企業(yè)書籍讀后感范文：Z理論

　　Z理論是20世紀(jì)80年由日裔美國學(xué)者威廉·大內(nèi)提出的一種新型管理理論，這一理論的提出是基于當(dāng)時美國企業(yè)面臨日本企業(yè)的激烈挑戰(zhàn)。作者從組織角度對比美式和日式企業(yè)，從而提出Z理論。

　　1、多個角度對比日式和美式組織

　　相比美式企業(yè)的短期雇傭制與快速的評估和升職過程，日式企業(yè)采取的是終身雇傭制與緩慢的評估和升職過程。

　　據(jù)說作者的調(diào)查缺乏客觀性，沒有把藍(lán)領(lǐng)和白領(lǐng)的流動率區(qū)分開來：美國的高流動率尤其是流水線上的高流動率，主要體現(xiàn)在藍(lán)領(lǐng)人員上，不能將藍(lán)領(lǐng)的流動率和白領(lǐng)作對比，其對企業(yè)的影響大不相同。盡管如此，美式企業(yè)的確更為重視短期業(yè)績，企業(yè)員工因為不會在同一公司停留太長時間，所以他們更愿意追求個人成就、短期業(yè)績，而很少為公司的長遠(yuǎn)而又短期內(nèi)并不明顯的增長作貢獻(xiàn)。

　　相比之下，日式企業(yè)采用終身雇傭制，受日本文化影響，解雇是一種嚴(yán)厲的懲罰，被解雇者將沒有希望在同等級別的公司找到工作。企業(yè)采用長達(dá)十年的評估和升職過程也就不無聯(lián)系了，短期貢獻(xiàn)收到的重視比不上長期，員工更愿意放棄個人利益而追求集體利益，促進(jìn)企業(yè)團(tuán)隊協(xié)作。

　　按現(xiàn)在習(xí)以為常的觀念是，許多人會專長于一個專業(yè)的工作。這樣的人具備更強(qiáng)的專業(yè)能力、更好發(fā)揮優(yōu)勢，而且當(dāng)他們進(jìn)入一個新公司的時候，他們很快就可以發(fā)揮出自己的作用，立刻做出貢獻(xiàn)。如果該公司的某部門被撤銷或裁員，則該部門員工要么失業(yè)，要么到其他公司做相同的工作。但當(dāng)這一行業(yè)為社會所舍棄，這種人才也將被社會遺棄。這也是美式企業(yè)的一個特點，員工只能從事他所屬專業(yè)的工作，對其他方面的一無所知，部門之間由于不相互了解工作，缺少相當(dāng)?shù)睦斫夂蛥f(xié)作能力。

　　由此可以聯(lián)系到美國長期存在的一種社交活動——雞尾酒會。盡管許多美籍經(jīng)理都討厭這樣一站就幾個小時，喝非常多的酒，和自己不喜歡交談的人說話，但是不難理解，美國人從不知道什么時候需要找新的工作，他們公司對他們的專業(yè)的需要程度可能減弱，對自己專業(yè)的依賴性使他們不能再在同一公司從事別的工作，因此他們不得不與其他公司相同專業(yè)的人保持接觸，在必要的時候能夠得到幫助。

　　在日本，人們在職業(yè)生涯中要經(jīng)歷不同的專業(yè)，但只在一個組織內(nèi)變動。終身工作輪換制希望員工任何時候都發(fā)揮出全部的生產(chǎn)力是困難的，他們經(jīng)常需要時間來適應(yīng)新崗位，學(xué)習(xí)專業(yè)技能，但是這種制度也促使雇員具備多種能力，提高對公司的忠誠程度。在某個領(lǐng)域缺少人力的時候，可以迅速從其他部門暫時補(bǔ)充，對于突發(fā)事件的應(yīng)對也具備了足夠的素質(zhì)，相互之間了解工作內(nèi)容，有利于團(tuán)隊和部門協(xié)作。

　　21世紀(jì)不可或缺的是團(tuán)隊?，F(xiàn)今企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者大多都已經(jīng)從對下級發(fā)號施令轉(zhuǎn)型到扶植團(tuán)隊，激勵團(tuán)隊成員，集體決策。日式企業(yè)屬于集體價值觀很強(qiáng)的組織。日式企業(yè)的長期評估制有助于組織成員關(guān)注團(tuán)隊合作，更富創(chuàng)造力和應(yīng)變力地完成目標(biāo)。

　　集體決策相應(yīng)帶來的是集體負(fù)責(zé)制，當(dāng)組織中的每一個人都對組織有決策權(quán)，對成敗承擔(dān)責(zé)任時，組織成員會更有積極性和責(zé)任心地完成工作。對日本的集體價值觀有兩種解釋：一種是日本人的集體主義是節(jié)約和高效率的集體主義，它促進(jìn)人們在一起有效地配合，彼此鼓勵;在經(jīng)濟(jì)績效上，它涉及責(zé)任。另一種是集體主義似乎不激勵個人做到出類拔萃，而美國所經(jīng)營的事業(yè)的巨大成功離不開個人的激勵，本杰明·富蘭克林、托馬斯·愛迪生和約翰·D.洛克菲勒變現(xiàn)出來的獨立的創(chuàng)造力正與集體主義相抵觸。

　　管理作為一門社會性學(xué)科往往沒有標(biāo)準(zhǔn)答案，對企業(yè)組織的管理還是要根據(jù)其本身的性質(zhì)、社會環(huán)境和組織目標(biāo)等等來權(quán)變。

　　在對企業(yè)研究時，不僅調(diào)查公司本身，而且還從日美的傳統(tǒng)文化入手，從文化的根源入手，以社會生態(tài)學(xué)來認(rèn)識組織。

　　日本作為一個水稻農(nóng)業(yè)國家，修建和維護(hù)灌溉系統(tǒng)需要很多人手通力合作，一個獨自勞作的家庭無法收獲生存所需的足夠稻米。為了生存，日本人必須逐步建立在一起融洽工作的能力。日本人在種族、歷史、語言、宗教信仰和文化上都是同質(zhì)化的，幾個世紀(jì)以來，人們世世代代居住在同一個村莊，鄰居都沒有發(fā)生變化，鄰里關(guān)系非常密切，工作配合默契，得以世代繁衍。在這種情況下，個人無關(guān)緊要論逐漸成為社會價值觀。

　　從美國上空俯瞰，見到的是一幢農(nóng)舍矗立在大片土地之間，最近的鄰居可能也有兩英里遠(yuǎn)，冬天漫長，到處是厚厚的積雪。主要的社會價值觀不可避免是自力更生和獨立，人們之間的關(guān)系非常脆弱。

　　2、日式企業(yè)三大原則

　　1.信任。生產(chǎn)力和信任密切相關(guān)，信任除了企業(yè)員工之間的信任，還包括與工會、政府和管理層的相互信任。信任來源于，人們知道現(xiàn)在有失，將來必有得。

　　2.微妙型。日式企業(yè)之中，人與人之間的關(guān)系始終是復(fù)雜和處于變化之中的人際關(guān)系，組織內(nèi)的管理者清楚每一個工人的特點——他的性格和專長等等——清楚怎樣協(xié)調(diào)去發(fā)揮出最大生產(chǎn)力。雖然他們的決策往往經(jīng)不起毫不知情的局外人的苛刻審查。

　　3.密切的關(guān)系。日本社會中人們相互之間有密切關(guān)系。但是一旦社會中的密切關(guān)系開始消失，這個過程就能自行提供生存所需的養(yǎng)分(學(xué)會自力更生)，最終使該關(guān)系消失。

　　3、理論哲學(xué)觀

　　從A型和J型企業(yè)中總結(jié)出的Z型企業(yè)理論，比較適合當(dāng)今大多數(shù)必須具備創(chuàng)造力和發(fā)展?jié)撡|(zhì)的現(xiàn)代企業(yè)。

　　任何Z型企業(yè)都以哲學(xué)觀為基礎(chǔ)。一個大型組織中的人具有不同的信仰、態(tài)度、目標(biāo)和習(xí)慣，組織隨著時間的推移會逐漸形成組織文化，使組織內(nèi)部大多數(shù)人共同擁有被廣泛接受的信仰和價值觀。然而，組織甚至在整體化程度最高的時候也不可能像個人那樣保持內(nèi)部的一致性。所以組織的哲學(xué)觀正是用于使雇員們對目標(biāo)和價值觀形成共同的認(rèn)識，統(tǒng)一他們的行為。

　　許多Z型企業(yè)就有一本屬于自己的哲學(xué)觀手冊。哲學(xué)觀手冊必須說明三件事：

　　⑴企業(yè)與其社會和經(jīng)濟(jì)環(huán)境的關(guān)系;

　　⑵企業(yè)的基本目的和目標(biāo);

　?、潜挥脕韺崿F(xiàn)這些目標(biāo)的必要手段。

　　當(dāng)企業(yè)面臨重大抉擇或者意見分歧的時候，哲學(xué)觀手冊將給決策者一個總體指導(dǎo)。哲學(xué)觀代表的是任何穩(wěn)定的社會都可以接受的基本原則。但是除非明確地指出，柔則這些基本原則在短期內(nèi)和官僚化的商業(yè)世界里，會輕而易舉地被遺忘。

　　要使哲學(xué)觀普遍得到重視，該哲學(xué)觀必須首先要經(jīng)歷過實踐的檢驗，管理者和雇員相互之間要具備合作信任和開誠布公的關(guān)系，通過討論調(diào)查等到大家普遍認(rèn)同的意見形成的哲學(xué)觀，才會體現(xiàn)出它的生命力。

　　另外，必須要在每一次工作中都對哲學(xué)觀的指導(dǎo)作強(qiáng)調(diào)，而且要求員工對哲學(xué)觀內(nèi)容的遵守將會作為晉升的參考。

　　4、Z型組織特點

　　1.實行長期雇傭制、較慢的評估和升值制度——介于日式和美式之間，使組織的長期目標(biāo)得以發(fā)展實現(xiàn)。

　　2.容納批評和歡迎開誠布公的氛圍，當(dāng)人們都非常清楚自己和他人的優(yōu)缺點的時候，組織工作才能最大協(xié)調(diào)，才能發(fā)揮出最大生產(chǎn)力。

　　3.組成一個團(tuán)隊，信任、友誼和合作的關(guān)系，給員工授權(quán)決策，集體決策。但是也必須要有強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)者和管理團(tuán)隊之間保持均衡的態(tài)勢，這樣才不致于讓一個管理團(tuán)隊過于沉浸在自己的組織文化之中，有助于保持組織與變革和外界的聯(lián)系。首席執(zhí)行官更不同于經(jīng)理，他需要優(yōu)先客觀判斷為他提供建議的人的目的和誠實態(tài)度。

　　4.走動式管理(MBWA)。讓員工在不同分公司，讓他們具備信任，擁有不同的經(jīng)歷，了解真實成本。讓經(jīng)理保持流動性，擔(dān)任一些級別明顯比較低的職務(wù)，去掌握新信息，從而了解不同分公司的情況和它們面臨的特殊問題。Z型組織的一位經(jīng)理說:“我們通常把高層經(jīng)理的辦公桌搬到問題集中發(fā)生的地方，這樣他就正好置于沖突的中心……”

　　【本文作者：云雨霧 (微信公眾號：讀后感)】

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