Ken Norton加入Google后參加過200多場產(chǎn)品經(jīng)理的面試。此文寫于2005年，當時他是JotSpot負責產(chǎn)品方面的副總裁。Ken認為，聘用產(chǎn)品經(jīng)理需通過六個方面來考量：聰明程度、強大的科技背景、對于產(chǎn)品天生的直覺和創(chuàng)造力、后天培養(yǎng)的領(lǐng)導力、多角度看問題的能力以及有過做產(chǎn)品的經(jīng)驗。
產(chǎn)品經(jīng)理
我在一家新創(chuàng)業(yè)公司做招聘有一陣子了，初創(chuàng)公司的招聘明顯不同于大公司的招聘。在Yahoo！Search，我們似乎接連不斷在招募。平均每周得參加5-8場的面試。永無止盡的簡歷、面試和錄用通知書?，F(xiàn)在，我不總是當招聘經(jīng)理了。我只要在工作時間內(nèi)招一小撮產(chǎn)品經(jīng)理。但是某個人總是在聘用一個產(chǎn)品經(jīng)理，那么我通常參與到面試團隊中了。在大公司你注意到的第一件事是專業(yè)化的數(shù)量。在初創(chuàng)公司，每個人做點事情，所以你需要強大的多面手。更重要的是，很難預見未來，所以你需要適應(yīng)能力強的人。你可能覺得聘用某個人做點專門的東西，但是幾個月后某些事情變化了。在大公司不會發(fā)生這種情況。通常你招聘時心里要有很專門的角色，因為職責變化的可能性很低。Yahoo!招了很多人，這在初創(chuàng)公司中很可能是不妥的。我回想起許多面試后的對話，差不多是這樣——“額，我不確定他們是完美的候選人，但是他們似乎跟這個專門的角色很搭，所以讓我們聘用他們吧。”這在大公司可能有效，但在初創(chuàng)公司則是一個致命的想法。
我以工程師的身份開始了我的職業(yè)生涯，并很快進入了技術(shù)管理。在泡沫時期，我應(yīng)該聘用了100多位工程師。在招聘時我學到了很多，基本是通過犯錯學到的。當我轉(zhuǎn)到產(chǎn)品管理時，我能夠應(yīng)用招聘技術(shù)人員的一些經(jīng)驗了，但是我也學到了整套全新的教訓。上周一個朋友打電話說他需要招一名產(chǎn)品經(jīng)理，想要我給點建議。我意識到關(guān)于聘用PM的好信息并不多（一般沒多少關(guān)于產(chǎn)品管理的好信息）。更重要的一點，不管你在什么環(huán)境中——初創(chuàng)或大公司，在產(chǎn)品管理方面你可以查找到的東西并不多。所以我覺得我會整合下一些我所學的東西。
記住，伙計，沒人叫你出現(xiàn)
產(chǎn)品管理可能是一種沒有它組織機構(gòu)也可以運轉(zhuǎn)的工作（至少可以好長一陣子）。沒有工程師，無法構(gòu)建。沒有銷售人員，無法出售。沒有設(shè)計師，產(chǎn)品看起來就像廢物。但是沒有PM的世界，每個人僅填充缺口，繼續(xù)獨自生活。記住這點很重要——作為PM，你就得犧牲。現(xiàn)在，長遠來看產(chǎn)品管理通常在輸贏之間起作用，但是你得去證實它。產(chǎn)品管理也將眾多專業(yè)化因素綁定起來——工程、設(shè)計、營銷、銷售、業(yè)務(wù)開發(fā)。產(chǎn)品管理是一門充滿異類和否定的怪異學科，沒有一個領(lǐng)域和它相符合。對我來說，我熱愛工程的技術(shù)挑戰(zhàn)，但是不喜歡其他人告訴我該干什么。我想成為決定策略的一員，想要擁有產(chǎn)品。營銷要求我具備創(chuàng)造力，但是我知道自己不喜歡過于遠離技術(shù)。工程師尊重我，但知道我的心思在別的地方，也大致覺得我太"營銷主義"。像我這樣的人本質(zhì)上傾向于項目管理。
1、聘用所有聰明的人
那么聘用PM你看中什么呢？最重要的，資質(zhì)聰慧。不管怎樣，相對于一個智慧平庸、多年經(jīng)驗的應(yīng)聘者我將會采用一位居心叵測、毫無經(jīng)驗但智慧超群的PM。產(chǎn)品管理最基本要考慮站穩(wěn)腳跟、領(lǐng)先競爭對手一步、并能夠想同事所想、思客戶所思。我通常詢問應(yīng)聘者一系列分析性的問題來估計他們的智商和解決問題的能力。一般我會問到確定他比我聰明為止。由于個別原因，我認識的許多人勉強這么做。他們爭辯這是污蔑應(yīng)聘者。我覺得合適的候選人會喜歡這樣的挑戰(zhàn)。實際上，那是第一步——他們對于我說“我想要拋出幾個實際問題，可以嗎？”時如何反應(yīng)。最好的反應(yīng)通常是他們興奮得從椅子上跳起來。超級聰明的候選者有時候反擊他們自己的問題。
2、強大的技術(shù)背景
我認識的一些經(jīng)理堅持聘用僅計算機科學學位的PM。我可不這么勢利——可能是因為我本身是文學技術(shù)本科生吧——但是我確實更喜歡已經(jīng)進入技術(shù)角色的人。擁有扎實的工程學背景賦予PM兩個重要的工具——跟工程師相關(guān)的能力和掌握驅(qū)動產(chǎn)品的技術(shù)細節(jié)。當然是產(chǎn)品產(chǎn)品——在低層開發(fā)API工作的PM跟工作在前端人事欄web網(wǎng)站的PM相比，勢必需要更多的技術(shù)性。但是基本的原則應(yīng)用一致——具備技術(shù)背景的產(chǎn)品經(jīng)理將能更成功傳達產(chǎn)品需求給工程師、轉(zhuǎn)發(fā)福大的細節(jié)給非技術(shù)同事和客戶。那就是說，存在你需要去避免的陷阱。最重要的，之前當過工程師的PM需要意識到他或她只是那樣——一名從前的工程師。來自工程學的PM依然試圖負責技術(shù)決策，并且實現(xiàn)細節(jié)將會崩潰得眾人皆知。因為那個原因，我喜歡聘用已經(jīng)在前份工作中就朝產(chǎn)品管理邁進的技術(shù)人員。他們已經(jīng)經(jīng)歷了挑戰(zhàn)性的適應(yīng)階段，并且通過自省你可以感覺到如何演變地更好。我沒耐性跟你磨面試問題來評估技術(shù)能力。那些問題根據(jù)技巧而定，而且有成百上千的網(wǎng)站對聘用工程師支好招。反而，這里有幾個好問題供估計一名技術(shù)性PM有多適應(yīng)這個角色和她們跟工程師共事的能力：
為什么你決定從工程轉(zhuǎn)到產(chǎn)品管理？
擁有技術(shù)背景的最大優(yōu)勢是什么？
最大的劣勢是什么？
當你從技術(shù)轉(zhuǎn)到產(chǎn)品管理最大的教訓是什么？
當你是工程師的時候你已知的希望是什么？
你如何贏得技術(shù)團隊的尊重？
3、敏銳的產(chǎn)品本能和創(chuàng)造力
這下面一種能力是高度主觀、難以評估且格外重要。我強烈相信一些人生來就有產(chǎn)品直覺。這些人只知道什么成就一個好的產(chǎn)品。他們不總是對的，但是他們的直覺通常指向正確的方向。他們常常是一種觀點的熱情倡導者，有時惹惱同事。很慶幸我和許多這樣的人共事過，對于產(chǎn)品經(jīng)理這是最基本的特點。它可以調(diào)整，但不可學習。特別在像web這樣的高動態(tài)環(huán)境下，產(chǎn)品管理涉及許多小決定。誠然，有很多大的想法和決策。但是棒的PM距離合適的PM就在于這些小決定。你知道，當他們提出團隊里沒人可想出的解決方案時，他們已經(jīng)獲取了敏銳的產(chǎn)品直覺，但是當團隊聽到這些方案時瞬間被打擊了。面試中評估產(chǎn)品直覺是最具挑戰(zhàn)的。但是還是可以評估。我總做的一件事是確認下應(yīng)聘者在一個小時的面試中已完成如下任務(wù)：
獨立回蕩我自己對我所負責產(chǎn)品的一些擔憂-如果你是一個好的PM，那么你必定可以列出一堆讓你擔心自己產(chǎn)品的東西?？赡苁荱I不足，缺失功能，或者是應(yīng)解決的架構(gòu)缺陷。這些是你知道需要解決的事情。至少其中的一些在一名具有強烈產(chǎn)品直覺的聰明外界人士應(yīng)該是很明顯的問題。我在面試中尋找我微笑、點頭，然后說“是的，我知道——那已經(jīng)叫我們欣喜若狂。”這樣的時刻。
**告訴我關(guān)于我產(chǎn)品的一些新東西**——它可以是一項我從沒考慮到的明顯完善，一個定位抗衡競爭者的新想法，或者是一個他們碰到過的需要解決的問題。當我從應(yīng)聘者學習到這點時，我知道了兩件事情：（1）他們不怕批判性陳述，（2）他們可能比我聰明。我想要一名兩者都具備的產(chǎn)品經(jīng)理。
給我?guī)硪恍┬迈r有意義的東西——具有強產(chǎn)品直覺的人常常搶先其他人注意到好的產(chǎn)品。如果我正在面試一位拔尖的候選人，通常會輕易發(fā)現(xiàn)一些新鮮有意義的東西。這是判斷產(chǎn)品直覺的幾個不錯的問題：
告訴我關(guān)于你最近碰的一個好產(chǎn)品。為什么你喜歡它？【順便說下，當候選人在面試中說出一個我負責的產(chǎn)品，那會讓我著迷。天啊，在Yahoo!面試，很難找到能告訴我他們最近接觸到的是Yahoo! 這樣的人】
為什么讓【這里插入產(chǎn)品】成功？【我通常舉一個流行的產(chǎn)品，比如iPod或eBay，它輕而易舉在擁擠市場中贏得消費者?！?br/> 我產(chǎn)品的哪些地方你不喜歡？你會如何改進它？
在今后的1年，2年，10年我們將會碰到什么問題？
你如何知道一個產(chǎn)品設(shè)計很好？
你曾具有的一個最佳想法是什么？
最糟糕的的一個想法是什么？
你怎么知道什么時候偷工減料發(fā)布產(chǎn)品？
關(guān)于用戶界面設(shè)計你吸取了什么教訓？
你如何決定什么不進行編譯？
你犯的最大產(chǎn)品錯誤是什么？
你覺得產(chǎn)品管理哪些方面最乏味，為什么？
你覺得自己具有創(chuàng)造性嗎？
4、后天培養(yǎng)的領(lǐng)導力
產(chǎn)品經(jīng)理通常是他們組織機構(gòu)的領(lǐng)導者。但是典型的是他們沒有直接凌駕于其他人。那意味著他們依靠影響力贏得權(quán)威和領(lǐng)導。對于產(chǎn)品管理領(lǐng)導能力和交際技能是關(guān)鍵的。有成千上萬本書講述領(lǐng)導力，所以我不會將為其作為這篇的論述主體（不管怎樣，多數(shù)書本在扯淡）。我發(fā)現(xiàn)背景調(diào)查是衡量領(lǐng)導技能中最為有效的方式，特別是涉及同事和跟候選人共事——但沒報到給他——的個體貢獻者提供的介紹信。但是這有幾個我過去使用的問題：
一致同意總是好事嗎？
管理和領(lǐng)導有何不同？
你喜歡和什么樣的人共事？
你發(fā)現(xiàn)哪些類型的人不好共事？
告訴我一次關(guān)于團隊不會膠化的情況。你為何認為它會發(fā)生，你學到了什么？
你如何讓團隊遵守時間安排表？
別人做什么會讓你失去信心？
你因材施管嗎？如果是，怎么做？
關(guān)于說“不”你已經(jīng)學到了什么？
誰對發(fā)布產(chǎn)品有最終的責任？
你曾處在團隊讓你失望且你得承擔過錯的情況嗎？
這幾年你容錯程度變化得怎么樣了？
好消息和壞消息，你喜歡先聽哪一個？
你招聘的方法是什么？
5、多角度看問題的能力
作為一名產(chǎn)品經(jīng)理需要戴多頂帽子。我經(jīng)常開玩笑說多數(shù)情況下你的職責就是成為當前沒在團隊中那些人的倡導者——客戶，工程，銷售，執(zhí)行者，營銷。那意味著你需要能夠做別人的工作，但是足夠聰明的話就知道不需要這么做。好的PM知道如何多角度看問題。他們經(jīng)常扮演魔鬼代言人。他們往往不滿意簡單的答案。在一場對話中他們可能告訴你需求似乎在技術(shù)上不可行，喘口氣之后則問這怎么讓銷售人員明白。有一個淺顯方式評估候選人多角度思考問題的能力——在面試過程中適合許多人。我總是堅持以最低限度讓來自工程、設(shè)計和營銷的代表會面一位潛在的PM候選人。依據(jù)特定角色，這張單子可以增加——售前工程，支持，開發(fā)者關(guān)系，業(yè)務(wù)開發(fā)，法律，或客戶自己。最后能和這個人共事的人應(yīng)該就可以滿足他們。注意，我沒有說每個人需要滿足他們。精心挑選的每個職能代表都有能力。這也不意味著每個人得豎起大拇指——當面試官增加時面試過程難以達到意見統(tǒng)一，所以恰當考慮反饋就可以。但是，沒人能夠判斷一個產(chǎn)品經(jīng)理能像銷售人員一樣那么了解銷售。我也強烈推薦你給予面試官特定的說明，像“我要你看到這個人有多充分地理解你在渠道開拓中面臨的問題，在領(lǐng)域中有多么地支持你。”這里有幾個我使用的特定問題（這些只是例子，可以隨意替換功能名稱）：
你知道該如何與銷售共事？
配合客戶的最佳方式是什么？
給營銷畫上句號的是什么？
你如何得知設(shè)計正確？
產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)如何支持業(yè)務(wù)開發(fā)？
關(guān)于向上管理你了解到了什么？
跟只ign人員共事的最佳方式是什么？
6、給我找個有經(jīng)驗的人
這最后一種可能是最容易評估的。除非程度很初級，不然我通常聘用實際發(fā)布過產(chǎn)品的產(chǎn)品經(jīng)理。我意思是說從開始到結(jié)束，從概念到推出。沒有比之前就做過更能知道一個人發(fā)布好產(chǎn)品的了。過去的績效是未來成功的指標。更好的是，它給予一些切實的東西來評估大量的不可觸摸的東西。當核查推薦信時，我總是確保跟重要同僚談?wù)撉耙粋€項目，特別是PM的經(jīng)理、他們的工程和銷售/營銷伙伴。（附帶下，這些規(guī)則因某個原因而制定，當提起第1方面時，相對于暗淡經(jīng)驗豐富的PM相比我依然會采用燦爛聰明的PM，即便他之前沒發(fā)布過產(chǎn)品）。
作者說明：我在 2005 寫這篇文章，當時在 JotSpot。Google在06 年收購了JotSpot。那時，我有機會和幾個非凡的PM共事，并舉辦了200多場面試。我確定我的觀點在演變，但是干預的那幾年進一步強化了好PM的特點。我有時打算更新這篇文章，但總是決定讓它保持原樣。（——Ken, 2013年2月）