為什么企業(yè)喜歡從外部引進(jìn)人才
為什么企業(yè)喜歡從外部引進(jìn)人才
人才規(guī)劃是人才供應(yīng)鏈的基礎(chǔ)，為避免需要用人時(shí)無(wú)人可用，企業(yè)必須提前下手。從外部引進(jìn)人才則是其中的一種手段，今天小編就給大家講講企業(yè)喜歡從外部引進(jìn)人才的原因，一起了解下吧。
企業(yè)喜歡從外部引進(jìn)人才的原因
社會(huì)的進(jìn)步，企業(yè)的發(fā)展，關(guān)鍵在于人才。人才資源是社會(huì)活動(dòng)的核心，是實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)體制和經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)方式的兩個(gè)根本轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵。企業(yè)人才的流動(dòng)，以及高薪招聘和高待遇獎(jiǎng)勵(lì)，常是社會(huì)關(guān)注的熱點(diǎn)話題。
引進(jìn)高素質(zhì)人才對(duì)企業(yè)的發(fā)展具有重大作用，有的企業(yè)因?yàn)樗囆g(shù)地使用了好辦法、恰當(dāng)?shù)厥褂昧撕线m的人才，而較好地促進(jìn)了企業(yè)的良性發(fā)展，但更多的企業(yè)卻常常因?yàn)闆](méi)有處理好人才管理工作而使其在企業(yè)發(fā)展中成為不利因素。企業(yè)人才的成長(zhǎng)之路，不可或缺地經(jīng)歷引進(jìn)、培育、成長(zhǎng)、成熟的過(guò)程，并通過(guò)這樣的過(guò)程，加速人才和企業(yè)的融合，促進(jìn)人才和企業(yè)的共同發(fā)展。當(dāng)企業(yè)或人才一方的標(biāo)準(zhǔn)與另一方發(fā)生較大的差異時(shí)，人才的合理流動(dòng)，就成為企業(yè)發(fā)展的一種必然。否則，就會(huì)造成人才資源的浪費(fèi)，影響企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定、健康的發(fā)展。
一個(gè)企業(yè)能否引進(jìn) 好的人才，首先取決于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)引進(jìn)人才作用的認(rèn)識(shí)和樂(lè)于引進(jìn)的決策;其次取決于這個(gè)企業(yè)人事部門有無(wú)識(shí)別適合本企業(yè)特點(diǎn)人才的“伯樂(lè)”;第三、取決于企業(yè)有沒(méi)有能夠吸引和留住優(yōu)秀人才的良好企業(yè)環(huán)境。所謂“家有梧桐樹(shù)，引得鳳凰來(lái)”，我們企業(yè)在實(shí)踐中比較重視人才資源的引進(jìn)，注意向社會(huì)招聘具有較高素質(zhì)的有實(shí)際經(jīng)驗(yàn)的人才，使企業(yè)獲得持續(xù)、穩(wěn)定的發(fā)展。那么，如何處理好人才管理工作呢?關(guān)鍵是要認(rèn)識(shí)與處理好人才的引進(jìn)和“留”與“用”的問(wèn)題。
一、慎重把好引進(jìn)人才的第一道關(guān)口。
企業(yè)吸收聘用人才，實(shí)際上也是外部人才流動(dòng)進(jìn)入企業(yè)的第一道關(guān)口。這一道關(guān)口能否把好，不僅關(guān)系到留用的人才素質(zhì)，而且還會(huì)影響到人才是否能留用、留住。我們?cè)谡衅概c引進(jìn)高素質(zhì)人才時(shí)，應(yīng)統(tǒng)籌考慮兩個(gè)方面的因素。
(一) 注意對(duì)應(yīng)性與同步性。
一流的企業(yè)需要一流的人才，也需要其它不同層次的人才。本企業(yè)在引進(jìn)錄用人才時(shí)一般定位于新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)、新技術(shù)研究所需的人員崗位。當(dāng)然，在引進(jìn)人才時(shí)，還要注意人才的潛力、發(fā)展空間與人才的悟性、學(xué)習(xí)能力和對(duì)事業(yè)的追求精神。我們企業(yè)引進(jìn)人才就非常重視人才的潛力，考慮其個(gè)人發(fā)展空間是否能與企業(yè)發(fā)展同步。為此，我們應(yīng)該具有人才“準(zhǔn)確留用率”的觀念，并重視對(duì)人才試用期的考察，做到適合就留用，不適合則辭退。
(二) 注意人才優(yōu)化流動(dòng)。
市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、企業(yè)自身、企業(yè)人才等，時(shí)刻處于動(dòng)態(tài)變化中，作為我們企業(yè)來(lái)講，就要以變應(yīng)變，建立良好的人才流動(dòng)機(jī)制，引導(dǎo)人才的變化朝著有利于本企業(yè)發(fā)展的方向變化。我們要根據(jù)人才的實(shí)際能力、特長(zhǎng)、績(jī)效等全面因素，進(jìn)行綜合分析、評(píng)價(jià)調(diào)整、優(yōu)化流動(dòng)。做到適合本企業(yè)發(fā)展的優(yōu)秀人才堅(jiān)決設(shè)法留用、不適合者適當(dāng)流動(dòng)。
二、著力做好人才的規(guī)范管理。
根據(jù)我廠的實(shí)踐情況和多年來(lái)的實(shí)踐證明，把現(xiàn)代企業(yè)推向社會(huì)的根本出路，那就是引進(jìn)高素質(zhì)人才，并予以規(guī)范管理。最大限度地發(fā)揮各類人員的個(gè)人潛能，為他們提供必要的工作條件和制度的保證。
(一) 變“I”型管理為“H”型管理。
對(duì)我們企業(yè)來(lái)說(shuō)，主要是對(duì)管理人才和技術(shù)人才兩種群體地培養(yǎng)和使用，應(yīng)為員工設(shè)置行政管理職務(wù)和專業(yè)技術(shù)職務(wù)兩條平行地職業(yè)發(fā)展道路。一方面使具備現(xiàn)代管理知識(shí)和素質(zhì)的人才，通過(guò)承擔(dān)更多地管理職能和技術(shù)地提升，獲得高收入報(bào)酬。樹(shù)立人才的雙線動(dòng)態(tài)開(kāi)發(fā)觀念，打破傳統(tǒng)的人才晉升、發(fā)展地單一路線，把原來(lái)“I”型的人才發(fā)展獨(dú)木橋，變?yōu)?ldquo;H”型雙軌并進(jìn)、相互聯(lián)動(dòng)的人才管理方式，使行政管理人員與專業(yè)技術(shù)人員能互通發(fā)展，應(yīng)每年進(jìn)行相應(yīng)地考證和聘用，形成行政管理人才能上能下，專業(yè)技術(shù)人員能聘能解，工資報(bào)酬能升能降的動(dòng)態(tài)管理機(jī)制。
(二) 建立人才報(bào)酬激勵(lì)機(jī)制。
對(duì)專業(yè)技術(shù)人員，除原有的工資薪酬體系外，增設(shè)報(bào)酬激勵(lì)機(jī)制。這部分報(bào)酬主要限于本企業(yè)所聘用的專業(yè)技術(shù)人員。現(xiàn)在，我們企業(yè)根據(jù)專業(yè)技術(shù)人員的專業(yè)水平和技術(shù)成果進(jìn)行年度評(píng)審，實(shí)行評(píng)聘分開(kāi)。評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)一律以對(duì)企業(yè)做出的開(kāi)發(fā)成果為依據(jù)。經(jīng)聘用的專業(yè)技術(shù)人員當(dāng)年可享受與各類行政管理人員相應(yīng)的待遇。對(duì)于重大科技開(kāi)發(fā)項(xiàng)目和技術(shù)改造，給予一定研發(fā)項(xiàng)目獎(jiǎng)金，在項(xiàng)目完成后可按項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)的經(jīng)濟(jì)效益進(jìn)行提成獎(jiǎng)勵(lì)。除此之外，還應(yīng)健全和配套對(duì)專業(yè)技術(shù)人員的培訓(xùn)、進(jìn)修、評(píng)先等其它激勵(lì)機(jī)制，為激活專業(yè)技術(shù)人才隊(duì)伍壯大創(chuàng)造充分的條件。
三、人才在我們企業(yè)發(fā)展中的重大作用。
由于我們企業(yè)較好地引進(jìn)人才、管理人才，留用人才和發(fā)揮人才的作用，在選定科研和開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品方面取得了可喜的成績(jī)。在落實(shí)我區(qū)科委關(guān)于中小企業(yè)發(fā)展高新技術(shù)的通知精神和在南橋鎮(zhèn)工業(yè)辦的支持關(guān)心下，我們頻頻包裝廠抓住發(fā)展機(jī)遇，在原有紙箱、紙盒、印刷彩印包裝的老產(chǎn)品基礎(chǔ)上，充分調(diào)動(dòng)專業(yè)技術(shù)人才的積極性，根據(jù)有關(guān)信息，確定科研項(xiàng)目，經(jīng)過(guò)幾年來(lái)的不斷努力，開(kāi)發(fā)拓展新產(chǎn)業(yè)，并初步研制了適用于照片記憶的包裝品PVC紅光透明影集油膜。
我們頻頻包裝材料廠由于引進(jìn)高素質(zhì)人才，明確了專業(yè)領(lǐng)域和主攻方向，運(yùn)用科學(xué)的管理手段，使人才的才華得以充分的展現(xiàn)，在提高紙箱包裝印刷的同時(shí)，集中力量抓好PVC紅光透明影集油膜項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)和相關(guān)領(lǐng)域的應(yīng)用研究，力爭(zhēng)經(jīng)過(guò)幾年的努力，逐步形成本企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和特長(zhǎng)，建成國(guó)內(nèi)領(lǐng)先的影集油膜生產(chǎn)企業(yè)。
外部?jī)?yōu)秀人才引進(jìn)技巧
好規(guī)劃要靠人來(lái)實(shí)現(xiàn)
再好的規(guī)劃也要靠人來(lái)落地實(shí)現(xiàn)。找到優(yōu)秀的那個(gè)人，看起來(lái)他的薪水要求很高，但如果他一個(gè)人頂10個(gè)、20個(gè)人，那么成本就很低了。
當(dāng)然，首先得有規(guī)劃，要想明白做什么事情以及怎么做，這樣您自然就知道應(yīng)該找什么樣的人去做。
找人，其實(shí)和戰(zhàn)略思考深度關(guān)聯(lián)，如果沒(méi)有深入的思考和規(guī)劃，就急匆匆的去找人，那么得到的結(jié)果只能是：
1、 不知道需要什么樣的人。
2、 不知道您要的人在那里。
3、 哪些是最優(yōu)秀的。
4、 沒(méi)辦法說(shuō)服那些優(yōu)秀的人加入團(tuán)隊(duì)。
那些優(yōu)秀的人才，大部分都是被動(dòng)求職的，他們過(guò)去的業(yè)績(jī)表現(xiàn)一般都不會(huì)太差，在某個(gè)領(lǐng)域有著深厚的積累和沉淀，除非公司原因?qū)е轮鲃?dòng)求職，一般情況下都是被現(xiàn)在的公司保護(hù)的很嚴(yán)密，有些深得上司及老板的器重和信任。
要說(shuō)服這些優(yōu)秀的人加入團(tuán)隊(duì)，首先要求您的戰(zhàn)略方向、愿景抱負(fù)能打動(dòng)他。如果您的愿景不比他現(xiàn)在的企業(yè)更大，您很難籠絡(luò)那些野心勃勃、自我驅(qū)動(dòng)很強(qiáng)的優(yōu)秀人才。
建立信任很重要
對(duì)于發(fā)展中企業(yè)要找人，光靠恢弘的愿景是沒(méi)有用的，因?yàn)樵倩趾氲脑妇?，在沒(méi)有做出來(lái)之前是沒(méi)有任何說(shuō)服力的。反而極有可能被別人質(zhì)疑為忽悠、騙子。
小米公司嘗試人雷軍在組建硬件團(tuán)隊(duì)的過(guò)程中十分痛苦：
雷總找了一個(gè)人，跟那個(gè)人談了很久，每天談10-12個(gè)小時(shí)，連續(xù)談一個(gè)星期，不光他談，很多人都幫他談，還是談不下來(lái)。
就算有時(shí)候想招互聯(lián)網(wǎng)和軟件圈子里面的人，聊到最后人家也會(huì)質(zhì)疑小米這個(gè)模式，這種硬件定價(jià)水平的風(fēng)險(xiǎn)很高，軟件短期之內(nèi)又看不到收益，怎么辦?
雷軍那時(shí)候急了說(shuō)：您做個(gè)公司沒(méi)有?您沒(méi)有做過(guò)，我做過(guò)，我知道怎么賺錢，現(xiàn)在我敢把我賺的錢砸進(jìn)去做小米。
即使是雷總這樣的人，說(shuō)到最后的時(shí)候都顯得無(wú)力蒼白，只能用投錢證明自己了。
所以，要找人，首先要解決的是信任問(wèn)題。信任問(wèn)題最好的方式是通過(guò)第三方的背書(shū)。第三方的背書(shū)種類非常的多：比如讓熟悉您的人且熟悉他的人來(lái)做內(nèi)部引薦，找到有影響力的人背書(shū)，用行業(yè)的市場(chǎng)容量、增長(zhǎng)趨勢(shì)與競(jìng)爭(zhēng)格局以及公司面向客戶需求的差異化競(jìng)爭(zhēng)策略來(lái)贏得信任等。
其次，要琢磨每一類您所需的優(yōu)秀人才的特點(diǎn)及需求。比如找一個(gè)優(yōu)秀的IT技術(shù)人才，這一類人通常學(xué)習(xí)能力很強(qiáng)，對(duì)自己感興趣的領(lǐng)域非常專注、思考和解決問(wèn)題的能力很強(qiáng)。谷歌公司深諳這類人才的特點(diǎn)，所以在招聘此類人才的時(shí)候經(jīng)常設(shè)計(jì)一些很有吸引力的策略：比如在硅谷的高速公路旁邊打出巨幅函數(shù)廣告，結(jié)果吸引了斯坦福大學(xué)很多技術(shù)大拿記住這個(gè)函數(shù)，并在電腦中打開(kāi)解答，解答成功后跳出谷歌網(wǎng)址，點(diǎn)擊進(jìn)去后是谷歌的招聘廣告：恭喜您成功解答出谷歌在招聘某某崗位所需的核心技術(shù)，我們非常期望與您進(jìn)一步交流這個(gè)領(lǐng)域的一些想法，請(qǐng)留下您的聯(lián)系方式。
很多對(duì)技術(shù)有追求的人，在此刻滿足自己成就感的同時(shí)是不會(huì)拒絕深入溝通的。
掌握候選人的背景
多花時(shí)間研究一下您所需要的優(yōu)秀的關(guān)鍵人才的成長(zhǎng)經(jīng)歷和路徑。
比如在中國(guó)：一個(gè)優(yōu)秀的營(yíng)銷總監(jiān)，大部分一定是從業(yè)務(wù)一線成長(zhǎng)起來(lái)的，并且早期的時(shí)候，他的業(yè)績(jī)表現(xiàn)非常的優(yōu)秀，才有可能在激烈的銷售團(tuán)隊(duì)競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出，走向管理崗位。當(dāng)走到管理崗位的時(shí)候，他一定是在產(chǎn)品、渠道、推廣、服務(wù)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)等方面有一些卓有成效的關(guān)鍵事件的推動(dòng)才會(huì)取得不錯(cuò)的業(yè)績(jī)表現(xiàn)的。假如您在人才尋訪的過(guò)程中看到了一些營(yíng)銷經(jīng)理、總監(jiān)有這樣的經(jīng)歷，那么這些目標(biāo)人才就值得您花時(shí)間提留取溝通、建立關(guān)系，進(jìn)行深入溝通與評(píng)估。
又比如，一個(gè)優(yōu)秀的IT技術(shù)領(lǐng)頭人，在他成長(zhǎng)為全棧工程師之前，一定是先精通一門語(yǔ)言，創(chuàng)建了一些小工程、項(xiàng)目、產(chǎn)品后，再重點(diǎn)學(xué)習(xí)了一個(gè)框架，再掌握了一門數(shù)據(jù)庫(kù)技術(shù)，再經(jīng)歷一些項(xiàng)目的錘煉以后再開(kāi)始學(xué)習(xí)第二種編程語(yǔ)言，做出了一些實(shí)質(zhì)性的應(yīng)用程序構(gòu)建后，再來(lái)結(jié)合業(yè)務(wù)需要做其他領(lǐng)域的學(xué)習(xí)與補(bǔ)充。如此，當(dāng)您遇到這樣的人的時(shí)候，就知道不能放過(guò)了。
最后，如果您能掌握一些識(shí)人技術(shù)，那么在后續(xù)的用人過(guò)程中，就很快能讓過(guò)去業(yè)績(jī)優(yōu)秀的人才在未來(lái)也會(huì)有極大的可能表現(xiàn)出優(yōu)秀的業(yè)績(jī)。這個(gè)叫知人善用、用人所長(zhǎng)、人盡其才。
有些人過(guò)程表現(xiàn)出優(yōu)秀的業(yè)績(jī)是因?yàn)槠涑删吞熨x極強(qiáng)每天都追求收獲，有些人是因?yàn)閷Ｗ⒍臒o(wú)旁騖、有些人是因?yàn)楹脛傩?、有些人統(tǒng)籌能力強(qiáng)通過(guò)有效整合資源與團(tuán)隊(duì)來(lái)實(shí)現(xiàn)的，您只有找到過(guò)去導(dǎo)致他業(yè)績(jī)表現(xiàn)的固有行為模式特征以后，在新的崗位上和團(tuán)隊(duì)協(xié)作中繼續(xù)讓其發(fā)揚(yáng)他冰山以下的特質(zhì)，那么成功率將會(huì)大增。
尋訪策略
人才尋訪的策略。為什么放在最后面講人才尋訪策略，是因?yàn)楫?dāng)你知道需要什么樣的人、這樣的人的特點(diǎn)和需求后，才能進(jìn)入到人才尋訪環(huán)節(jié)。就是先確定目標(biāo)，再談具體的行動(dòng)計(jì)劃。
人才尋訪只有一個(gè)策略：那就是您不僅要知道需要什么樣的人，而且還要知道誰(shuí)認(rèn)識(shí)這樣的人，找到那些認(rèn)識(shí)您要的人的人，與其建立關(guān)系。
這本質(zhì)上是一個(gè)六度人脈理論的拗口的表達(dá)形式，實(shí)際操作過(guò)程中如下：
1、您內(nèi)部有沒(méi)有認(rèn)識(shí)這些目標(biāo)人才的人，如果有，加大引薦的激勵(lì)措施。提供人才信息獎(jiǎng)(包括目標(biāo)人才所在的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、人才分布、通訊錄都可以)、人才推薦獎(jiǎng)。
2、如果內(nèi)部沒(méi)有這些目標(biāo)人才，從外部入手，朋友、校友、前同事、社交應(yīng)用，當(dāng)然選擇專業(yè)的另聘機(jī)構(gòu)也是一個(gè)好辦法。跟他們建立關(guān)系，給出激勵(lì)措施，讓他們幫助您引薦人才。當(dāng)然前提是您已經(jīng)與他們建立信任關(guān)系了。至于如何建立關(guān)系，則要視不同的人的特點(diǎn)采取不同的方式。
企業(yè)關(guān)鍵人才引進(jìn)成活率低的原因
如果企業(yè)花了很多的精力、時(shí)間、成本，從外部引進(jìn)一個(gè)個(gè)看起來(lái)非常優(yōu)秀的關(guān)鍵人才，但如果最后經(jīng)常失敗的話。這個(gè)結(jié)局，無(wú)論是企業(yè)高層、還是HR、還是外部的獵頭公司(如果企業(yè)有使用的話)，都不愿意面對(duì)。
失敗的次數(shù)多了，這個(gè)企業(yè)在外部人才市場(chǎng)的雇主口碑就會(huì)變得越來(lái)越差，一不小心借助互聯(lián)網(wǎng)的引爆，會(huì)讓這個(gè)企業(yè)成為整個(gè)行業(yè)內(nèi)人才的“禁地”，當(dāng)然，因?yàn)轭l繁的關(guān)鍵人才流失，這個(gè)企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)秀關(guān)鍵人才也會(huì)成為各個(gè)企業(yè)、各個(gè)獵頭公司競(jìng)相挖角的對(duì)象。
企業(yè)的關(guān)鍵人才是指關(guān)鍵崗位上的業(yè)績(jī)持續(xù)表現(xiàn)優(yōu)秀的人才，這種業(yè)績(jī)持續(xù)優(yōu)秀表現(xiàn)是因?yàn)槿瞬疟旧淼母邼摿σ蛩厝〉玫模峭獠康囊蛩嘏既粚?dǎo)致。
比如，很多企業(yè)的優(yōu)秀銷售人員雖然都是一線員工，但有一年很多銷售人員超額完成銷售目標(biāo)是因?yàn)樾袠I(yè)增速超出事先的預(yù)期，或者區(qū)域性爆發(fā)偶然因素所導(dǎo)致;只有那些業(yè)績(jī)表現(xiàn)持續(xù)優(yōu)秀的人才，才會(huì)是高潛力人才，提拔他們才是正確的，才能化解彼得法則。
可見(jiàn)，在從外部引進(jìn)關(guān)鍵人才之前，一定要識(shí)別出本組織內(nèi)部高潛力人才的模樣。
比如宜家對(duì)高潛力人才的行為首先要求要與宜家文化符合——宜家提倡“一起工作”的能力，如果一個(gè)主管經(jīng)常把員工組織起來(lái)討論，那么這個(gè)能力就很得到很高的評(píng)價(jià)。
比如復(fù)星要求關(guān)鍵人才必須要有“企業(yè)家精神”，其行為表現(xiàn)為：不斷想創(chuàng)新、創(chuàng)造，不斷去學(xué)習(xí)，不斷在思考新的商業(yè)模式，而且有這個(gè)精力、能力和想法去實(shí)現(xiàn)。
以前，我們會(huì)用崗位勝任力模型來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題;但互聯(lián)網(wǎng)+,使得商業(yè)世界駛?cè)?VUCA 的世界，單純的崗位勝任力模型很難確保人才與組織文化、業(yè)務(wù)流程、產(chǎn)品發(fā)展與用戶需求匹配，相應(yīng)的，我們開(kāi)始運(yùn)用高潛力模型來(lái)給那些能持續(xù)保持高績(jī)效的人才進(jìn)行畫像。
優(yōu)勢(shì)識(shí)用公司在借鑒億康先達(dá)國(guó)際全球10萬(wàn)個(gè)高管成功聘用案例的高潛力模型后，結(jié)合蓋洛普公司的優(yōu)勢(shì)識(shí)別理論，能將人才的天賦、與過(guò)去的工作經(jīng)歷、以及現(xiàn)在已形成的個(gè)人能力做出準(zhǔn)確識(shí)別，并幫助組織、人才準(zhǔn)確預(yù)測(cè)其未來(lái)高績(jī)效的可移植性?，F(xiàn)在，我們已經(jīng)掌握國(guó)內(nèi)領(lǐng)先的高管尋訪與潛力評(píng)估的流程、方法，工具。并且已經(jīng)在服務(wù)過(guò)的客戶領(lǐng)域里面獲得非常優(yōu)質(zhì)的好評(píng)。
當(dāng)然，高潛力人才都會(huì)有一些通用的能力標(biāo)準(zhǔn)，這些標(biāo)準(zhǔn)，放在任何一家公司的關(guān)鍵崗位人才選拔上，都是適用的：
■求知欲，即好奇心，保持謙虛、開(kāi)放和持續(xù)學(xué)習(xí)的態(tài)度。
■洞察力，指分析與判斷能力。
■溝通力，指善于傾聽(tīng)以及豐富的影響能力。
■意志力，指有堅(jiān)持和嚴(yán)于律己的精神。
■高情商：指同理心、和管理他人關(guān)系的能力。
■戰(zhàn)略導(dǎo)向：全流程思維或全生命周期管理的思維。
■績(jī)效導(dǎo)向(致力于提升業(yè)績(jī))。
可見(jiàn)，如果沒(méi)有清晰的高潛力人才畫像，不能確保外部引進(jìn)的關(guān)鍵人才符合組織內(nèi)部高潛力人才的特點(diǎn)，那么引進(jìn)就肯定失敗。
其次，要在關(guān)鍵人才引進(jìn)前，一定要做好組織能力發(fā)展的分析、內(nèi)部關(guān)鍵人才盤點(diǎn)、外部關(guān)鍵人才購(gòu)買的定位。
優(yōu)勢(shì)識(shí)用公司曾經(jīng)服務(wù)過(guò)一家數(shù)百億集團(tuán)企業(yè)，客戶是屬于那種相關(guān)多元化做得非常棒的工業(yè)企業(yè)，一年的營(yíng)收將近400億、近利潤(rùn)20個(gè)億;每個(gè)產(chǎn)業(yè)布局都很完善、有一定的協(xié)同效益，他想委托我給他招聘戰(zhàn)略投資部的中高級(jí)人才，目標(biāo)也很明顯，做更大產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)的關(guān)鍵領(lǐng)域的股權(quán)投資、并購(gòu)，以提前布局公司未來(lái)10年、甚至更長(zhǎng)時(shí)間后的戰(zhàn)略布局。
他們的招聘總監(jiān)打了了三次電話給優(yōu)勢(shì)識(shí)用的合伙人，希望我們能夠派遣資深的行業(yè)顧問(wèn)、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)來(lái)協(xié)助他們進(jìn)行這類人才尋訪與潛力評(píng)估。
但經(jīng)過(guò)兩次電話溝通，我們就發(fā)現(xiàn)一個(gè)很明顯的問(wèn)題：目前戰(zhàn)略投資部門由一個(gè)年資很長(zhǎng)的投資總監(jiān)分管，他的能力已經(jīng)不能滿足公司這樣重要的使命、職責(zé)，但公司不愿意進(jìn)行任何的職位調(diào)整，所以希望人選能接受專家的身份進(jìn)入到這個(gè)組織。
這個(gè)是很明顯的配置前，沒(méi)有解決帕金森定律的問(wèn)題。投資總監(jiān)已經(jīng)知道公司對(duì)他的不信任，如果公司讓他選拔人才，他斷然不會(huì)讓這種不信任的局面，變成未來(lái)他被替換的危機(jī)。
所以，我們的建議是，在引進(jìn)關(guān)鍵人才前，一定要評(píng)估自己的組織能力構(gòu)建要求、盤點(diǎn)內(nèi)部關(guān)鍵人才能力，給出正確的人才定位。您不能指望外部高潛力人的人才會(huì)屈就于一個(gè)不勝任的上司下面。
最后，在引進(jìn)外部關(guān)鍵人才之前，我們需要一點(diǎn)智慧和勇氣來(lái)構(gòu)建一個(gè)外部高潛力人才融入的保護(hù)措施與環(huán)境。
所有外部引進(jìn)的高潛力人才，一定是為了未來(lái)業(yè)績(jī)持續(xù)突破或者驅(qū)動(dòng)現(xiàn)有業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型與調(diào)整的重要力量。
但我們也需要清楚的認(rèn)識(shí)到：企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理是沒(méi)有靈丹妙藥的，是不能走直線的，組織內(nèi)部的業(yè)績(jī)提升一定會(huì)遵循阻力最小的路徑，它呈曲線、是個(gè)螺旋式上升的過(guò)程。
所以在，關(guān)鍵人才引進(jìn)前，不妨采取一定的保護(hù)措施，減少外部人才引進(jìn)后的與既有團(tuán)隊(duì)的摩擦。
在優(yōu)勢(shì)識(shí)用公司服務(wù)過(guò)一家大型金融集團(tuán)企業(yè)在這方面做得很好，他所有引進(jìn)的外部核心業(yè)務(wù)高管都放在董事會(huì)辦公室里面，直接向董事長(zhǎng)匯報(bào);當(dāng)然，這些人才在引進(jìn)之前是經(jīng)過(guò)嚴(yán)格的選拔與評(píng)估的，引進(jìn)后也是通過(guò)項(xiàng)目制的方式逐漸熟悉公司業(yè)務(wù)、人事，在此過(guò)程中也慢慢獲得內(nèi)部管理層的認(rèn)可，所以他們的關(guān)鍵人才引進(jìn)非常的成功。
相反，那些沒(méi)有政治覺(jué)悟的企業(yè)，往往粗暴地將關(guān)鍵人才至于一個(gè)非常陌生、阻力非常大的職場(chǎng)環(huán)境，這將阻礙高潛力人才的價(jià)值創(chuàng)造。
最近，優(yōu)勢(shì)識(shí)用接觸到一家的大型多元化集團(tuán)企業(yè)，他們的董事長(zhǎng)對(duì)各個(gè)業(yè)務(wù)板塊現(xiàn)有的HR團(tuán)隊(duì)能力不滿意，要求積極為各家下屬產(chǎn)業(yè)單元引進(jìn)優(yōu)秀的HRD。遺憾的事，集團(tuán)的HRVP只是簡(jiǎn)單的執(zhí)行，因?yàn)橄聦贅I(yè)務(wù)單元與集團(tuán)的關(guān)系一直是弱管控，但事實(shí)卻是如此，每家下屬子公司現(xiàn)在都用分管人力資源的副總、下面還有工作十幾年的人力資源部長(zhǎng)，每家子公司都認(rèn)為自己的人力資源團(tuán)隊(duì)沒(méi)有問(wèn)題，而且還有很多副總、人力資源部長(zhǎng)都希望能在這個(gè)領(lǐng)域獲得杰出的業(yè)績(jī)表現(xiàn)，大部分人都?xì)g迎空降一個(gè)對(duì)業(yè)務(wù)不熟悉的外部HRD，這讓這家企業(yè)的引進(jìn)的很多HRD變成了一個(gè)高危的崗位。
對(duì)于，這樣的客戶，優(yōu)勢(shì)識(shí)用的建議是請(qǐng)重視、珍惜和保護(hù)好那些外部引進(jìn)的人才，并采取實(shí)質(zhì)性的行動(dòng)，否則不要引進(jìn)。
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