jīng)驗必然基于不同的企業(yè)環(huán)境，否則廣為詬病的家族企業(yè)，就不可能有國內(nèi)外那么多成功的先例。
實質(zhì)上你我分歧的焦點在于“企業(yè)安全”與“企業(yè)創(chuàng)新”之間的認識不同，立場不同。我考慮更多的是企業(yè)的安全性發(fā)展，而你注重的是推動企業(yè)業(yè)績的快速增長，其他一切可以摧枯拉朽。如果推進的“改革與創(chuàng)新”給企業(yè)帶來危險和不確定性，那我寧可選擇緩慢的完善。企業(yè)畢竟還沒大亂到需要大治的時候。
你可以認為我思想保守或心理準備不夠，但當一個人由身邊的喧囂變成了突然的空寂，由清晰地了解每一點動態(tài)演變成只知道企業(yè)的大概，這種懸空的感覺，讓我一次次從噩夢中驚醒。讓我完全放得下，談何容易，我畢竟是人，不是神。尤其是當我無法清晰地感受到這種變革結(jié)果的時候。
說得不客氣一點，你可以把企業(yè)當成自己某個發(fā)展階段的平臺，但我不能，這個企業(yè)不是你所說的“當成自己的孩子”，而是我生命的全部!企業(yè)一旦經(jīng)營失敗，你可以拍拍屁股走人，再繼續(xù)找一個下家，而我呢?跳樓的是我，不是你!
這個社會，老板永遠不會有那么多的機會拍拍屁股換個地方當老板，就是屁股拍腫了都沒用!畢竟中國沒有幾個史玉柱，可以換個地方東山再起。當你什么時候做老板，也許就明白了，這無關(guān)你是否進入企業(yè)。
你走入企業(yè)，是我們雙方各取所需的結(jié)果。
二、關(guān)于戰(zhàn)略思路的配合上
問題在于，我要你來干什么?
我承認，我們在戰(zhàn)略思路的配合上，由于溝通的深度遠遠不夠，導(dǎo)致存在了一些誤區(qū)。
我見到一則頗耐人尋味的故事：一天，一幫正表演抗日題材的電影演員去廁所，在村頭碰到一個老農(nóng)，問廁所怎么走。老農(nóng)激動地握著他們的手：“太君，你們什么時候打回來的?先不要去廁所，我?guī)銈內(nèi)プゴ甯刹?”——如果目的不明，必然南轅北轍。
當一個人擁有10萬元的時候是自己的，100萬的時候還是自己的，當擁有1000萬的時候，就不再是自己的，而是社會的。
我不否認你超前思路的正確性，但當大家都說你對的時候，錯也是對;當大家都說你錯的時候，對也是錯。
你把業(yè)績指標或公司的效益放到了第一位，但我并不這樣認為。我的排序是：首先讓企業(yè)盡可能的延續(xù)下去，其次才是企業(yè)的發(fā)展。盡管我對業(yè)績指標有所要求，其實是在次要位置。
也許你會問，既然不是為了業(yè)績，為什么還要高薪聘你進來?因為我心里很清楚，再讓原來這幫家伙折騰下去，企業(yè)很快就要完蛋，正如你100多頁的診斷報告所分析的，三年業(yè)績的徘徊也是佐證。我對他們是愛恨有加，但愛甚于恨。
下面我解釋一下，為什么要這樣排序。我也時常在反思，一個老板掙錢的目的究竟為了什么，錢這東西生不帶來，死不帶去。再富裕也無非一日三餐，一衣遮體。雖說百年企業(yè)人人向往，但一個企業(yè)能生存30年、50年已經(jīng)很不容易了!我們的企業(yè)又能走多遠?
每當我走進企業(yè)的每一個角落，看到的點點滴滴無不浸透了老臣們當年的汗水，包括車間、門衛(wèi)室都是他們在三九嚴寒中一磚一瓦壘起的，上面還印有他們凍裂手臉的血跡……千名員工中近1/4是夫妻關(guān)系，也從另一個角度說明了他們的身家性命都已經(jīng)跟這個企業(yè)血肉交融了。企業(yè)一旦倒閉，他們將無家可歸。所以我必須將這個飯碗捧好，已經(jīng)沒有了退路。我沒有什么高尚的目的，這既是我的初衷，也是我的目的。退一步說，即使兒子未來接手這點家業(yè)，也需要這些最基本的基石。
到此，也許我的很多行為你就有些理解了。
但這些我又怎么去告訴你?不是為了業(yè)績，你會拂袖而去。因為創(chuàng)造效益是你們職業(yè)經(jīng)理能力的證明或者生存的意義，而養(yǎng)活這幫員工則是我樸素的想法，無論你把它叫做小農(nóng)意識還是狹隘的個人情結(jié)。
三、關(guān)于對下工作的推動上
你認為，我對你工作的支持力度不夠，并把你進入企業(yè)后我設(shè)立的監(jiān)督機構(gòu)看成了一種掣肘，可這是我了解真實信息的重要窗口。
你一味的要求老板去改變，要圍繞新的方向和政策，并希望其他人也圍繞新高管去適應(yīng)，可這現(xiàn)實嗎?
任何一種管理思路，都能條條大道通羅馬，只要能把你們外聘人員的先進管理理念和我們這些老臣們積累的豐富經(jīng)驗有機結(jié)合起來形成拳頭即可，但你們雙方都過分堅持了自我，讓我如同面對自己的左右手，左右為難，無法割舍。
你說，只換一個包工頭，想領(lǐng)著原來一幫蓋草房的泥瓦匠建起高樓大廈幾無可能。
其實，出發(fā)點不同，自然行為迥異。從職業(yè)經(jīng)理的角度，你會毫不留情的把不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的所有老臣一股腦清理掉，從業(yè)績的角度無可厚非，但你我身處的環(huán)境不同，在這方面我需要的更多是感性，而非理性。正如面對自己一點點拉扯大的孩子，突然發(fā)現(xiàn)得了絕癥，怎么辦?從人類發(fā)展和人性關(guān)懷的角度會得出截然相反的結(jié)論。無需辯論，你的措施已經(jīng)被優(yōu)勝劣汰的自然界所證明。
但是，人活一張臉，樹活一張皮。
當某一天，他們被淘汰了，讓我如何去面對這幫父老鄉(xiāng)親?有些人已經(jīng)兩鬢斑白，他們把一生中最寶貴的年華留給了企業(yè)。縱使我可以身背罵名，又讓我如何每天都去面對起居一院的眼神?難道僅僅是那點金錢的補償嗎?
再說把功臣一個個的殺掉，將來還有誰肯信任我?
也許某一天，當你感覺不爽的時候，你會拍屁股走人，正如你今天的離職。但他們永遠不會拋棄我，他們會與企業(yè)生死不離，直至終老。
因此，在老板的眼里，忠誠大于能力。
下面用你培訓(xùn)時常給大家講的“自行車的故事”來解釋工作推動上的困惑：
“據(jù)說中國最早引進自行車的是一個富家子弟的留學(xué)生，他看到國外自行車盛行，就不惜高價買回一輛，家里人一致反對這洋玩意：幾千年來我們一直靠雙腳走過來的，不是很好嗎?想快就快，要慢就慢，而且無需什么平衡不平衡!
“留學(xué)生一再解釋，連他本人在內(nèi)，每個人都試了幾圈，東倒西歪確實比不了自己習(xí)慣的走路方式，那輛自行車隨后束之高閣。半年后，這家來了一個半大孩子的親戚，他很好奇，就將這布滿塵土的自行車從角落里拽出來，在庭院里折騰了一上午，飯都顧不上吃，家里人也沒往心里去。到了下午，突然發(fā)現(xiàn)一群小孩子在那個騎自行車的孩子屁股后面追都追不上，眾人大吃一驚，后來自行車就慢慢普及了。”
這個故事沒有錯，但我一直在想，如果把自行車放到一個沒有人會騎的敬老院會怎么樣?推動高速變革的往往是一些“新生力量”，而我們畢竟面對的都是一些“老人”。大而言之，中國改革開放到今天，我們也一直在走出去，引進來，但我們跟先進外企的差距怎么就那么大呢?因為這是文化使然，需要一個融合的過程。
你說我對組織倫理過分隨意，事無巨細都要插手，其實這正是因為出現(xiàn)了問題。你們職業(yè)經(jīng)理抓大放小的同時，工作容易浮在面上。當然我也承認，磨合需要個過程，用對人才是關(guān)鍵，但擺在眼前的浪費，于情于理我無法無動于衷啊。也許我的這種方法有待商榷。
四、關(guān)于對職業(yè)經(jīng)理的評價
對職業(yè)經(jīng)理與老板關(guān)系的評價，這個話題太大，我不敢妄下斷論，但國人幾千年來觀念的影響、文化的積淀、相互的誠信等等，也許讓這種糾結(jié)不得不在未來很長一段時期內(nèi)存在。
我也像所有的老板心理一樣，希望這個企業(yè)能基業(yè)長青，這也是我引進你及其他高管的初衷，只是在實際推動中，與我設(shè)想的差距太大，我耳朵里每天塞滿了不同的聲音，而更多的是抱怨和意見，伴隨著干部心態(tài)的動蕩，我不能不產(chǎn)生疑惑。
這些問題的產(chǎn)生，應(yīng)該說作為職業(yè)經(jīng)理也有不可推卸的責(zé)任，說明在溝通環(huán)節(jié)上仍存在某些問題。作為類似規(guī)模的企業(yè)，不照樣也有很多通過職業(yè)經(jīng)理的推動，成功地進行了二次創(chuàng)業(yè)，成為品牌的么?
對具體事情的評價上，你習(xí)慣于只要結(jié)果。但我看重結(jié)果的同時，也同樣注重過程。管理有兩種方式，一個是靠“疏”，一個靠“堵”，也許到最后都能達到同樣的結(jié)果，但組織付出的代價卻天壤之別。我不希望你也像如今的地方政府一樣，靠殺雞取卵、寅吃卯糧、掠奪資源來實現(xiàn)所謂的業(yè)績。
你卻說，一個老板的格局和人性決定了企業(yè)能走多遠，并認為中國富不過三代會是多數(shù)國人的宿命，并由此上升到了國民教育。但我知道，一個人不能一日無炊。
你為了說服我，曾講過“孫武訓(xùn)妃”的故事，而且一再重申孫武的英明果斷，正因殺掉了吳王闔閭的兩個愛妃，軍綱得以重振。我不知道這幫妃子們在戰(zhàn)場上表現(xiàn)如何，但我也有一個故事送給你：
春秋時期，楚國令尹孫叔敖在茍陂縣一帶修建了一條南北大渠，足以灌溉沿渠的萬頃農(nóng)田，可是一到天旱的時候，沿堤的農(nóng)民就在渠水退去的堤岸邊種植莊稼，有的甚至將農(nóng)作物種到了堤中央。等到雨水一多，水位上升，這些農(nóng)民為了保住莊稼和渠田，便偷偷地在堤壩上挖開口子放水。因而決口事件經(jīng)常發(fā)生，這種情況變得越來越嚴重，到后來抓不勝抓，防不勝防。面對這種情形，歷代茍陂縣的行政官員都無可奈何。每當渠水暴漲成災(zāi)時，便調(diào)動部隊一面忙著抓人一面去修筑堤壩。后來宋代李若谷出任知縣時，也碰到了決堤修堤這個頭疼的問題，他便貼出告示：“今后凡是水渠決口，不再調(diào)動軍隊修堤，只抽掉沿渠的百姓，自行修堤。”這布告貼出以后，再也沒有人偷偷地去決堤放水了......
這兩種方式對我們管理者的評價是否有啟示意義?
在你離開后，我也進行了深入的思考，我個人的看法是，在職業(yè)市場還遠不夠成熟的今天，中小企業(yè)如果讓職業(yè)經(jīng)理做總經(jīng)理，老板做總經(jīng)理助理或許更適合企業(yè)的發(fā)展。老板從臺前退至幕后，執(zhí)行總經(jīng)理決策的同時，既了解了進度，又能協(xié)調(diào)某些關(guān)系，這對民營企業(yè)也許不失為一種可以參考的模式，當然不能因此形成第二個權(quán)力中心。
XXX
XXXX.X.X
給離職經(jīng)理的一封信篇二
*****您好：
聽到你要離職的消息，有點意外，卻似乎也是意料中的事情(從錢途與前途兩方面看，有人離開也不應(yīng)該覺得奇怪)只是時間的問題，遲早都會有這么一天。
當然感謝你對我的信任，如果沒猜錯我是部門第一個知道的人。無論年齡還是經(jīng)驗方面，我都比你長很多，所以作為前輩，應(yīng)該給你一些建議或者意見，作為送別禮物吧，當然這些瑣碎的文字僅代表個人觀點，至于取舍還在于你自己。
插曲：如果沒記錯的話應(yīng)該是去年9月份，在人才市場與你面談的時，直覺告訴我在眾多應(yīng)聘者當中，你是一個比較務(wù)實、有想法又能表達出來的新人，雖然對人力資源這門學(xué)問還不能說出個子丑寅卯，但相信你的加入一定會影響這個團隊?，F(xiàn)有的這個團隊當，的確需要像你一樣的新鮮血液來影響及促進這個團隊向?qū)I(yè)化發(fā)展。即使公司對人力資源已定位為服務(wù)性及執(zhí)行性操作性質(zhì)的，改變這個現(xiàn)狀比較困難了，但作為HR的我覺得應(yīng)該堅持自己的理念，執(zhí)行的同時不斷學(xué)習(xí)交流HR知識不斷向真正的人力資源管理方向發(fā)展。在部門里，有這種向?qū)I(yè)化發(fā)展想法的微乎其微，而你的加入，使我覺得有了可以交流的對象，但目前來看公司都這種狀況好像已經(jīng)不太適合你了。
以下是從平時工作時從我眼中以及你個人口中得知的一些需要改進的地方：
第一：工作應(yīng)該再仔細一點----雖然說男孩子某些時候可能細心程度不及女孩子，但是你這份工作卻需要你十二分的細心，因此要記得做事情在萬事俱備之后，務(wù)必檢查一下“東風(fēng)”有沒有帶上，否則時間精力花費但卻得不到好的結(jié)果，還會被主管狠K。(上次你去辦社保好像就忘了帶東風(fēng))
第二：脾氣應(yīng)該再溫柔一點更好。作為服務(wù)單位，如果經(jīng)常發(fā)脾氣，影響會非常不好。所以發(fā)脾氣也要看時機對事情;(重要的是讓別人知道：你發(fā)脾氣完全是正確的)
第三：同樣的失誤不要出現(xiàn)第二次哦，不知道你有沒有這樣的失誤，但這一點作為“老人家”的我覺得非常重要;
第四：學(xué)會主動和主管交流(每個人都要適應(yīng)環(huán)境，主管也是你的環(huán)境，多看他的優(yōu)點向他學(xué)習(xí)，要改變環(huán)境首先要學(xué)會適應(yīng)環(huán)境才行);
第五：工作再主動積極一點效果更好;
希望以上的意見或者建議希望對你以后的發(fā)展有幫助。
最后祝你在新單位工作順利。
你的同事：###
8月xx日
給離職經(jīng)理的一封信篇三
尊敬的各位主管、同仁：
您好，您辛苦了。真的很抱歉在你萬忙之中來打擾您，請您不要見怪。這是一封來自一個即將離職員工的信，反映了當前foxconn所面臨的一些問題及現(xiàn)狀，希望您能抽空看看。
首先，我要感謝富士康這個科技園，制造的王國，解決了很多人的問題，給政府帶來了巨大的財政收入，促進了中國經(jīng)濟的發(fā)展。然后，我要感謝富士康給我們這些剛出校門的學(xué)子提供了這么好的學(xué)習(xí)及就業(yè)機會，還要感謝您對大陸同仁的關(guān)心，最后感謝你對汶川大地震所做的一切會出。
時光匆匆而過，一晃就是三年，在這三年中我學(xué)會了如何解決問題，如何在這個社會生存，然而此刻我即將離開這個大家園，離別之際，我想跟各位談一下foxconn的一些現(xiàn)狀。
電影《天下無賊》里主人公黎叔問他的門下弟子：二十世紀什么東西最貴?眾人皆回答“人才!”沒錯二十一世紀最貴的就是人才!當今世界各公司之間的競爭，其實就是人才的競爭，誰擁有更多的優(yōu)秀人才，誰就更容易贏!foxconn自然也很重視招聘人才!foxconn的人才政策很好：從選才到育才，從育才到用才，從用才到留才，四個階段很清晰明朗，同時又有人資同仁提出的人才三步走戰(zhàn)略：人材-人才-人財。相信這很好的政策應(yīng)該培養(yǎng)出很多優(yōu)秀人才，留住很多優(yōu)秀人才，可是事實上是這樣的嗎?很顯然回答是否定的，foxconn正面臨著人才危機!那么危機從哪里來呢?危機來自內(nèi)部，內(nèi)部管理不當，內(nèi)部的留才政策不夠，企業(yè)給員工的歸屬感不強;危機來自外部，外部各競爭對手的挖墻角，外部優(yōu)惠政策的衰退，外部經(jīng)濟增長的緩慢。人才危機的產(chǎn)生也會給公司的成長帶來危機。公司的企來文化是多么的博大精深，但是只要一層一層地執(zhí)行下來，卻變成了另外一回事。聽社會上的人講過這么一句話：如果想體會這個社會的陰暗面，首選foxconn.
那么該怎樣來解決這個危機呢?我將從以下兩點來分析問題的關(guān)鍵所在，并給出一些建議。
一、公司面在的管理政策是否符合當前局勢?
以前公司4月和10月份都有加薪升資位作業(yè)，可如今4月份的居然要推到8月份，而10月份的變成了主管加給的專案提報，只針對少數(shù)人，而且想要有主管加給還是那么地困難，一般根本不可能拿的到。而且現(xiàn)在加薪幅度遠不如從前，比如說以前師一升師二能加五百，現(xiàn)在呢?加個一百塊還不如不升資位的人加的多，即然人資的宣傳政策是：能者多勞，則能者升遷?？蔀槭裁瓷w者，多勞者有能力者即得不到應(yīng)有的回報呢?在我的身邊就有幾個很經(jīng)典的例子，他們是中專生，他們和專科本科的人做著同樣的工作，而且在一定的方面比師級的人做得還要好，但是他們卻拿著比別人低四倍五倍的，每月拿著煙臺市760塊錢，扣除150的社保，算是費每月拿700塊錢，其他社利根本沒資格去享有，兩年三年如一日，在foxconn里面只能是不全敘，只能是臨時工，能者能升遷，難道所謂的能者，是指那些沒有能力，只會奉承的人?一年，兩年，三年，久而久之，有能力的多勞者必生怨言，可能會消極怠工，從而產(chǎn)生人才危機，嚴重者成為競爭對手的新勢力，影響公司發(fā)展。同一資位的人，剛從外面招的人底薪普遍比在公司已經(jīng)工作兩三年的人薪資高，這沒什么，可關(guān)鍵是新招來的人能力根本沒有已經(jīng)工作兩三年的人強。即使三個月后，半年后，一年后，依然是如此，工資高資位高又不做事，久而久之，難免會有一些人不服氣，從最開始的不服氣積累成怨氣，把這些發(fā)泄到工作上來一定會給公司帶來損失。
我個人認為，做為pcb廠其主要競爭力就在于品質(zhì)和成本!提升品質(zhì)，第一次就做好就是最好的節(jié)約成本，成本低了，公司的競爭力也就強了，公司拿到的訂單自然而然就多了，公司的效益也好了。而提升品質(zhì)降低成本最主要的還是靠專業(yè)的技術(shù)工程師團隊，也就是公司的人才，所以提升員工技能是解決當前問題的關(guān)鍵困數(shù)，只要工程師的能力上來了，公司就可以進行垂直整合，可以精兵減政，淘汰能力差的人，留住有才華的人，提升有能力的人。將被淘汰部分人的底薪加在留下來的人底薪上面，人才的工資水準上漲了，可以減少生活的壓力，自然可以選擇不加班，這樣一來公司可以省去很多人的加班費，慢慢地公司的薪資結(jié)構(gòu)發(fā)生了變化，公司也慢慢地轉(zhuǎn)型，核心競爭力(人才)也就增強了。同時公司可以合并一些同一類系的部門，減少部門主管，特別是一些拿公司資源謀取私利的主管。這樣一來公司的成本自然就降下來了，同時隨著工程師的能力上升，制造的能力及素質(zhì)也會上升，品質(zhì)自然就變好了。
二、留才政策是否應(yīng)與時俱進，公司是否應(yīng)該讓員工多一些歸屬感?
公司辛辛苦苦把人材培養(yǎng)成了人才，人材卻因不能成為人財而選擇了遠方。離開的未必是最好的，但可以肯定的是留下來的不是最好的就是最差的。那么公司為什么會留不住人才呢?其原因大者如下：
a競爭對手開的各方面條件要比foxconn要好，比如：待遇、發(fā)展空間
b能者多勞，能者未必升遷及加薪
c公司給員工的歸屬感太差，沒有家的感覺。
古人云：投之以桃，報之以李。如果公司真的為員工著想，多關(guān)心一下員工的生活，多了解一下員工的困難，然后人分別給他們解決這些難題，相信員工肯定會感激公司，感激老板在后續(xù)的工作中也一定會為公司賣力。如果公司對員工好了，員工自然會喜歡公司，同樣歸屬感就強了，有家的感覺。有誰不想為家多做點事，多做點建設(shè)，多制造一點幸福呢?其實公司在這一方面做的不錯了，每逢佳節(jié)必舉辦晚會為廣大員工在工作這余欣賞，經(jīng)常舉辦一此為你心動的見面會，也經(jīng)常經(jīng)織員工搞集體婚禮等等，可這些都是對極少數(shù)人的，大多數(shù)人并不能感受到。那么做些什么事情可以增加員工對集團的歸屬感呢?在這里我推薦一點其他小公司的做法：可以讓公司各部門主管輪流每周一天，選一個時間去員工餐廳和部門員工一起吃飯，了解一下最底層員工的生活狀況，并且抽一個時間和底下員工進行一對一的思想交流，拉拉家常，增進互相了解。適當?shù)貛椭鷨T工解決一些工作上、生活上的困難，相信底下員工肯定會有所回報的。水能載舟亦能覆舟，群眾的力量是巨大的，只要好好利用這股力量相信會給公司帶來巨大的財富。
以上是我的個人的想法和見解，明天就是我的最后工作日了，希望我說的這些話，能對各位主管有些啟發(fā)，古書云：千里馬常有，而伯樂不常有!祝愿各位主管都能成為識人才重人才的英明主管!不要走時留下?名，也給各位陸干們一點建議，別那么畏縮，清者自清，有什么建議想法要大膽地說出來，不要怕這怕那，手下有人才也都要及時的去提拔，不要對不起你這個位置，全力以付地做好你應(yīng)該做的事。
仁者無敵，仁者無疆，鴻飛千里，海內(nèi)百川，富士則康!安得廣廈千萬間，大庇天下寒士俱歡言。最后祝愿各位能夠身體健康，富士康人才青出于藍而勝于藍，富士康業(yè)各蒸蒸日上，早日進入世界100強。
此致
敬禮
風(fēng)蕭蕭兮易水寒
08/14
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