寶潔的多品牌戰(zhàn)略

　　不知道你對(duì)寶潔的多品牌戰(zhàn)略是否有所了解呢?那你知道有關(guān)寶潔的多品牌戰(zhàn)略的一些知識(shí)嗎?下面學(xué)習(xí)啦,小編為你整理了一些寶潔的多品牌戰(zhàn)略相關(guān)內(nèi)容，我們一起來了解一下吧。

　　寶潔的多品牌戰(zhàn)略

　　品牌是一個(gè)名稱、名詞、符號(hào)或設(shè)計(jì)，或者是它們的組合，其目的是識(shí)別某個(gè)銷售者或某群銷售者的產(chǎn)品或勞務(wù)，并使之同競爭對(duì)手的產(chǎn)品和勞務(wù)區(qū)別開來。

　　品牌戰(zhàn)略，顧名思義，是企業(yè)以品牌的營造、使用和維護(hù)為核心，在分析研究自身?xiàng)l件和外部環(huán)境的基礎(chǔ)上所制定的企業(yè)總體行動(dòng)計(jì)劃。品牌作為一種經(jīng)濟(jì)形態(tài)要受制于一定的社會(huì)經(jīng)濟(jì)條件。 多品牌戰(zhàn)略是指一個(gè)企業(yè)發(fā)展到一定程度后，利用自己創(chuàng)建起來的一個(gè)知名品牌延伸到開發(fā)發(fā)展出多個(gè)知名品牌的戰(zhàn)略計(jì)劃，并且多個(gè)品牌相互獨(dú)立，而又存在一定的關(guān)聯(lián)，而不是毫不相干，相互脫離的。多品牌戰(zhàn)略特點(diǎn)：一是不同的品牌針對(duì)不同的目標(biāo)市場。二是品牌的經(jīng)營具有相對(duì)的獨(dú)立性。

　　多品牌策略的優(yōu)勢主要有：1、 多品牌具有較強(qiáng)的靈活性;2、 多品牌能充分適應(yīng)市場的差異性;3、 多品牌有利于提高產(chǎn)品的市場占有率;4、多品牌能增強(qiáng)企業(yè)的抗風(fēng)險(xiǎn)能;5、促使企業(yè)內(nèi)部品牌間適度競爭提高士氣和工作效率。

　　多品牌策略的劣勢主要有：1、企業(yè)資源過分分散，不能集中投放在較成功的產(chǎn)品;2、品牌之間易有沖突，重復(fù)性定位造成內(nèi)部互相競爭;3、多品牌易造成品牌混淆;4。大量的研發(fā)投入造成成本上升，風(fēng)險(xiǎn)較大;5、需要較多的品牌投入，每個(gè)產(chǎn)品品牌需要分別投入傳播費(fèi)用;6、品牌較多會(huì)加大企業(yè)品牌管理的難度等。

　　寶潔公司的多品牌分析

　　(一)寶潔的多品牌策略模式

　　1、母子品牌組合

　　寶潔的多品牌策略主要采用的是母子品牌組合模式，寶潔公司的母品牌“寶潔”(P&G)為其全部產(chǎn)品向廣大消費(fèi)者提供信譽(yù)、質(zhì)量的保證，增強(qiáng)了子品牌及其產(chǎn)品的競爭力;公司的子品牌(如海飛絲、飄柔、潘婷、沙宣等)則為母品牌向消費(fèi)者提供特殊的價(jià)值和體驗(yàn)，豐富并提升母品牌的形象，從而使寶潔公司名揚(yáng)天下。

　　2、線型多品牌策略

　　線形多品牌策略，即公司在實(shí)行多品牌策略的時(shí)候，在公司的組織結(jié)構(gòu)和策略實(shí)施方面采用線形的模式，將其產(chǎn)品分為幾個(gè)大類，然后在各大類下再分若干品牌，公司的策略模式規(guī)劃、組織結(jié)構(gòu)等各個(gè)方面都按照這個(gè)線形條理進(jìn)行規(guī)劃，更為重要的是強(qiáng)調(diào)了各個(gè)子品牌之間的關(guān)聯(lián)性。寶潔的產(chǎn)品和品牌，從香皂、牙膏、化妝紙，到海飛絲、飄柔，橫跨洗滌用品等多個(gè)行業(yè)，采用強(qiáng)強(qiáng)并購等方法使得自己的品牌不斷被消費(fèi)者接受，其采用的就是這種“線型多品牌策略”。

　　3、“ 品牌經(jīng)理”制度

　　寶潔公司的多品牌策略是成功的，這極大部分歸功于品牌經(jīng)理，而寶潔公司給每一個(gè)品牌配備一名品牌經(jīng)理，負(fù)責(zé)這一品牌的全部市場活動(dòng)，使寶潔的每個(gè)產(chǎn)品都獨(dú)具個(gè)性。然而，很多人并不清楚，品牌經(jīng)理并不具有很大權(quán)力，他們沒有指揮其他部門的權(quán)力。他們要獲得成功，必須依賴其他同仁的合作。這與寶潔的品牌管理原則密切相關(guān)。寶潔公司的品牌管理制度的四個(gè)原則是：

　　(1)消費(fèi)者至上的原則;

　　(2)與消費(fèi)者建立長期友好的合作關(guān)系;

　　(3)推出最優(yōu)秀的產(chǎn)品;

　　(4)創(chuàng)造成功的品牌。 在這四條原則下寶潔員工通過努力，使寶潔成為在消費(fèi)者之間保持著長期友好關(guān)系的成功品牌，當(dāng)然也與他們建立以顧客為本的品牌資產(chǎn)有莫大關(guān)系。

　　(二)寶潔公司多品牌營銷的分析

　　產(chǎn)品決策是市場營銷的首要策略，對(duì)于寶潔這樣一個(gè)以多品牌戰(zhàn)略來進(jìn)攻市場的領(lǐng)頭企業(yè)來說也是一樣。只有產(chǎn)品得到消費(fèi)者的認(rèn)可，才算是占領(lǐng)了市場，只有占領(lǐng)了市場，企業(yè)才可以生產(chǎn)更多的商品，只有不斷地生產(chǎn)商品，企業(yè)才可以贏得利潤。一個(gè)企業(yè)不僅要有戰(zhàn)略決策，而且也要有優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，這樣在面對(duì)好的市場機(jī)會(huì)的時(shí)候，企業(yè)才可能抓住機(jī)會(huì)，帶來效益。因此產(chǎn)品決策是決定寶潔公司多品牌戰(zhàn)略決策能否實(shí)現(xiàn)的首要保證。

　　寶潔公司深知多樣的產(chǎn)品組合可以給企業(yè)帶來的好處。寶潔公司的領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為，拓寬或增加產(chǎn)品線會(huì)使企業(yè)向更加廣闊的市場范圍進(jìn)軍;延長或加深產(chǎn)品線可以使企業(yè)制造出更多的符合不同需要的消費(fèi)者的產(chǎn)品;增強(qiáng)產(chǎn)品線之間的相似度，可以提高企業(yè)產(chǎn)品的凝聚力，使企業(yè)做大做精做專。總之，一定要對(duì)自己企業(yè)的產(chǎn)品組合有一個(gè)非常清楚的了解，處理好產(chǎn)品組合各個(gè)產(chǎn)品之間的關(guān)系。

　　差異化的品牌定位

　　寶潔公司對(duì)其每一個(gè)品牌的產(chǎn)品都有很清晰地品牌定位，即使是同一個(gè)品種商品的不同品牌，每個(gè)品牌之間也具有很大的差異性。這些品牌在功能、個(gè)性、包裝、表達(dá)出來的個(gè)性以及給顧客帶來的使用感受都是不盡相同的。這樣就提高了企業(yè)產(chǎn)品的差異化，使消費(fèi)者有了更加大范圍的選擇，能滿足各種各樣消費(fèi)者的需求。在做出品牌定位之前，寶潔都會(huì)有自己的品牌經(jīng)理深入群眾去做大量的調(diào)研，從調(diào)研過程中發(fā)現(xiàn)消費(fèi)者的需求點(diǎn)，根據(jù)消費(fèi)者對(duì)不同需求的喜好程度，從而找到新的可發(fā)掘的潛在點(diǎn)，進(jìn)而從這些潛在點(diǎn)里面找出最最吸引消費(fèi)者可能的賣點(diǎn)，做出這種產(chǎn)品，然后通過一套特定的營銷組合把這個(gè)品牌的商品展示給顧客。品牌定位是企業(yè)做多品牌很關(guān)鍵的一個(gè)步驟，因?yàn)槎嗥放撇幌駟我黄放?，企業(yè)在做了這個(gè)品牌以后還可以根據(jù)消費(fèi)者需求的變化而改變這個(gè)品牌的定位，只要企業(yè)想做好多品牌就一定要在品牌上市之前就做好充分的準(zhǔn)備工作。

　　(三)寶潔公司多品牌傳播的分析

　　寶潔公司的品牌傳播，是非常講究策略的。寶潔的品牌形象傳播是一種“整合行銷傳播”，這種傳播方式意思是寶潔會(huì)盡量想出任何和消費(fèi)者接觸的方式，想盡所有辦法讓消費(fèi)者知道寶潔的產(chǎn)品，了解寶潔產(chǎn)品在日化產(chǎn)品中的地位。并且采取所有可以利用的現(xiàn)代化傳播工具去告知消費(fèi)者。 寶潔的廣告是十分成功的，廣告充分突出了每個(gè)品牌的特點(diǎn)、作用，以寶潔在中國推出的洗發(fā)精為例：“海飛絲”洗發(fā)水，海藍(lán)色的包裝，首先讓人聯(lián)想到蔚藍(lán)色的大海，帶來清新涼爽的視覺效果;“頭屑去無蹤，秀發(fā)更出眾”的廣告語，更進(jìn)一步在消費(fèi)者心目中樹立起“海飛絲”去頭屑的信念。“飄柔”，從品牌名上就讓人明白了該產(chǎn)品使頭發(fā)柔順的特性，

　　草綠色的包裝給人以青春美的感受;“含絲質(zhì)潤發(fā)素，洗發(fā)護(hù)發(fā)一次完成，令頭發(fā)飄逸柔順”的廣告語，再配以少女甩動(dòng)如絲般頭發(fā)的畫面，更深化了消費(fèi)者對(duì)“飄柔”飄逸柔順效果的印象。“潘婷”，用了杏黃色的包裝，給人以營養(yǎng)豐富的視覺效果，并用生動(dòng)的廣告打動(dòng)了眾多消費(fèi)者的心靈。這些廣告讓消費(fèi)者了解了每種產(chǎn)品的效用，以生動(dòng)的廣告詞吸引消費(fèi)者的眼球并讓消費(fèi)者產(chǎn)生購買欲望。

　　寶潔多品牌戰(zhàn)略的優(yōu)勢與潛在風(fēng)險(xiǎn)

　　寶潔多品牌戰(zhàn)略的優(yōu)勢：資源及經(jīng)驗(yàn)共享寶潔多品牌策略成功的一個(gè)重要秘訣，就是不同品牌間要形成營銷資源或經(jīng)驗(yàn)的共享。寶潔將一個(gè)品牌的核心競爭力嫁接到其他品牌，從而產(chǎn)生了巨大的營銷效力。

　　1、 市場細(xì)分，賣點(diǎn)制勝

　　如果從市場細(xì)分上講，寶潔公司的多品牌策略是尋找差異，而以營銷組合的另一個(gè)角度講，它就是找準(zhǔn)了賣點(diǎn)。它能夠在別人認(rèn)為沒有縫隙的市場上尋找到投資契機(jī)，從營銷組合中找準(zhǔn)“賣點(diǎn)”，生產(chǎn)出個(gè)性鮮明又適合市場的產(chǎn)品;而在營銷方面，寶潔總是能夠找到合適的營銷組合，成功地將這種差異推銷給消費(fèi)者，取得他們的認(rèn)同，贏得大額的銷售量。

　　2、 滿足不同需求

　　寶潔的多品牌策略使每一個(gè)個(gè)性鮮明的產(chǎn)品都能滿足不同消費(fèi)群體的需要，從而使各個(gè)品牌都在消費(fèi)者心目中留下深刻的印象，從而獲得自己應(yīng)有的市場份額。另外，消費(fèi)者購買是尋求變化的，每次購買都可能會(huì)轉(zhuǎn)換品牌。因此，多品牌可以迎合消費(fèi)者的不同偏好。

　　3、 母子品牌的齊頭并進(jìn)，恰恰使公司在顧客心目中樹立起實(shí)力雄厚的形象。

　　事實(shí)上，“P&G寶潔”沒有成為任何一種產(chǎn)品的商標(biāo)，而根據(jù)市場細(xì)分，洗發(fā)、護(hù)膚、口腔等幾大類，各以子品牌為中心運(yùn)作。表面上各自為戰(zhàn)，而實(shí)際上是在母品牌的帶動(dòng)下，各個(gè)子品牌并肩作戰(zhàn)、齊頭并進(jìn)。用母品牌已有的形象來樹立品牌形象，同時(shí)也利用子品牌的細(xì)分化來加強(qiáng)母品牌的專業(yè)化形象，從而使品牌形象在人們心目中不斷地得到統(tǒng)一和強(qiáng)化。

　　寶潔多品牌戰(zhàn)略存在的風(fēng)險(xiǎn)：

　　1、 品牌模式面對(duì)新時(shí)期市場環(huán)境和策略取向的缺失。

　　寶潔的多品牌策略是以強(qiáng)化品牌區(qū)隔來實(shí)現(xiàn)的，一直是中國企業(yè)學(xué)習(xí)的標(biāo)桿。但后來的品牌格局演變證明了寶潔的品牌管理模式有缺陷。傳統(tǒng)的單品牌進(jìn)行品類、功能細(xì)分，同樣可以滿足不同顧客群的獨(dú)特需求，而且發(fā)揮出強(qiáng)大的資源平臺(tái)集約效應(yīng)，順暢地進(jìn)行品牌延伸和市場擴(kuò)張;而多品牌在傳播成本上的巨額開銷和品牌資源不易形成合力對(duì)品牌資源造成的浪費(fèi)，使寶潔開始削減品牌數(shù)量，并限制新品牌向中國市場的引入。寶潔曾寄與厚望的美發(fā)品牌“潤妍”還未度過成長期就夭折了，寶潔中國惟一自創(chuàng)品牌徹底退市。為了這個(gè)被命名為“潤妍”的品牌, 寶潔投入了長達(dá)3 年的時(shí)間。而寶潔在進(jìn)入中國市場前，不過做了2 年的市場調(diào)研。雖然, 寶潔方面拒絕透露對(duì)潤妍品牌在資金上的投入, 但是其在人力和時(shí)間上的投入，依然保持了寶潔一貫作風(fēng)。然而因銷量不濟(jì)等問題，2002 年4 月, 潤妍全面停產(chǎn), 退出市場。此次新品牌的研發(fā)和推出所造成的人力物力和財(cái)力的損失都是十分巨大的。

　　2、 市場份額流失，品牌老化 寶潔在中國市場經(jīng)過1988～1997年的高速成長之后，令人稱道的品牌傳播策略已經(jīng)逐漸失去優(yōu)勢，以至于在外資新貴和本土品牌的合圍下，顯現(xiàn)市場份額流失、品牌老化的跡象。寶潔近年來并沒有在品牌傳播上進(jìn)行高水準(zhǔn)創(chuàng)新，于是其品牌傳播優(yōu)勢幾乎只剩下頻度和口號(hào)“寶潔公司，優(yōu)質(zhì)出品”。如果品牌廣告因?yàn)檫^多的常規(guī)認(rèn)知元素而遭遇同質(zhì)化，則需要放棄部分常規(guī)認(rèn)知元素而進(jìn)行創(chuàng)新，從而達(dá)到區(qū)別的目的。

　　3、 一旦母品牌與子品牌之間的關(guān)系處理不當(dāng)，容易引發(fā)子品牌大面積鋪開，各自為營，子品牌之間甚至子品牌和母品牌之間開始爭奪地盤，企業(yè)自身的母品牌反而被削弱了。

　　寶潔公司簡介

　　始創(chuàng)于1837年的寶潔公司，是世界最大的日用消費(fèi)品公司之一。1999-2000財(cái)政年度，公司全年銷售額為399.5億美元。在《財(cái)富》雜志最新評(píng)選出的全球500家最大工業(yè)/服務(wù)業(yè)企業(yè)中，排名第75位，全美排名第23位并被評(píng)為業(yè)內(nèi)最受尊敬的公司。寶潔公司全球雇員超過11萬，在全球70多個(gè)國家設(shè)有工廠及分公司，所經(jīng)營的300多個(gè)品牌的產(chǎn)品暢銷140多個(gè)國家和地區(qū)，其中包括洗發(fā)、護(hù)發(fā)、護(hù)膚用品、化妝品、嬰兒護(hù)理產(chǎn)品、婦女衛(wèi)生用品、醫(yī)藥、食品、飲料、織物、家居護(hù)理及個(gè)人清潔用品。麥睿博(ROBERT A. (BOB) McDONALD) 為現(xiàn)任總裁兼CEO。

　　1837年并不是創(chuàng)業(yè)的黃金時(shí)間。雖然辛辛那提是一個(gè)繁華的商業(yè)中心，但是當(dāng)時(shí)的美國正遭受金融危機(jī)的沖擊。全國有成百上千的銀行倒閉，經(jīng)濟(jì)危機(jī)籠罩著這個(gè)國家。 然而，PROCTER和GAMBLE這兩位創(chuàng)始人依然決定開創(chuàng)自己的事業(yè)。他們更關(guān)注于如何與城內(nèi)的另外14家肥皂和蠟燭制造商一比高低，而不是那場席卷全國的金融風(fēng)暴。他們的鎮(zhèn)定充分顯示出他們對(duì)商業(yè)所具有的長遠(yuǎn)規(guī)劃策略：一種后來成為寶潔公司標(biāo)志的經(jīng)營策略。