如何建立財務(wù)管理的體系成功案例
如何建立財務(wù)管理的體系成功案例
建立一個健全的財務(wù)管理體系是公司都需要做的，現(xiàn)如今建立財務(wù)管理體系應(yīng)該怎么做呢?有什么建立的方法?小編為你帶來了“如何建立財務(wù)管理的體系”的相關(guān)知識，這其中也許就有你需要的。
如何建立行之有效的財務(wù)管理體系
互聯(lián)網(wǎng)時代最流行的是顛覆和創(chuàng)新，隨著互聯(lián)網(wǎng)時代的到來，企業(yè)的業(yè)務(wù)不斷的顛覆和創(chuàng)新，如今，業(yè)務(wù)已變成了無限的可能，發(fā)展似乎沒有邊界，只要能想得到的都能夠觸及和實現(xiàn)。業(yè)務(wù)發(fā)展太快，讓財務(wù)處在非常尷尬的局面，財務(wù)制度、財務(wù)理論和整個業(yè)務(wù)層面都落后于業(yè)務(wù)的發(fā)展。這種情況下，財務(wù)必須從理念上跟上時代的發(fā)展，財務(wù)已經(jīng)從管控型、管理型的財務(wù)向管理會計方向發(fā)展，在管理會計時代，財務(wù)需要進行平衡、協(xié)同、引領(lǐng)業(yè)務(wù)的發(fā)展。
管理會計時代，如何才能建立行之有效的財務(wù)管理體系?優(yōu)禾生活副總裁兼首席財務(wù)官文國祥在高頓組織的管理會計實踐行的論壇上表示，財務(wù)管理體系主要分為兩大模塊，第一是財務(wù)的組織體系，第二是財務(wù)的業(yè)務(wù)體系。在這兩大模塊中，財務(wù)需要從“利己和利他”的角度看問題，即財務(wù)需要從業(yè)務(wù)的角度看問題，從這個角度上創(chuàng)建企業(yè)財務(wù)體系，一定要做好充分的準備。
建立財務(wù)管理體系，需要做哪些準備?
第一，一定要了解整個公司的戰(zhàn)略。財務(wù)工作非常辛苦，不僅僅是只掌握業(yè)務(wù)知識，還要了解很方面的知識，在這個層面首先要了解公司的整體戰(zhàn)略。
第二，必須要了解整個公司的組織架構(gòu)。財務(wù)要核算到每一個單元，或者說會有很多的會計主體，那么設(shè)計這些會計主體，必須要詳細了解整個公司的組織架構(gòu)。如果是閉門造車，沒有按照公司的組織架構(gòu)設(shè)置會計主體的時候，無論怎么做，財務(wù)始終是混亂不堪。
第三，要走出去和其他的高層財務(wù)人員溝通。財務(wù)最終輸出的成果、報表、分析的使用者是公司的高管、中層管理人員或者與相關(guān)的投資者、銀行等等一系列部門。如果要做好，一定要了解客戶的需求。也就是說要走出去，財務(wù)最忌諱坐在辦公室中想業(yè)務(wù)需要什么，而是要在溝通過程中了解業(yè)務(wù)的需求，了解財務(wù)怎么做才能滿足業(yè)務(wù)的需求。
如何建立行之有效的財務(wù)管理體系?
雖然有不同類型的企業(yè)，有不同行業(yè)的企業(yè)，但從財務(wù)來講，從整個業(yè)務(wù)體系來講，會有共性，需要構(gòu)建財務(wù)、業(yè)務(wù)八大方面的體系。
核算體系
隨著信息化的發(fā)展，財務(wù)的核算體系中的核算工作可能會逐漸被替代，但數(shù)據(jù)顯示，中國民營企業(yè)里，至少有50%以上的企業(yè)做不好核算，做不好核算的企業(yè)，如何談管理?建立核算體系，首先從容易的會計科目設(shè)置核算內(nèi)容，從做過的會計科目，延伸到下一個會計科目，關(guān)鍵一點在于要把財務(wù)最基礎(chǔ)的語言會計科目與業(yè)務(wù)一起協(xié)商，根據(jù)相關(guān)的科目進行收集，然后得出財務(wù)報表。
資金管理體系
資金管理體系可以從三點進行。第一，基礎(chǔ)管理，要界定規(guī)則，要告訴別人應(yīng)該怎么做，備用金如何安排等。第二，資金收入的管理。資金收入管理，最重要的是應(yīng)收盡收，企業(yè)需要設(shè)置一個體系能夠?qū)ζ髽I(yè)的資金收入去做減核。另外，資金支出的管理，每筆錢出去的時候如何提高效率，需要哪些人簽字?需要支出的管理，一定要有規(guī)則，或形成標準制度流程，形成對財務(wù)和業(yè)務(wù)部門共同約束的規(guī)則。
資產(chǎn)管理體系
管理會計的精髓是成本管理，資產(chǎn)管理體系中，固定資產(chǎn)的管理、存貨的管理，企業(yè)總經(jīng)理的思維和業(yè)務(wù)人員思維大致相當，這對財務(wù)人員提出了更高的要求，資產(chǎn)的管理，存貨的管理，必須結(jié)合成本的管理。第三倉庫的管理，整個庫存實際的狀況，出入庫流轉(zhuǎn)、招投標的管理等等一系列項目，針對所有這些東西，財務(wù)怎樣做好前端的工作，怎樣通過預算介入管理?
財務(wù)內(nèi)部控制體系
內(nèi)部控制體系僅僅是針對財務(wù)內(nèi)部，財務(wù)內(nèi)部要建立起內(nèi)部控制，就是在財務(wù)內(nèi)部有這樣一種機制，當差錯和舞弊出現(xiàn)的時候，能夠通過整體流程發(fā)現(xiàn)、防范?？刂迫齻€手段，會計控制、財務(wù)控制和稽核控制，會計控制是通過會計原始憑證控制，財務(wù)控制是通過制訂財務(wù)內(nèi)部作業(yè)流程SOP和關(guān)鍵指標，稽核控制是在財務(wù)內(nèi)部設(shè)立交叉稽核崗位。總帳做最后結(jié)帳的時候，一定要有這樣一個人對全盤進行相應(yīng)的控制。
稅務(wù)管理體系
現(xiàn)在每個企業(yè)都面臨這樣的問題，稅負非常高。因為稅收體系不規(guī)范，國家稅務(wù)總局、財政部幾乎每個月都在更新制度，企業(yè)跟都跟不上。但“該花的錢一定要花”。企業(yè)里最不會花錢的或者最省錢的是財務(wù)部，該花的錢一定要花，對稅務(wù)的培訓很重要。當有一個人能夠全面系統(tǒng)幫企業(yè)整理整個國家最新法律法規(guī)的時候，能夠給企業(yè)傳授知識的時候，其實企業(yè)花的錢并不多，但可以把國家全年的法律法規(guī)都掌握了。從這個角度講，付出一點成本向?qū)I(yè)機構(gòu)學習非常重要。
財務(wù)分析體系和報表管理體系
財務(wù)的價值一定是在利用信息化的手段為整個企業(yè)的分析、決策提供數(shù)據(jù)化的支持，并引領(lǐng)整個公司業(yè)務(wù)模式。所以從財務(wù)分析和報表管理的角度講非常重要，這是考驗財務(wù)功力的地方，財務(wù)要做好分析前提一定是了解業(yè)務(wù)，否則如何可能說管理得好，怎么可能參與到業(yè)務(wù)的產(chǎn)業(yè)鏈中分析改進作用?建立數(shù)據(jù)模型、定義內(nèi)部報表很重要，出什么樣的報表，出什么樣的模型非常重要。
投融資管理體系
投融資管理體系包括可行性論證，財務(wù)風險管控。并購重組現(xiàn)階段已成為企業(yè)做大的重要手段，財務(wù)一定要有相應(yīng)的方式。文國祥表示，優(yōu)禾生活從六人起家兩百萬創(chuàng)業(yè)，到去年拿下2.5億美元的風投，就是靠財務(wù)的引領(lǐng)，我們分析它的業(yè)務(wù)模式，我們跟業(yè)務(wù)部門、創(chuàng)業(yè)者和老板一起去分析業(yè)務(wù)模型，分析前景和盈利點，把商機轉(zhuǎn)化為商業(yè)模式，把商業(yè)模式轉(zhuǎn)化為盈利模式，一起探討，所以財務(wù)最大的價值是表現(xiàn)在其中一個層面，就是在決策層面，并且在決策層面可以引領(lǐng)整個公司的發(fā)展。
在管理會計時代，財務(wù)人需要去增強自身的功力，通過財務(wù)變革去跟上業(yè)務(wù)發(fā)展的步伐，通過建立行之有效的財務(wù)管理體系，提高財務(wù)人在企業(yè)的地位，推動企業(yè)財務(wù)的發(fā)展。
如何構(gòu)建財務(wù)報銷信息化體系
財務(wù)報銷作為基層財務(wù)管理的主要業(yè)務(wù)工作，幾乎涉及到單位所有人員，是支付管理的重要內(nèi)容。
在現(xiàn)實的報銷過程中，常常存在單位費用支出規(guī)定和預算制度無法強制遵守等現(xiàn)象。例如，前款不清后款不借、?？顚Ｓ谩⒏黜椫С鲱~度、報銷截止期限等，這些制度加大了基層財務(wù)管理的難度。
從財務(wù)的內(nèi)控管理來講，推進財務(wù)報銷管理信息化，將有利于日常財務(wù)管理由過去的事后檢查向事前預算、事中控制前移。通過建立面向財務(wù)管理的報銷管理體系，可以讓在日常工作中積累的各類財務(wù)審批數(shù)據(jù)，成為反映問題、暴露不足、提前預警、量化效果的數(shù)字權(quán)威，并使之成為管理者管理、監(jiān)控、判斷、把握發(fā)展的有效的管理工具與手段。
筆者認為，財務(wù)報銷信息化系統(tǒng)建設(shè)應(yīng)當主要圍繞預算功能、分析功能和流程功能三個方面。
1報銷流程管理
報銷流程管理主要是實現(xiàn)對審批過程的電子化管理。審批管理要支持多成本中心的管理設(shè)置，支持不同成本中心審批流程設(shè)置，支持對超標報銷、大額報銷等重點報銷流程的上報審批管理，支持報銷考核規(guī)則和預算規(guī)則設(shè)置。
因此，這一方面至少應(yīng)當支持以下四個環(huán)節(jié)：一是報銷單據(jù)填制。主要是各種借款單、業(yè)務(wù)招待費、差旅費、福利費等單據(jù)模版的填寫;支持在線和離線填寫方式;單據(jù)模板由集團公司財務(wù)進行管理。二是領(lǐng)導審批管理。主要實現(xiàn)對報銷單據(jù)的逐級審批管理。三是會計審核管理。
主要將員工借款、報銷所涉及的資產(chǎn)類、負債類及費用類科目發(fā)生額信息轉(zhuǎn)化為記賬憑證記入會計信息系統(tǒng)。四是出納結(jié)算管理。主要是將憑證數(shù)據(jù)庫中涉及付款的信息轉(zhuǎn)換為銀行付款及現(xiàn)金付款方式。
2預算管理
預算管理以成本中心為單位，通過設(shè)置年度、季度、月度預算，掛鉤費用審批與預算，實時了解預算使用情況，控制成本支出。
預算管理在內(nèi)容上主要包括三方面。
一是預算監(jiān)控,即實現(xiàn)對每個成本中心依據(jù)自己的權(quán)限，查看預算執(zhí)行情況、報銷審核情況、報銷業(yè)務(wù)處理等，實時掌控自己和部門的預算費用，并對費用的合理利用進行有效的調(diào)控。
二是預算調(diào)撥,即當成本中心發(fā)現(xiàn)某一費用科目的預算不夠時，可以通過提交預算調(diào)撥申請，調(diào)撥其他成本中心豐盈的預算。預算調(diào)撥只能在同類費用之間進行，有效控制了企業(yè)管理成本的支出。
三是成本中心管理,即系統(tǒng)應(yīng)當每月提供預算費用執(zhí)行情況報表給相關(guān)的人員和管理者，作為他們制定下期預算和進行預算管理的依據(jù)。當當期的實際費用發(fā)生額超過預算額時，系統(tǒng)將提示超出預算，并無法進行財務(wù)流程的審批，對成本中心的費用支出起到了及時的警示作用。
3費用分析
費用分析指的是根據(jù)各成本中心的預算情況，提供已發(fā)生費用的明細、總計以及預算情況的對比和趨勢分析;提供按照報銷項目費用報銷的匯總信息;提供報銷單據(jù)溯源查詢;提供按照審計要求的電子化快速審計報表和內(nèi)容。
從推進模式看，財務(wù)報銷管理建設(shè)思路應(yīng)當納入到信息化統(tǒng)一規(guī)劃體系中。應(yīng)當在統(tǒng)一網(wǎng)絡(luò)組織、統(tǒng)一信息安全的管理模式下逐步推進。在具體實施中，可以將財務(wù)報銷信息化管理作為其他管理系統(tǒng)的子系統(tǒng)來實現(xiàn)。
總之，信息化作為推進財務(wù)報銷管理的手段，最終所取得的應(yīng)用效果是建立在制度保障上的。建立信息化支持下財務(wù)報銷管理模式，將引起傳統(tǒng)財務(wù)報銷管理模式的變革。
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