王衛(wèi)與順豐的創(chuàng)業(yè)故事解讀
王衛(wèi)與順豐的創(chuàng)業(yè)故事解讀
想象常用網(wǎng)購的讀者對于順豐快遞一定不會陌生，順豐在快遞中一向以領(lǐng)頭羊的姿勢前行著，那么它的創(chuàng)始人王衛(wèi)有著怎么的創(chuàng)業(yè)歷程呢?以下是學習啦小編為大家整理的王衛(wèi)與順豐的創(chuàng)業(yè)故事相關(guān)內(nèi)容。
順豐王衛(wèi)艱難突圍的創(chuàng)業(yè)之路故事1
臨近十一國慶長假的前一周，位于北京順義區(qū)的順豐速運北京區(qū)的分撥中心并沒有因節(jié)前業(yè)務(wù)量的增長而變得忙亂。不到11點，門口已整齊劃一地停放著一排依維柯運貨車，正對著的大門外，一群年輕的小伙子有說有笑，他們等待著馬上從首都機場運到這里的貨物，“其實我們現(xiàn)在幾乎不需要人工分撿。”一位分撥中心的負責人說，這片占地一萬多平方米的分撥中心于今年剛搬入。他顯得興奮又無奈：“隨著業(yè)務(wù)量的增加，以前的地方早已無法承載現(xiàn)在的業(yè)務(wù)量，搬過來后，不僅租地成本增多(至少是以前的3倍)，而且全自動的機器設(shè)備成本更高。”
雖然已經(jīng)是國內(nèi)最大的民營快遞公司，但順豐始終對外界保持著一層神秘的面紗。這種神秘感源自一種刻意的低調(diào)，其創(chuàng)始人王衛(wèi)迄今從未接受過任何媒體的采訪。1993年，22歲的王衛(wèi)在廣州順德創(chuàng)立順豐速運，那時僅有6個人。2011年，這家公司的銷售額已經(jīng)達到150億，擁有15萬名員工，年平均增長率50%，利潤率30%。
“順豐絕不是故意地保持低調(diào)，它就是這樣內(nèi)斂，只能慢慢改變。”李雅(化名)是順豐總部公共事務(wù)部經(jīng)理，曾在剛進入公司的前兩年試圖改變順豐對于外界的神秘形象，但她多次嘗試之后覺得太難，最簡單的例子是，倘若隨便叫一位順豐的副總或高管出現(xiàn)在公開的場合，都會讓他們尤其緊張。而鑒于王衛(wèi)的低調(diào)，和順豐的多位高層接觸時，他們大多都在采訪結(jié)束為難地表示要隱去職務(wù)和姓名，理由是：“王衛(wèi)都如此低調(diào)，我們最好不要出來拋頭露面。”另一位副總更是直言：“出來說多了，不管是經(jīng)驗還是困難，但最終的壓力會施加到公司內(nèi)部，與其這樣，不如腳踏實地地干，這樣心里踏實。”
在順豐優(yōu)選的總裁劉淼看來，王衛(wèi)是他見過的最有錢的工作狂，這多半源于王衛(wèi)創(chuàng)業(yè)初期保留下來的職業(yè)習慣。19年來，他每天工作14個小時再正常不過。有高管說王衛(wèi)是那種很有危機感的人，三個月沒有創(chuàng)新和變革，就會讓他有危機四伏的感覺。
劉淼如今回憶起10年前和王衛(wèi)相識的情景，依然覺得好笑。當時，劉淼帶著王衛(wèi)去見單位的部門領(lǐng)導，卻被領(lǐng)導誤認為是劉淼的司機，在劉淼看來，十年前的王衛(wèi)和現(xiàn)在區(qū)別不大，他穿著簡單但干凈利落，白襯衫、牛仔褲、雙肩包、運動鞋是他經(jīng)常的裝素。正是這樣一個樸素至極的人用近20年的時間顛覆了中國快遞行業(yè)的奇跡。
轉(zhuǎn)型史
在積弊深重的快遞行業(yè)，順豐如何實現(xiàn)對行業(yè)既有格局的顛覆，恐怕還要追溯到其幾次重要的轉(zhuǎn)型。
順豐成立初期，為了節(jié)約成本、加快速度，在順德之外，順豐的快遞網(wǎng)點多數(shù)采用合作和代理的方式。在松散的加盟體制下，對地方網(wǎng)絡(luò)的管理很多時候也是一紙空談。這讓高速擴張中的順豐很快面臨失控的危險。最嚴重時，順豐的一些大加盟商甚至搶走順豐的客戶，自立門戶，成了順豐的競爭對手。
這時的王衛(wèi)已下定決心拋棄加盟制，他開始強勢地進行收權(quán)，但收權(quán)過程并不那么順暢，當時，曾一度傳言有可能讓王衛(wèi)付出生命的代價，時至今日，王衛(wèi)走到哪里，總有幾位隨行的保鏢跟從。
2002年，順豐正式從加盟制轉(zhuǎn)為直營制，并在深圳設(shè)立企業(yè)總部。這使其成為國內(nèi)僅有的兩家采取直營模式的快遞公司之一，另一家是國有的EMS。當時，國內(nèi)快遞企業(yè)大多走的是“快遞優(yōu)則物流”的路徑，而順豐在一開始便按照客戶細分設(shè)計了自己的產(chǎn)品價格體系，高端和低端都被舍棄，只做剩下的中間端客戶群。同時，順豐也明確了產(chǎn)品定位：主要做中端的文件和小件業(yè)務(wù)，不做大件重貨的運輸和派送，且以商業(yè)信函為主。
在快遞行業(yè)分析師徐勇看來，王衛(wèi)對市場的判斷總是迅速而敏銳。王衛(wèi)很早對順豐的戰(zhàn)略指導思想中，便定下先做區(qū)域性快遞公司，而后才是全國性快遞公司。直到現(xiàn)在，除了收費標準逐步調(diào)高、取送件時間逐漸縮短之外，順豐的產(chǎn)品定位一直沒有任何改變。
這些優(yōu)勢無疑讓順豐很快沖到了行業(yè)的前列，2003年，正值“非典”疫情時期，航空公司的生意非常蕭條，當時，順豐的業(yè)務(wù)量一直在增大，這讓王衛(wèi)很快意識到“商機”，順豐與揚子江快運簽下合同，成為當時國內(nèi)唯一一家使用全貨運專機的民營速遞企業(yè)。隨后，順豐又與多家航空公司簽訂協(xié)議，利用國內(nèi)上百條航線的專用腹艙，負責運送全國各地的快件。
事實上，王衛(wèi)很早就意識到“飛機快遞”這種模式，是讓自己在細分市場中進一步建立競爭優(yōu)勢的最佳選擇，更重要的是，運用飛機工具提高了運營效率，運營成本還能被無形地分攤。
順豐的這一舉動曾一度引起業(yè)內(nèi)的高度關(guān)注。在中國快遞協(xié)會的副會長達瓦看來：“王衛(wèi)是個非常有判斷力的人，他很會抓機會、看得比別人遠，順豐幾次的變革都與他有著必然的聯(lián)系。”一些跟隨王衛(wèi)多年的副總都更愿意把王衛(wèi)看作“總司令”，他甚至被順豐人視為“精神領(lǐng)袖”，而順豐所建立的“規(guī)則”也在一定程度上顛覆了整個中國快遞業(yè)的格局。
快遞業(yè)的黃埔軍校
在順豐速運集團的副總裁楊峰看來，王衛(wèi)是個責任感很強的人：“他想做事，他辦企業(yè)的根本目的不是掙錢。”在前兩年金融危機最難的時候，順豐沒有裁掉一名員工，不論在公司內(nèi)部講話里，還是在公開的會議場合，王衛(wèi)經(jīng)常強調(diào)“收派員才是順豐最可愛的人”。事實情況是，每天上午的8點，順豐的15萬名員工便分布在城市的各個角落，如何來管理這些員工，讓他們有歸屬感并認可公司，靠的無疑是制度和文化。
在徐勇看來，順豐最難能可貴的是始終堅持專業(yè)化的發(fā)展環(huán)境，不被其他利益所誘惑，在前些年多數(shù)快遞行業(yè)都紛紛轉(zhuǎn)型力求賺快錢時，只有王衛(wèi)在埋頭研究如何能夠更加專業(yè)化、標準化地提高效率，讓用戶有更好的體驗。
這種專業(yè)化顯然是順豐在原始資本積累階段就一直保持的核心競爭力，正因為對信息化、標準化的大量投入，使得順豐很快便甩掉了其他快遞公司。
順豐曾一度被外界比作快遞業(yè)的“黃埔軍校”。大多數(shù)跟隨王衛(wèi)的高管們都評價王衛(wèi)是一個很“規(guī)矩”的人。例如，為了確保一線收遞員有足夠的收入回報和客戶，公司規(guī)劃部會根據(jù)數(shù)學模型計算出不同客戶數(shù)量與不同商業(yè)流通頻率下的服務(wù)半徑，并專門劃給指定的人經(jīng)營負責。
事實上，順豐發(fā)展到今天的獨得秘訣之一就是它的計件工資。這樣的制度保證了順豐一線員工的高收入，高收入支撐著順豐以快為核心的高服務(wù)質(zhì)量。其收派員的基本工資并不高，但收入全部根據(jù)工作業(yè)績提成，每個月的收入都是可以預期的，并非常穩(wěn)定。在順豐，每個快遞員都是自己的老板，因為他們的報酬全系于勤奮以及客戶的認同，而月薪上萬的收派員在順豐早已不是特例。
在順豐北京區(qū)的監(jiān)控調(diào)度中心，能通過其內(nèi)部監(jiān)控系統(tǒng)清楚地看到從客戶預約下單到順豐收派員上門收取快件的過程。這些散布在全國各地的近15萬名收派員，都會人手一個看起來有點像PDA的巴槍。附近有客戶要求上門取件，呼叫中心會及時通知到個人，它最基本的功能就是幫助完成快件的現(xiàn)場跟蹤。
而在服務(wù)標準上，順豐也制定了不同于其他快遞公司的標準。例如，順豐不收同行代理的快件，在一些硬性規(guī)定上，公開的快件價格不會有任何折扣和優(yōu)惠，另外，順豐對收派員的培訓考核也非常嚴格，不合格不能上崗。從順豐內(nèi)部的高管口中得知，在順豐的員工，上至高管，下至普通管理員工，幾乎都在正式進入崗位前在基層做過一段時間的收派員，這是順豐至今都保留的“規(guī)矩”。
在順豐的價值觀里，除了給員工一份體面的收入，還要讓員工有尊嚴地工作。采訪時，曾遇到一位在順豐工作5年的司機，今年他剛通過晉升機制成為一名真正的管理人員，順豐最令他敬佩的是兩點：一是對員工負責，除了保證收入，還給員工的家屬各項補貼和福利;另外，順豐會給員工提供學習的機會，員工可以通過內(nèi)部的晉升機制不斷升職。直到現(xiàn)在，順豐還保留著曾經(jīng)建立的晉升機制，據(jù)說目前在順豐有一半以上的高管都是從基層收派員做起來的。
但順豐的成功之處恰恰也是其面臨的危機之處。也有專家評價順豐這種自己培養(yǎng)管理人員的機制弊在很難突破快遞以外的其他領(lǐng)域，例如順豐從2010年一直在嘗試做電商，但均沒有獲得太大起色，其最主要的原因還是在專業(yè)人才方面的匱乏。
艱難的增長
這是一個快遞業(yè)瘋長的年代，但近幾年的快遞業(yè)也開始呈現(xiàn)不同的態(tài)勢，面臨的不再是以前的門檻低、投資大、周期長等問題。順豐集團的一位副總裁說：“快遞業(yè)近幾年已開始從一個輕資產(chǎn)行業(yè)變成重資產(chǎn)、高科技行業(yè)。”他透露，隨著順豐目前業(yè)務(wù)量的增長，順豐的各種管控系統(tǒng)也一直在不斷改進，目前已升級使用第四代系統(tǒng)。
如果把中國快遞市場比作一桌宴席，達瓦的形容是：“這桌飯大得不得了，吃都吃不完，根本不用搶。”
可是中國民營快遞企業(yè)的反應(yīng)卻是吃得不那么爽。他認為，未來中國的快遞行業(yè)拼到最后的就是服務(wù)，而目前的矛盾是現(xiàn)有的快遞企業(yè)遠不能滿足市場需求，大多數(shù)公司還僅停留在低價競爭階段，遠談不上技術(shù)和服務(wù)。
本報記者從一位郵政系統(tǒng)的專業(yè)人士那里了解到：“中國的快遞市場至少有1000億件。美國3億人口，一年快遞總量是80億件，我們今年會突破40億件，再翻一番才達到美國的水平，目前頒發(fā)牌照的快遞公司是8000家。”快遞業(yè)所面臨的挑戰(zhàn)自然不容忽視，連同順豐這樣規(guī)模足夠大的公司。正如達瓦斷定的一樣：“近五年快遞業(yè)的主要矛盾是服務(wù)能力滿足不了市場需求。”
《2011-2012中國快運發(fā)展報告》發(fā)布數(shù)據(jù)顯示，2012年上半年快遞服務(wù)企業(yè)業(yè)務(wù)量同比增長51%，預計全年快遞業(yè)務(wù)量將達到48億件，收入有望首次突破1000億元人民幣。節(jié)節(jié)高升的增長速度顯示著這個行業(yè)的日漸繁榮，但這組數(shù)據(jù)并不會讓王衛(wèi)有些許欣慰，因為他在乎的企業(yè)利潤并未見漲，受到成本提升的擠壓，利潤空間甚至越來越小。“拿到手的利潤很薄，越來越薄。”中國物流協(xié)會常務(wù)理事長劉建新分析，經(jīng)營成本不斷上升是整個快遞行業(yè)面臨的困難。
首先是人工成本上漲，快遞企業(yè)是勞動力密集企業(yè)，物價每年以5%-8%的速度在上漲，人工成本以5%以上的速度增長。順豐的一位營運負責人張某稱，順豐攬著15萬員工生計的大攤子，這副擔子顯然正變得越來越沉重。
其次是油價上漲，物流快遞本身就是燒油的行當，而油價以15%的速度在增長。
再者是用地成本驟增，物流中心和集散中心的用地量非常大，但買一畝地從過去的十萬五萬漲到現(xiàn)在的幾十萬甚至百萬。順豐北京一些配送中心的租金從2001年的兩三萬漲到了現(xiàn)在的30萬，漲了10倍之多。對加盟制企業(yè)來說這方面的負擔要輕一些，但對于堅持直營的順豐來說這塊是繞不過去的重資產(chǎn)投入。
不僅如此，再加上賦稅、企業(yè)管理成本、信息系統(tǒng)等投入的增加，這些硬成本硬增長成了企業(yè)無法解決的難題。面對巨大的成本壓力，順豐不是沒有考慮過漲價，前年順豐調(diào)價每500克上漲兩塊。但1%的價格漲幅在5%的人工成本漲速、15%的油價漲速和10倍的地價漲速面前顯得是那么微不足道。達瓦說：“前年漲了一兩塊是理性回歸，完全還沒有到位。快遞在郵政業(yè)處于高檔服務(wù)，服務(wù)是需要成本的，什么服務(wù)就該拿什么價格，下一步要進行轉(zhuǎn)型升級，必須要引導通往以服務(wù)品質(zhì)定價的路徑。”
對順豐而言，挑戰(zhàn)還不止于此。中國整個網(wǎng)購6億人買東西，今年接近50億快件總量，其中一半以上是來自電商。王衛(wèi)已經(jīng)意識到，沒有電子商務(wù)這塊業(yè)務(wù)，意味著會被這個行業(yè)拋棄。“四通一達”80%的業(yè)務(wù)是來自于淘寶，而順豐的電子商務(wù)業(yè)務(wù)量占比不到10%。在采訪一位業(yè)內(nèi)資深人士時，他果斷地認為順豐切入電子商務(wù)為時晚矣。“順豐一直沒有切入到這一塊，它現(xiàn)在也想切，但已經(jīng)切不進去了，因為‘四通一達’已經(jīng)差不多瓜分完了。”
一邊為戰(zhàn)勝國內(nèi)對手、維護江湖地位出招，王衛(wèi)一邊還要抵擋聯(lián)邦快遞、UPS兩家外資快遞來勢洶洶的殺入。后者的殺傷力無疑是更大且更不容忽視，因為順豐的中高端市場難逃被侵蝕和分流的命運。
問及業(yè)內(nèi)人士順豐目前發(fā)展最大的瓶頸是什么，回答都是資金。解決辦法之一是向銀行貸款，這對于打著民企烙印的順豐不太容易。另一條路是上市，王衛(wèi)的顧慮也是極多。他曾私下和劉淼聊天談及上市的問題，王衛(wèi)擔心融資上市之后，公司會有一些迫于贏利的壓力，做出一些不符合長遠發(fā)展的決策;另一方面，從管理團隊來講，錢一旦多了就可能出現(xiàn)浮躁的情緒。這些年，始終有投資人在尋找王衛(wèi)，但王衛(wèi)要么不見，要么婉拒。一位業(yè)內(nèi)人士甚至認為作為香港人的王衛(wèi)對大陸的政策是琢磨不透的，或者說他是心存戒備的。
事實上，在順豐內(nèi)部，尤其是近兩年隨著公司業(yè)務(wù)量的上漲，每一個環(huán)節(jié)都在高速運轉(zhuǎn)，這種壓力在撲向每個人。在靠近機場的海關(guān)大廈八層是順豐今年新搬進的呼叫服務(wù)中心，走廊上，一個女員工朝著九層說：“我們的樓上住著‘大灰狼’(指DHL)。”
楊峰坦陳內(nèi)部壓力非常大：“對現(xiàn)在國內(nèi)外快遞行業(yè)的形勢，我們還是非常有危機感，現(xiàn)在各項成本都在上漲，利潤越來越薄，走出去也挺難的，國外快遞企業(yè)的壟斷性很強，他們會把順豐當成很強的一個競爭對手，會不斷打壓。而順豐前期在外國的投入上一直大量投錢，根本不存在賺錢。”
達瓦認為，順豐的利潤下降也和直營有著必然的關(guān)系。原因是直營投錢最多的在集散中心，而每個省的集散中心至少要200畝以上的土地，此外還有廠房、計算機系統(tǒng)、機械設(shè)備、用工人數(shù)等等成本。“這種手機似的一鍵控制自然有好有壞，如何充分利用顯然不是一件簡單的事情。”
新嘗試
內(nèi)憂加外患，無論想與不想，王衛(wèi)都有必要做出一些調(diào)整了。從“四日件”到順豐優(yōu)選，從便利店到順豐寶，順豐已經(jīng)左右開弓了，它希望通過信息流、資金流、物流三流合一，走出一條不同于其他快遞企業(yè)的路。
不可否認的事實是，順豐已經(jīng)很難再直接“切入”電商的藍海中。在今年8月，順豐宣布推出首款經(jīng)濟類快遞產(chǎn)品“四日件”，主要針對陸運方面的業(yè)務(wù)，面向異地快遞，包括化妝品、光碟、奶粉、電子類等航空渠道無法寄遞的品類都可用“四日件”寄送。外界曾評價順豐此舉意在從四通一達手中奪回20%-30%重價格輕時效的客戶歸為己有。
“王衛(wèi)對郵政業(yè)理解在深入，體會出市場需求的層次。”達瓦評價四日件是對快遞市場細分的產(chǎn)物。事實上，這一產(chǎn)品的升級正是基于陸運資源的不斷充實，對航空配送空白區(qū)域的一個補充。
在這種情況下，強化優(yōu)勢領(lǐng)域的競爭力或許是一條更為有效的發(fā)展之路。盡管順豐在快遞領(lǐng)域早已成為領(lǐng)軍品牌，但對于利潤同樣可觀的淘寶陣地，其業(yè)務(wù)量僅不到順豐總業(yè)務(wù)量的10%，而另一個事實是，“四通一達”幾乎壟斷了淘寶賣家的9成快件量。不僅如此，隨著“四通一達”以及其他中小型快遞逐步開始加盟轉(zhuǎn)直營的改革，與領(lǐng)頭羊順豐速運的差距在逐步縮短，倘若順豐再不有所發(fā)力，今后涉入的難度無疑會更大。
早在兩年前，順豐已試水電子商務(wù)。2010年8月，“順豐E商圈”投入運營，不過，該項目隨后停止了在內(nèi)地的經(jīng)營，目前僅在香港地區(qū)開展業(yè)務(wù)。曾有無數(shù)人問過王衛(wèi)，為何又把還未正式上線的電商平臺給關(guān)掉。王衛(wèi)的考慮是，首先，順豐已有的業(yè)務(wù)足夠去做擴展。其次，電商物流的業(yè)務(wù)大多偏低端，靠打價格戰(zhàn)取勝，而順豐的業(yè)務(wù)卻一直是走中高端定位。而其定位中高端市場的戰(zhàn)略與如今的“順豐優(yōu)選”頗為相似。
王衛(wèi)私下曾和達瓦討論打造優(yōu)選平臺的事。“他問我行不行，我說未嘗不可，只要你的網(wǎng)絡(luò)可以做，可以向產(chǎn)業(yè)鏈的上下游延伸。電商和快遞有融合的方面。無論是快遞還是電商，都能看到自己臨近的延長線掙錢。”達瓦認為王衛(wèi)做電商的判斷和定位都與其香港出生成長的環(huán)境有關(guān)，近幾年他看到了這個市場大量的需求存在。
“順豐做電子商務(wù)是有初衷的，順豐優(yōu)選，并不是迫于上游下游的擠壓，也不是反彈，而是希望做一個能夠銷售健康安全的進口食品的網(wǎng)絡(luò)平臺。”順豐優(yōu)選的總裁劉淼拋棄仕途下海陪王衛(wèi)冒險。
在業(yè)內(nèi)人士看來，順豐定位中高端市場是聰明之舉，因為目前中國中高端電子商務(wù)市場競爭力很小，這部分消費者對價格敏感度較低，市場空間較大，這都能為順豐帶來較高的附加值。
而王衛(wèi)此次在電商市場下的一盤棋，看似迅速，實則經(jīng)過很長時間的考量。
在徐勇看來，王衛(wèi)最明智的一點是沒有在原來的平臺上做電商，按照國際慣例，在專業(yè)化的基礎(chǔ)上向多元化延伸，一定要拆分。“宅急送之所以轉(zhuǎn)型失敗，是因為當年在一個平臺上去運作不同的多元化產(chǎn)品，拆分的優(yōu)勢就是對主業(yè)不會有影響。”對順豐而言，快遞是主業(yè)，順豐優(yōu)選只是一個子品牌，優(yōu)勢則在于初期先利用順豐的品牌優(yōu)勢去拓展優(yōu)選的市場，一旦優(yōu)選的品牌失敗也不會對快遞主業(yè)產(chǎn)生影響。
但有一部分觀點認為順豐既沒有零售經(jīng)驗也沒有電商經(jīng)驗，無論是便利店還是順豐優(yōu)選，都只是嘗試性的步伐，一旦失敗就撤回。嘗試意味著投入不會太多、見好就收，而轉(zhuǎn)型則預示著一次快遞業(yè)的大跨界。
從目前掌握的情況來看，順豐在北京開設(shè)的“順豐店”不到幾個月的時間便已關(guān)閉了部分便民業(yè)務(wù)。優(yōu)選方面，物流子系統(tǒng)跟大網(wǎng)順豐是獨立的兩個系統(tǒng)，并沒有說是運用順豐已有物流的基礎(chǔ)和網(wǎng)絡(luò)。整個優(yōu)選的營運是需要燒錢的，劉淼稱，原計劃是在今年北京的業(yè)務(wù)開通之后，接著在上海、廣州開始大刀闊斧加快速度擴張的，但順豐優(yōu)選上線幾個月以來，并沒有得到他想像的成績。“多少有些受挫，我以為憑借順豐的品牌，優(yōu)選上線的成績至少不是現(xiàn)在的樣子，現(xiàn)在看整個投入是要有一定的控制和節(jié)奏。”
在優(yōu)選上線之前，王衛(wèi)曾特意從深圳到北京，給優(yōu)選的高管開會，他再三強調(diào)：“順豐優(yōu)選是不能失敗的項目。”聽王衛(wèi)聊過順豐優(yōu)選的人都堅信這不只是一個簡單的嘗試。“因為王衛(wèi)很節(jié)儉，不會這么浪費。”用達瓦的話來描述，王衛(wèi)的每一筆錢花在什么地方，他自有分寸，“據(jù)我了解，他也是做了市場調(diào)研反復論證的。順豐開會就是吃盒飯，成本核算得很好。國有公司的成本核算像吃中餐，誰吃了哪個菜吃了多少都不清楚，王衛(wèi)的企業(yè)管理像吃西餐，誰的盤子里有多少、吃了多少，都一清二楚。”
王衛(wèi)顯然是有很大的危機感，除了上述四個動作，順豐在海外市場的布局也早已經(jīng)啟動，其陸續(xù)開通了美國、東南亞諸國的收發(fā)快件業(yè)務(wù)。但順豐的國際化被認為是未來不可知的國際化。與聯(lián)邦快遞和UPS等世界性企業(yè)相比，順豐只是雛鳥一只，羽翼未滿。
客觀的現(xiàn)實情況是，目前對順豐而言最大的競爭，不是來自外資，而是整個市場競爭不規(guī)范，低價競爭，惡性競爭，還有法律法規(guī)滯后。一方面是順豐面臨著市場的惡意競爭，價格不能漲(同行都依靠低價)，企業(yè)要開拓市場，成本就很高，自然難做。但國內(nèi)的大多數(shù)快遞企業(yè)為了能依靠低價競爭，都不會按照法律規(guī)定去繳納必要的費用，比如員工的社保，這對順豐而言相對不公平;第二，相關(guān)法律法規(guī)滯后，市場經(jīng)營環(huán)境不佳，例如現(xiàn)在快遞車輛進城難、停車難，以及進校區(qū)難、進社區(qū)難。第三是快遞賠償法律始終不明確。
為了應(yīng)對市場的變化，在多元化發(fā)展的道路上，順豐付出的并不少。今年顯然是順豐格外活躍的一年。但跨界容易越界難，對順豐來說，無論是電商還是國際化，難度都可想而知。一位順豐的高管透露，今年順豐的一系列動作都是老板的布局，也都是嘗試，至于試探的結(jié)果如何，都很難說。
順豐王衛(wèi)創(chuàng)業(yè)史：50萬飯局開價的背后故事2
它不打算上市，但眾多PE與VC趨之若鶩，50萬元只為和它的掌門人共進一頓晚餐;它曾與電子商務(wù)保持距離，但它的老總卻令馬云兩次相約并稱為最佩服的人，在電商與物流矛盾重重的當下，卻有人說：給你三年30億，你也砸不出一個新的順豐。
它不打廣告，但所有的人都在找尋它;它低調(diào)不張揚，但卻令香港狗仔隊臥底數(shù)月一睹真容;它不引入戰(zhàn)略投資，但卻令花旗銀行開價1000萬美元中介費用只為求得一個合作機會;它不打算上市，但眾多PE與VC趨之若鶩，50萬元只為和它的掌門人共進一頓晚餐;它曾與電子商務(wù)保持距離，但它的老總卻令馬云兩次相約并稱為最佩服的人，在電商與物流矛盾重重的當下，卻有人說：給你三年30億，你也砸不出一個新的順豐。順豐快遞，這家目前占據(jù)全國快遞行業(yè)18%比例，僅次于EMS的全國第二大快遞企業(yè)到底有何可取之處?這家公司是如何悄然壯大?其掌門人王衛(wèi)又是如何起家?
與意料的一樣，順豐方面委婉地拒絕了時代周報記者的專訪，但有意思的是，記者在撥打了順豐的客服電話后，很短時間便得到了相關(guān)人士的回復。
2012年1月起，時代周報記者便開始了尋找順豐謎底的旅程。在采訪了數(shù)十位業(yè)內(nèi)人士后，從只言片語中漸漸勾勒出王衛(wèi)的軌跡。
1993年，王衛(wèi)僅22歲，這個只有高中學歷的上海人起初是在順德做印染，這時珠三角區(qū)域常常會需要香港的貨物，看到這一商機的王衛(wèi)做起了碼頭捎貨的“快遞”。機會多了之后，順豐就此誕生。原始資金是王衛(wèi)向父親借款的10萬元，在香港太子蘭街租賃了一個數(shù)百平方米的地方作為公司，專替企業(yè)運送信件給珠三角地區(qū)。這用背包和拉桿箱作為載體的模式，被稱為“水貨佬”。
伴隨著經(jīng)濟的發(fā)展，香港與內(nèi)陸地區(qū)的貿(mào)易商往絡(luò)繹不絕。這時的王衛(wèi)用較他人便宜40%的價格，搶到了不少的生意。至今，順豐發(fā)跡地香港蘭街，仍有人記得當時王衛(wèi)的生意越做越紅火，直接將蘭街一條街齊齊帶旺的景象。
這時的順豐，就像一塊海綿，瘋狂吸收快遞市場無處不在的養(yǎng)分。而在市場的需求之下，很快順豐便以順德為起點，將自己的觸角延伸至廣東各地。以順德為基點，順豐此時四處擴張的辦法采用的是合作和代理的方式。
在快遞行業(yè)發(fā)展之初，規(guī)模的擴張，網(wǎng)點的建設(shè)是所有快遞公司“占領(lǐng)地盤”的實質(zhì)。每建一個點，就注冊一個新公司，分公司歸當?shù)丶用松趟?，這使得順豐在幾年的時間內(nèi)，便將珠三角一帶的快遞市場牢牢抓在自己的手上。但也因這樣野蠻的增長方式，順豐一度被業(yè)內(nèi)稱之為“老鼠會”。
在這樣的瘋狂下，到了1997年，王衛(wèi)便幾乎壟斷了所有的通港快件。據(jù)悉，當時行駛在通港公路上的快件貨運車有70%均屬于順豐的業(yè)務(wù)。香港回歸時，海關(guān)甚至婉拒了國企中鐵前來分一杯羹的請求。這時的王衛(wèi)，不過26歲。
王衛(wèi)信佛，在他的辦公室里面擺有6尊佛像。在他唯一一次對外接受訪問時，談及企業(yè)管理時也引用了佛學理論。但他就像一個矛盾的化身一般，在享受著佛學帶給他的平靜之外，越野車和極限自行車運動DOWN HILL也是他的心頭所好。
與王衛(wèi)一起玩DOWN HILL極限運動的人，都對這項運動心有余悸，但王衛(wèi)并不如此。這樣喜歡冒險的性格。在1998年順豐訂立下差異化管理目標后，開始強勢爆發(fā)。1999年，當已經(jīng)淡出公司日常運營管理，將一切交給市場去自然繁衍的王衛(wèi)接到一通投訴電話后，順豐歷史上最大的歷史改變隨即到來。
“我聽說當時是很殘酷的，甚至出現(xiàn)了人身安全的問題。” 物流智聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)立人，《物流智聯(lián)網(wǎng)》著者羅輝林在淡到這個問題的時候?qū)r代周報記者表示。直到現(xiàn)在，如若有人有幸遇上王衛(wèi)，會發(fā)現(xiàn)這個穿戴極其平凡的中年男人身邊常常會有4-6個彪形大漢相伴左右。
在加盟模式的推動下，順豐規(guī)模高速擴張的速度可謂瘋狂。但這一不可控性的發(fā)展模式為這個成長中的企業(yè)帶來了致命性的麻煩。王衛(wèi)曾提到：“當順豐提出差異化經(jīng)營后，承包網(wǎng)點收回直營便遇到了很多的麻煩。當時一個承包網(wǎng)點就是一個小王國，根治這些問題，壓力非常大。”
加盟模式推廣后，出于利益驅(qū)使，一些順豐的加盟商擅自在貨運中夾帶私貨，有的加盟商更是自己開始延攬業(yè)務(wù)當上了“土霸王”，失去對企業(yè)的控制權(quán)的王衛(wèi)從1999年開始了大力的收權(quán)行為。有傳言，王衛(wèi)曾經(jīng)因此被香港黑社會追殺。
王衛(wèi)與順豐的創(chuàng)業(yè)故事3
順豐“瘋”了，O2O的全國大爆發(fā)
2014年05月18日，快遞巨頭順豐速運已正式在全國鋪開名為“嘿客”的便利店，首批共518家，從而大舉殺入國內(nèi)火熱的O2O市場，這一模式將對國內(nèi)電商格局產(chǎn)生較大影響，也將直接影響到我們的日常生活。
首批開業(yè)的順豐“嘿客”總計518家，除青海、西藏以外，在全國各省市自治區(qū)均有覆蓋。“嘿客”便利店，除可以提供快遞物流業(yè)務(wù)、虛擬購物外，還具備ATM、冷鏈物流、團購預售、試衣間、洗衣、家電維修等多項業(yè)務(wù)。
與傳統(tǒng)實體店不同的是，順豐“嘿客”店內(nèi)的海報、二維碼墻放置虛擬商品，顧客掃一掃二維碼就可以選擇包羅萬象的各類服務(wù)，其模式與英國最大的O2O電商Argos十分相似。“嘿客”除試穿試用的樣品外，店內(nèi)不設(shè)庫存，極大地節(jié)約了成本，預計將對多行業(yè)實體店均產(chǎn)生沖擊。
創(chuàng)業(yè)18年未接受采訪的王衛(wèi)
商業(yè)界激烈殘酷、然而日新月異的過招，已經(jīng)不由得人們不去認識低調(diào)的王衛(wèi)了——順豐快遞的神秘掌門人。王衛(wèi)創(chuàng)業(yè)18年未接受任何采訪，但所有的人都在找尋他;他低調(diào)不張揚，但卻令香港狗仔隊臥底數(shù)月一睹真容。他不引入戰(zhàn)略投資，但卻令花旗銀行開價1000萬美元中介費用只為求得一個合作機會。
順豐不打算上市，但眾多PE與VC趨之若鶩，50萬元只為和它的掌門人王衛(wèi)共進一頓晚餐。順豐曾與電子商務(wù)保持距離，但王衛(wèi)卻令馬云兩次相約并稱為最佩服的人。順豐快遞，是僅次于EMS的全國第二大快遞企業(yè)。王衛(wèi)便是締造這個“快遞王國”的掌門人。在電商與物流矛盾重重的當下，有人說：給你3年30億元，你也砸不出一個新的順豐。
王衛(wèi)，在外人看來似乎過于神秘。“有一次，國家郵政局領(lǐng)導都遞話了，他還是委婉拒絕。”一位行業(yè)報主編說。就連順豐的企業(yè)內(nèi)刊《溝通》出版7年來，也從未出現(xiàn)過這位掌門人的面孔。“倒是有那么幾次刊登了王衛(wèi)的照片，不過都是背影或者極其模糊的側(cè)面照”。
迄今為止，王衛(wèi)只在媒體上出現(xiàn)過一次。這看似是一樁充滿戲劇性的經(jīng)驗。2010年春天，王衛(wèi)花3.5億港幣購買了香港九龍?zhí)晾忱赖囊粔K地皮，自建兩棟4層樓高的獨立屋，附帶獨立泳池。這樁打破同區(qū)地產(chǎn)價格紀錄的買賣引起了香港《壹周刊》記者的注意。
敬業(yè)的狗仔隊不僅在順豐深圳總部的寫字樓前守候王衛(wèi)數(shù)日，還混進順豐香港的分部，做了一整天的快遞員，終于拍到王衛(wèi)的照片，文章以《水貨佬做到買屋仔，買757飛機》為題發(fā)表?，F(xiàn)在，互聯(lián)網(wǎng)上還能夠搜索到這篇文章，但是王衛(wèi)的照片已經(jīng)找不到了。
尋找王衛(wèi)的可不只是媒體，投資銀行的經(jīng)理人們也在找他。他們可不只是出于八卦或者好奇心，而是明明白白地嗅到了金錢的味道。早在2004年，F(xiàn)edEx策劃進入中國市場的時候就曾經(jīng)接觸過王衛(wèi)。傳聞中，F(xiàn)edEx希望以40億元~50億元價格收購順豐，但被王衛(wèi)拒絕了。那一年，順豐的銷售額是13億人民幣。
1993年，王衛(wèi)僅22歲，這位只有高中學歷的上海人起初是在順德做印染，這時珠三角區(qū)域常常會需要香港的貨物?？吹竭@一商機的王衛(wèi)做起了碼頭捎貨的“快遞”。機會多了，順豐就此誕生。
原始資金是王衛(wèi)向父親借款的10萬元，王衛(wèi)用這筆錢在香港太子蘭街租賃了一個數(shù)百平方米的地方作為公司。在市場的需求之下，很快順豐便以順德為起點，將自己的觸角延伸至廣東各地，以合作和代理的方式開始了“快遞王國”的藍圖擴張。
在快遞行業(yè)發(fā)展之初，規(guī)模的擴張，網(wǎng)點的建設(shè)是所有快遞公司“占領(lǐng)地盤”的實質(zhì)。每建一個點，就注冊一個新公司，分公司歸當?shù)丶用松趟?，這使得順豐在幾年的時間內(nèi)，便將珠三角一帶的快遞市場牢牢抓在自己的手上。在這樣瘋狂的擴張下，到1997年，王衛(wèi)幾乎壟斷了所有的通港快件。
據(jù)悉，當時行駛在通港公路上的快件貨運車有70%屬于順豐的業(yè)務(wù)。香港回歸時，海關(guān)甚至婉拒了國企中鐵前來分一杯羹的請求。這時的王衛(wèi)，不過26歲。
發(fā)展20年，靠三駕“馬車”成功
王衛(wèi)信佛，在他的辦公室里面擺有6尊佛像，就連他的企業(yè)管理也滲透著佛學理論。但他像一個矛盾的化身一般，在享受著佛學帶給他的平靜之外，越野車和極限自行車運動DOWNHILL也是他的心頭所好。
這樣喜歡冒險的性格在其創(chuàng)立順豐的歷程中，也有明顯的體現(xiàn)。1998年，順豐在訂立下差異化管理目標后，開始強勢爆發(fā)，但這一不可控性的發(fā)展模式為這個成長中的企業(yè)帶來了致命性的麻煩。王衛(wèi)曾提到：“一個承包網(wǎng)點就是一個小王國，根治這些問題，壓力非常大。”
一些順豐的加盟商擅自在貨運中夾帶私貨，失去對企業(yè)的控制權(quán)的王衛(wèi)從1999年開始了大力的收權(quán)行為。有傳言，王衛(wèi)曾經(jīng)因此被香港黑社會追殺。直到現(xiàn)在，如若有人有幸遇上王衛(wèi)，會發(fā)現(xiàn)這個穿戴極其平凡的中年男人身邊常常會有4-6個彪形大漢相伴左右。2002年，王衛(wèi)收權(quán)成功，順豐順利從加盟制轉(zhuǎn)為直營制，并在深圳設(shè)立了企業(yè)總部。
恰巧在2003年，為日后順豐江山奠定地位的契機出現(xiàn)。這一年，“非典”肆虐，王衛(wèi)將眼光瞄準了因“非典”而陷入低谷的中國航空領(lǐng)域，與揚子江快運航空簽訂了5架包機的協(xié)議，第一個將快遞行業(yè)帶上天空，并完成了全國200多個網(wǎng)點的布局，進入了發(fā)展最為迅速的時期。約20年的發(fā)展，直營模式、高端定位以及航空運輸，成為了順豐成功的三駕馬車。
王衛(wèi)之心：不圈錢，不上市
直到最近幾年，順豐董事長王衛(wèi)才在媒體吉光片羽的專訪中露出一些端倪，王衛(wèi)有段最知名的話說：“我信佛，我認為，人的成就和本事是沒有關(guān)系的，成就是與福報有關(guān)系，所以有錢沒有什么了不起的，擁有本事也沒有什么了不起，賺到錢只是因緣際會而已。”
“所以我認為，個人事業(yè)上的一些成績不值得渲染。低調(diào)一點對于管理企業(yè)也有好處，沒有員工認得出你來，你才可以深入到基層去了解到最真實的情況。我認為，做企業(yè)的目的不是為了賺錢，我是想做成一個平臺，通過這個平臺我可以實現(xiàn)我的價值和理想。”
“上市的好處無非是圈錢，獲得發(fā)展企業(yè)所需的資金。順豐也缺錢，但是順豐不能為了錢而上市。上市后，企業(yè)就變成一個賺錢的機器，每天股價的變動都牽動著企業(yè)的神經(jīng)，對企業(yè)管理層的管理是不利的。”
“我做企業(yè)，是想讓企業(yè)長期地發(fā)展，讓一批人得到有尊嚴的生活。上市的話，環(huán)境將不一樣了，你要為股民負責，你要保證股票不斷上漲，利潤將成為企業(yè)存在的唯一目的。這樣，企業(yè)將變得很浮躁，和當今社會一樣的浮躁。”
“所以，作為企業(yè)的老板，你一定要知道你為了什么而上市。否則，就會陷入佛語說的‘背心關(guān)法，為法所困’，可以說，順豐在短期內(nèi)不可能上市，未來也不會為了上市而上市，為了圈錢而上市。”
“員工是因，企業(yè)是果”
王衛(wèi)以人為本的經(jīng)營理念也在最近成為商業(yè)媒體上廣傳的內(nèi)容：“在公司快速發(fā)展的過程中，順豐的基層管理者是需要承受很多壓力的。這也對這個崗位提出了更高的要求。作為一個合格的基層管理者，要非常理解公司的價值觀和我們所面對的就業(yè)群體以及我們所從事的這個行業(yè)。”
“我們不能苛求每一個基層管理者的管理才能都是天生的，而且，公司在發(fā)展，我們也不能等待他們慢慢成長，所以我們必須從公司層面來幫助他們以最快的速度成長。比如我們正在努力將基層管理崗位的需求更加清晰化，并配套設(shè)置相對應(yīng)的技能培訓，然后建包傳授給基層管理者，包括教會他們?nèi)绾务{輕就熟地工作，如何服務(wù)好一、二線員工和客戶，同時還要學會如何使用我們配套的管理工具，并將這些知識發(fā)揮到價值最大化。”
“隨著我們對每個管理崗位需求了解的清晰化，一些相對應(yīng)的認證和課程會出臺。到時，只要你具備了晉升的基本條件，就可以根據(jù)自己的發(fā)展方向去選擇學習相對應(yīng)的課程，并獲得相關(guān)的管理資格認證。當你達到了崗位發(fā)展所需要的業(yè)績之后，公司將通過績效面談，考核你是否符合我們的價值觀。”
“結(jié)合這三方面，并根據(jù)內(nèi)部不記名投票考評來衡量你是否符合你所申請的管理崗位要求。在順豐，個人的成長是不靠關(guān)系的，自己的命運只掌握在自己手里。員工是因，企業(yè)是果，又有員工們成長了企業(yè)才能夠成長，而在員工的成長過程中，我們還要做到讓最好的員工最快地成長。”
王衛(wèi)與順豐的創(chuàng)業(yè)故事4
行內(nèi)人很難看清它的面目
“他們是老鼠會。”一家同行的快遞公司總裁不屑地說。另外一位擁有政府背景的資深人士意見則完全相反，早在2004年，他就建議記者關(guān)注這家不廣為人知的企業(yè)，那一年，據(jù)說營業(yè)額已經(jīng)達到了13億元。“別看從來不打牌子，申通、宅急送都不是它的對手。”
人們對這些信息難以分辨，因為他們最多只是在電話里聽到過順豐接線員的聲音。這家公司很少有自己統(tǒng)一標識的車輛，遞送人員開自己的摩托車送貨。他們很少與同行打交道，也從來不打廣告。公司老板從來沒有接受過一次采訪，面對中央電視臺也一口回絕，甚至很少有人知道他的樣子。
無論對于DHL這樣的國際快遞公司，還是宅急送、申通這樣的民營企業(yè)，這都是一個不折不扣的異類。更有趣的是，這家公司像民營快遞公司一樣做國內(nèi)快遞，但老板卻是一名香港人。
但站在物流圈之外，這家企業(yè)則呈現(xiàn)出另外一幅輪廓。
這是一位投資銀行的資深人士的描述：近三年來平均50%的增長，16億元的年營業(yè)額，30%的利潤率。“中國第一家用飛機做快遞的公司?你說的是30年前的聯(lián)邦快遞吧?對于華爾街的人來說，這絕對是一個好故事。”他甚至為這家公司計劃好了前景，“按照15倍市盈率計算，上市能融資70個億。可以買飛機了。”這位投資人士開玩笑說。
他沒想到，這家公司的確正在認真考慮購買自己的飛機。事實上，他們此前已經(jīng)包下了一家航空公司的全部5架貨機，用來承運自己在幾條線路上爆滿的快件。而上市，也已經(jīng)在最近被列入議事日程。
“聯(lián)邦快遞?我們不認為自己有那么強。”說這句話時，這家名叫順豐速運的公司，已經(jīng)不再是13年前廣東番禺碼頭的“挾帶人”，而是一家用飛機鋪開全國網(wǎng)絡(luò)的快遞巨頭。
順豐速度
王衛(wèi)，香港人，現(xiàn)年36歲，作為順豐的總掌舵人，和他所帶領(lǐng)的企業(yè)一樣，充滿了傳奇色彩。在百度上搜索這位身家被估計超過10億的人物，結(jié)果為零。
記者幾經(jīng)周折，從一些接近王衛(wèi)的人士那里拼湊出了他的歷程碎片。
出生于香港的王衛(wèi)，父親曾是一名空軍的俄語翻譯，母親則是江西一所大學的教師。從小就受到良好環(huán)境熏陶的王衛(wèi)，頭腦過人。
十幾歲的時候，王衛(wèi)在香港叔叔的手下做小工。后來，他嘗試了開工廠等很多種生意，但沒有取得成功。不過，在寸土寸金、壓力巨大的香港生活，被周邊的商業(yè)環(huán)境、經(jīng)營之道熏陶，一個精明商人的眼界與才干逐漸形成。
1990年代初，經(jīng)常往返于香港與大陸的王衛(wèi)有時會受人之托，捎帶貨物出入境。眼光敏銳的王衛(wèi)從中發(fā)現(xiàn)了深港快件的商機。從父親那里借到10萬元資金后，24歲的王衛(wèi)與幾個伙伴合作成立了專送快件的公司，并于1993年3月26日，在廣東順德注冊成立了順豐公司。
創(chuàng)業(yè)初期，公司只有5個人。那時，包括王衛(wèi)在內(nèi)，沒有人知道這家小公司會走向何方。
深港線上的挾帶人
1992年后，“前店后廠”模式在深港之間形成。深港線上的貨運商機，是那個黃金時代的縮影。
一個突出的問題是，跨國企業(yè)在兩地之間的貿(mào)易增多，但政策環(huán)境有限，香港與內(nèi)地之間的物流成了瓶頸。“比如工廠里缺一個什么急件，今天說，明天要，要去報關(guān)，得一個星期，誰能等得起?”一位與王衛(wèi)同期創(chuàng)業(yè)，但后來專攻保稅物流業(yè)務(wù)的深圳公司老板說。這期間，很多通港貨件被私人以挾帶的方式運送到內(nèi)地，一些專業(yè)的“挾帶人”出現(xiàn)，每天往返于深港之間。
公司成立之初，王衛(wèi)不僅是老板，也是“挾帶人”，親自上陣送貨。這段經(jīng)歷也讓王衛(wèi)切身體驗到一線取派件工作的艱辛。在公司做大之后，王衛(wèi)也經(jīng)常在公司的大小會議上強調(diào)，一線的業(yè)務(wù)員才是順豐“最可愛的人”。
順豐的業(yè)務(wù)以一種不規(guī)范的形態(tài)起步。除了順德到香港的陸路口岸，番禺到香港和澳門的快船也是王衛(wèi)當時倚重的業(yè)務(wù)路線。
這個市場沒有什么門檻，政策監(jiān)管缺失，初期的競爭者有很多，但王衛(wèi)很快從混亂的局面中抽絲剝繭，把業(yè)務(wù)導入正軌。王衛(wèi)的手下認為，這取決于王衛(wèi)“從不做投機生意”的原則。“做走私的人只想走私，你讓他做企業(yè)，做不來呀。”王衛(wèi)用低于市場均價30%的價格攬貨，吸引了大批中小商家。雖然一票貨只收幾十元錢，但生意紅火的出人意料，“每年賺個幾百萬不成問題”。
量大之后，王衛(wèi)建立起正常的通關(guān)途徑，而政策的開放和完善，也給了他機會。把零散的“挾帶”生意集合起來，包裝成統(tǒng)一快件，系統(tǒng)化的快遞運作模式逐漸成型。
做業(yè)務(wù)的同時，王衛(wèi)在當?shù)劁伣撕駥嵉年P(guān)系網(wǎng)。王衛(wèi)是個能力很強的人，“講誠信，為別人考慮，看得長遠，能夠處理好與政府、客戶等所有人的關(guān)系。”
在王衛(wèi)的精心運籌下，順豐的生命力開始展現(xiàn)。許多在這條線路上起家，看似光鮮的企業(yè)最終逃不出“曇花一現(xiàn)”的命運，但順豐的深港貨運，卻成就了王衛(wèi)的第一桶金。事實上，作為起家業(yè)務(wù)的香港件，目前仍是順豐業(yè)務(wù)的主力軍，占到公司業(yè)務(wù)總比重的40%。
1997年，順豐已經(jīng)在局部壟斷了深港貨運，在順德到香港的陸路通道上，70%的貨由順豐一家承運。
有一件事可以證明當時順豐的市場地位以及與政府部門的良好關(guān)系。1997年香港回歸之前，作為國企的中鐵快運，希望通過鐵路打開香港的快件市場，但被派去廣東談判的人卻碰了釘子，最終被當?shù)睾ｊP(guān)婉拒。中鐵快運了解到，當?shù)匾延幸患移髽I(yè)壟斷了幾乎所有通港業(yè)務(wù)，即便自己開了這條線，也拿不到足夠的貨源。這家公司就是順豐速運。
快遞起步
1996年，順豐開始涉足國內(nèi)快遞。
順豐的快遞是深港貨運的“自然延伸”，最初的產(chǎn)品基本是深港件，需求增長很快，順豐象一塊海綿，瘋狂吸收著快遞市場無處不在的養(yǎng)分。一位最早加入順豐團隊的老業(yè)務(wù)員回憶說：“那時候順豐只有十幾個人，大家圍在王衛(wèi)身邊，同吃同住，每天唯一的任務(wù)就是跑市場。我們這些業(yè)務(wù)員都象瘋了一樣，每天早出晚歸，騎著摩托車在大街小巷穿梭。”
很快，順豐以順德為起點，將網(wǎng)絡(luò)的觸角延伸至廣東省以外，通過向長三角地區(qū)復制業(yè)務(wù)模式，進而擴張到華中、西南、華北。
在順德之外，順豐新建的快遞網(wǎng)點多數(shù)采用合作和代理的方式。每建一個點，就注冊一個新公司。這種形式和加盟類似，分公司歸當?shù)丶用松趟?，互相連成一個網(wǎng)絡(luò)。順豐各地網(wǎng)點的負責人是公司的中堅力量，他們上繳一定數(shù)額的利潤，多余的則留下。令人驚奇的是，直到2002年之前，順豐一直都沒有總部，只有一大批廣州順豐、中山順豐這樣的地方公司。
這種“自然延伸”式的擴張，靠的是自發(fā)的加盟。因此，順豐形成的網(wǎng)絡(luò)并不是有規(guī)劃的，而是哪里有市場哪里就有網(wǎng)絡(luò)。例如廣東省，下屬的縣城幾乎每個都有順豐的站點，而在經(jīng)濟發(fā)展程度較弱的省份，除了省會城市之外基本沒有網(wǎng)點。
北方某快遞公司的老板介紹說，順豐采取的方式與其他公司的加盟方式很像，只不過更松散些。比如，加盟是一種公司之間的商業(yè)行為，需要辦理工商手續(xù)，加盟商們使用公司的統(tǒng)一標識，對外承攬生意。小老板們可以把貨送到公司的集散中心來走貨，但盈虧要自己負責。
由于是業(yè)務(wù)帶動市場，而此時的市場又很容易做，順豐便將全部精力放在了市場拓展上，甚至曾采用“人海戰(zhàn)術(shù)”，期望達到廣種多收的效果。
起初，順豐在業(yè)務(wù)運作中采取了一種簡單的承包方式，給業(yè)務(wù)員劃片、劃區(qū)，每人負責一塊“責任田”。各個片區(qū)在負責人的帶領(lǐng)下，從開拓到收獲，逐漸豐饒起來。一位老業(yè)務(wù)員回憶說，當時很多業(yè)務(wù)員騎摩托車取送件，時常有人不幸遇到車禍，斷胳膊斷腿是常事。“順豐是我們用命換來的。”業(yè)務(wù)員拼命換回來的是不菲的收入。1990年代末，順豐在廣東一些城市的業(yè)務(wù)員，已經(jīng)有一大批月收入上萬元的。在這種示范效應(yīng)下，順豐的網(wǎng)絡(luò)拓張一路順風滿帆。
不只順豐一家趕上了這個新興行業(yè)的起步良機。宅急送和申通也在這個時期成長起來。盡管與順豐經(jīng)營模式不同，但巨大的市場給它們提供了足夠的發(fā)揮空間，這幾家公司后來也成為國內(nèi)快遞業(yè)分據(jù)天下的“諸侯”企業(yè)之一。
2002年成立總部之前，順豐在全國總共有180多個網(wǎng)點，雖然華東和華北市場進入不深，但名聲已經(jīng)在外。而在九十年代末，國內(nèi)快遞業(yè)務(wù)在順豐總體收入中的比例也增加到近40%，順豐從“香港件”一條腿走路，變成了兩條腿走路，有了奔跑的可能。
順豐在產(chǎn)品定位方面的謹慎策略，被認為是支撐其快速發(fā)展的關(guān)鍵因素。
與諸多“快遞優(yōu)而物流”的同行相比，王衛(wèi)堅持只做快遞，而且只做小件，不做重貨。在大方向確定的前提下，順豐按照客戶細分設(shè)計了自己的產(chǎn)品價格體系，與四大國際快遞重疊的高端不做，五六元錢的同城低端也不做，剩下的中端客戶被鎖定為唯一目標。服務(wù)產(chǎn)品的設(shè)計也非常簡單，500克內(nèi)收不超過20元的郵費，上門送貨，全國聯(lián)網(wǎng)，36小時到達。除了收費標準逐步調(diào)高、取送件時間逐漸縮短之外，直到今天，順豐的產(chǎn)品定位一直沒有任何改變。
據(jù)順豐一位內(nèi)部人士透露，摩托羅拉等一些大型跨國企業(yè)曾找到順豐，希望其參與物流項目的投標，但順豐考慮再三之后沒有接單。“重貨成本大，利潤薄，也不是我們的強項。”他說。
快遞行業(yè)是一個供不應(yīng)求的市場，對于已經(jīng)形成網(wǎng)絡(luò)的企業(yè)來說，問題不在于如何開拓市場，而是如何維護和提升服務(wù)。這就好比一個人在自家碗里的肉都吃不完的時候，是不會算計著去別人的碗里搶菜的。
王衛(wèi)的性格也在其中起到了決定性的作用。“很多事情不是我們想像的那么簡單?？梢哉f，即使是快遞我們都未必做到了百分百的深入程度，何況其他。”這位內(nèi)部人士說。2003年之前，有相當數(shù)量的快遞公司淹沒在物流甚至房地產(chǎn)熱潮中，但王衛(wèi)一直心如止水。
王衛(wèi)并非對潛在的利潤視而不見。為了避免過快增長造成的各種問題，又不在與同行的賽跑中落在后面，順豐采取了一個獨特的策略：用提高價格來控制發(fā)展速度。2003年之后，王衛(wèi)強行把年增長幅度壓在50%以下。但同期，順豐500克次日達的價格從15元提高到20元。“依照這樣的速度，順豐完全可以實現(xiàn)每年100%的增長，但這樣會失去平衡。”順豐的內(nèi)部人士表示。
這種舉措一部分來自主動思考，另一部分則來自曾經(jīng)的教訓。在內(nèi)部管理方面，順豐就曾經(jīng)因為其獨特的模式吃過虧，甚至一度造成危機。
收權(quán)行動
對地方代理和合作者的放權(quán)管理，形成了順豐自下而上的發(fā)展動力，順豐似乎進入了一條無為而治的良性軌道。1999年之前，王衛(wèi)曾短暫地離開過公司，每天陪太太喝喝茶，打打高爾夫，樂得做富家翁。但放權(quán)管理的方式很快給公司帶來大問題。
一心撲在市場上的順豐，網(wǎng)點和人員逐漸增多，被“承包”的各個片區(qū)開始形成各自為政的局面。在一些片區(qū)，員工只有自己的經(jīng)理，不知有順豐的老板。而一些地區(qū)負責人的行為出格，無法約束，與順豐的關(guān)系日漸緊張，大有形成諸侯割據(jù)之勢。而個別權(quán)力和影響力過大的負責人，甚至把業(yè)務(wù)帶走單干。“老鼠會”的名聲，在此時開始悄然傳出。
王衛(wèi)性格中強硬的一面開始凸現(xiàn)。1999年，順豐不動聲色地開始了全國的收權(quán)行動。
王衛(wèi)的收權(quán)方式是一刀切，想留下來的，產(chǎn)權(quán)全部回購，否則走人。從用錢來解決問題，到擺平各種各樣的威脅、恐嚇，經(jīng)過兩年的“整頓”，順豐的架構(gòu)和各分公司的產(chǎn)權(quán)明晰起來。為了將代表話語權(quán)的所有資產(chǎn)牢牢掌握在自己手中，即便是在創(chuàng)業(yè)中跟隨他十幾年的人，王衛(wèi)也不分給一分錢的股份。據(jù)說，在這個過程中，他甚至將曾經(jīng)供職于公司的父親與姐姐拒之門外。
2002年，歷經(jīng)人員大清洗、組織結(jié)構(gòu)大變革的順豐，終于成立了自己的總部。此時的順豐，從上到下完全成為王衛(wèi)“一個人的企業(yè)”。
之所以能夠成功地削弱地方諸侯的權(quán)力，與順豐從一開始設(shè)計的戰(zhàn)略密切相關(guān)。
由于采用分成的管理模式，業(yè)務(wù)員會把工作當成自己的事情來做，在片區(qū)負責人的帶領(lǐng)下，業(yè)務(wù)擴展的速度是飛快的，但權(quán)力和影響力過大的負責人很容易把業(yè)務(wù)帶走，這個問題困擾的不僅僅是順豐一家。對此王衛(wèi)的辦法很簡單，就是增加順豐對客戶的粘性。別人承諾48小時到，我能做到36小時。今天別人也做到了36小時，我就把速度縮短到24小時。這種優(yōu)勢的背后是強大的后臺支持系統(tǒng)。在這方面，順豐從來都舍得下本錢，花重金。
一些負責人離開順豐之后，憑借自己片區(qū)的業(yè)務(wù)資源，或自己開了快遞公司，或者轉(zhuǎn)投別家，但鮮有成“大氣”者。歸根到底，無論是自己做還是加盟別人，他們承運的快件都快不過順豐，至少都有半天的差距。而客戶一旦發(fā)現(xiàn)這些差異，又會回來再找順豐。也恰恰是這個原因，王衛(wèi)在收權(quán)的過程中，并沒有對公司造成元氣上的傷害。
同時，王衛(wèi)的慷慨大方也是有名的，留下來跟著他干的人都很忠心。
王衛(wèi)對一線開拓市場的負責人從不限制成本，只要他認為可以做，值得做的事情，哪怕收益很少，投入很多，他也會全力支持。一些負責人建立網(wǎng)點，想節(jié)約成本，只買了少量的電腦，但王衛(wèi)認為電腦是辦公用的，如果不夠是沒法做好事情的，隨即主動撥錢購買。據(jù)說，地方負責人拿給王衛(wèi)報銷的票據(jù)，無論數(shù)額多少，王衛(wèi)總是看都不看就簽。
順豐的工資高是出名的。一般快遞公司的遞送人員，月薪一千出頭，但在順豐，兩三千很平常，八千一萬也不算高。管理層的薪酬，同行公司給十萬，順豐至少要翻一倍。一些創(chuàng)業(yè)之初的有功之臣跟不上發(fā)展了，王衛(wèi)從來不會掃地出門，而是高薪奉養(yǎng)起來。
完成調(diào)整后的順豐，從2002年開始正式向華東擴展，隨著管理進入正軌，王衛(wèi)的目標也從自發(fā)復制，轉(zhuǎn)向主動鋪開一張全國性的立體網(wǎng)絡(luò)。
用飛機運快件
成立總部不久的順豐，便遭遇了SARS。
2002年底到2003年上半年，順豐的大本營廣東成為SARS肆虐的重災區(qū)。幸運的是，對于快遞行業(yè)來說，SARS更像是一個機遇。因為很多人選擇了足不出戶，快件的投遞量一度反而有所增加。不過，對于順豐剛剛起步的全國擴張戰(zhàn)略，這畢竟是一個巨大的考驗。王衛(wèi)的精明又一次體現(xiàn)出來。
疫情期間，航空公司的生意非常蕭條。2003年初，借航空運價大跌之際，順豐順勢與揚子江快運簽下合同，成為國內(nèi)第一家(也是目前唯一一家)使用全貨運專機的民營速遞企業(yè)。
據(jù)順豐高層透露，揚子江快運目前的5架737全貨機，全部由順豐租下，其中3架用于承運自己的快件。這種全貨機載重15噸，往返于廣州、上海、杭州的3個集散中心之間。除了專機以外，順豐還與多家航空公司簽訂協(xié)議，利用國內(nèi)230多條航線的專用腹艙，負責快件在全國各個城市之間的運送。
用飛機運快件的成本不菲。據(jù)了解，其廣州—上海—杭州—廣州的租機價格為每小時2萬多元人民幣。
不過，這讓順豐在服務(wù)時效性方面獲得了壓倒性的優(yōu)勢。通過租飛機，順豐實現(xiàn)了全天候，全年365天無節(jié)假日派送。在北京、上海、深圳等干線，即便頭天下午6點取件，第二天一早也能收到。而且順豐所謂的高價，對一般消費者來說也足以接受，多次提價之后，500克以內(nèi)的快件也只有20元。
憑借革命性的服務(wù)，2003年之后，順豐的貨量增長迅速。每年增速都在50%左右。迅速增長的貨量形成的規(guī)模優(yōu)勢，抵銷了包機增加的成本。這種良性循環(huán)，又進一步鞏固了順豐在速度方面的優(yōu)勢。王衛(wèi)在把順豐推向全國的第一步棋局中，取得了速勝。
在手下人看來，王衛(wèi)是一個不折不扣的“經(jīng)濟動物”。他的成功源于對經(jīng)營和管理研究的癡迷。
更大的輪盤賭局
完成租機一役之后，王衛(wèi)很快將更大的目標擺在自己面前。
從2004年開始，“發(fā)展民族速遞業(yè)”的口號開始與順豐的LOGO相伴出現(xiàn)。順豐一位高層提醒記者這句話中值得玩味的地方：順豐從來沒有把宅急送和申通作為自己的競爭對手，而是希望自己作為民族快遞業(yè)的代表，與國際快遞巨頭一爭高下。有趣的是，這個目標與宅急送不謀而合。
2003年之后，順豐憑借包機便利，以低價香港件做主打產(chǎn)品策略，橫掃華東至整個中國，迅速完成全國200多個網(wǎng)點的布局，進入發(fā)展最為迅速的時期。到2006年初，順豐在國內(nèi)已建有2個分撥中心、52個中轉(zhuǎn)場，擁有2000多臺干線中轉(zhuǎn)車輛以及1100多個營業(yè)網(wǎng)點，覆蓋了國內(nèi)20個省100多個大中城市(包括香港地區(qū))及300多個縣級市或城鎮(zhèn)。
在順豐的計劃中，華東和華北是主攻市場。而在這兩個市場中，早已有另外兩家快遞大佬申通和宅急送占據(jù)。
華東的霸主申通是順豐忌憚的一個對手。盡管順豐說市場是無限大的，但在全國布局中最重要的華東市場，順豐一直沒有取得意想中的效果。長江三角洲有“快遞金三角”之稱，據(jù)稱擁有相當于中國80%的快遞市場，潛力巨大。順豐在華東的布點包括上海、武漢等城市，業(yè)務(wù)量一直屈居申通之下。而2003年之后，申通也開始把順豐作為最主要的競爭對手，采取有針對性的競爭手段，這讓順豐的異地擴張難度加大。
據(jù)順豐內(nèi)部人士透露，華東市場今年最多持平。而在華北市場，還處于賠錢賺吆喝的階段。
與此同時，順豐的王牌“直營模式”在擴張過程中也暴露出弊病，這成為王衛(wèi)新的挑戰(zhàn)。2003年，為了應(yīng)對擴張中管理人才不足的問題，順豐曾大肆招聘了一批新鮮血液，補充到各地新設(shè)立的網(wǎng)點中。但靠管理和知識能力招聘進來的新人，和靠自己拉單子做起來的老人之間，很快出現(xiàn)了不兼容的問題。很多新人不到半年就被迫離開。
表面上看，這是一個企業(yè)文化的問題。但有人認為，究其根本是順豐賴以發(fā)家的直營模式，已經(jīng)不能適應(yīng)更大規(guī)模、更加規(guī)范化的企業(yè)運作。據(jù)了解，目前順豐正在用IBM為下一步的管理變革做咨詢，但調(diào)整方向不得而知。
“經(jīng)濟動物”王衛(wèi)顯然更加清楚自己的處境，他向記者表示，順豐還沒有資格以一個強者的身份出現(xiàn)在公眾面前，眼下更重要的工作解決自己存在的“太多問題”。
眼下的困難還不足以妨礙順豐維持高速增長。據(jù)順豐內(nèi)部人士消息，2005年順豐的營業(yè)額在16億元左右，與申通相差不多。而根據(jù)來自一位接近順豐高層的人士說法，順豐的收入在2004年就已經(jīng)達到13億元左右，以這個數(shù)字為基準，乘以最近兩年每年50%的增長率，2006年的收入應(yīng)該將近30億元!
一位接近王衛(wèi)的人士，對后面計算出來的數(shù)據(jù)予以否認，不過他表示，即便30億元也不是王衛(wèi)的目標，因為“他不是一個經(jīng)?；貞涍^去的人。”
新探險
2006年11月15日，順豐華北總部將搬到位于北京空港物流園。10月底，在即將進駐的新址，記者看到推土機正在最后清理場地，配送中心倉庫內(nèi)的分籃也已經(jīng)備好。
同一時間，順豐位于北京東郊的黃港配送中心也開始籌備搬家。10月28日，幾輛粵B牌號的商務(wù)車停在門口，旁邊散雜停著十幾輛業(yè)務(wù)員的QQ轎車和摩托車。此前一天，華北公司的預算會議剛剛在此結(jié)束，搬家也是這次會議的議題之一。在這個地處偏僻的地方，看到門口掛著的簡陋木牌子，很少有人知道這里面駐扎的竟是中國最大的民營快遞公司。
更大的計劃正在醞釀之中
記者了解到，順豐計劃在2008年前成立自己的航空公司，目前的航空銷售工作已經(jīng)啟動。順豐高層對記者說，“一兩年之后我們會接受你的采訪。”這句話似乎暗示著，順豐已經(jīng)為自己的高姿態(tài)亮相定好了日程。
在此之前，IBM已經(jīng)派出幾十人的團隊常駐順豐，為下一步的管理架構(gòu)調(diào)整做參謀。同時，順豐購買了5000臺業(yè)內(nèi)最先進的手持終端，用來裝備一線的取送件人員。分析人士認為，順豐良性循環(huán)的商業(yè)模式是依靠互相依賴的兩個點來支撐的。一個是永遠比別人快一步的后臺支持系統(tǒng)，一個就是能充分調(diào)動業(yè)務(wù)員積極性的分配體系。采購更多的設(shè)備顯然是為了前者，而重金聘請IBM作咨詢顯然是希望規(guī)范后者。如果這兩個拳頭抱在一起，橫掃華北市場，甚至東北市場都只是時間問題。
“王衛(wèi)的那套在北方吃不開。”一位北京的快遞同行說。不過他也承認，順豐已經(jīng)大到不用說話就能讓人感到壓力的地步。在他看來，眼下順豐的掣肘在于直營的管理模式，如果營銷模式能夠順利改變，用汽車運快遞的任何公司都無法打敗用飛機運快遞的順豐。
直營快遞大軍走向何方
順豐的直營大軍是被最多詬病和投以懷疑眼光的。
從1996年到2001年之間，在順豐的網(wǎng)點鋪設(shè)中，個人承包、掛靠與直營等方式并存。2002年之前，順豐多數(shù)通過先與當?shù)毓竞献鳎詈笤僦鸩绞栈氐姆绞?，發(fā)展自己在地方的網(wǎng)絡(luò)公司。例如在北京和上海兩個地區(qū)，順豐都是先以一家叫做威時配的公司為切入點，通過“先合作、后收回”的方式最終進入市場。其中，上海的順豐公司就是在經(jīng)歷了5年半的合作之后才正式成立的。
這其實是一種個人承包的方式，每日合作方收派多少金額，都要與順豐之間開具發(fā)票。
對于資源并不雄厚的地方企業(yè)來說，在創(chuàng)業(yè)初期采用這種方式，顯然容易奏效。但這種不規(guī)范的管理方式加上刻意低調(diào)的風格，也給對順豐不滿的人留下了口實，“他們是見不得光的老鼠會。”一位快遞同行說。盡管沒有做過深入調(diào)查，但在他眼中，順豐所謂的“直營”和聲名狼藉的傳銷差不了太多。
王衛(wèi)從不在意外界的評價，但他必須面對直營大軍的利弊之間做出選擇。
2002年之前，順豐的客戶資源全部在地方諸侯手里，一旦成熟，隨時可以走掉或者他投。此外，直營人員經(jīng)濟上非共同體，管理上需要協(xié)調(diào)，加上服務(wù)能力參差不齊，順豐很難保證統(tǒng)一品牌下的統(tǒng)一服務(wù)水平，甚至有可能出現(xiàn)對品牌的負面影響。這直接促成了王衛(wèi)的收權(quán)行動。
2002年順豐完成收權(quán)之后，這種直營模式并沒有完全改變。比較一下就可以看出：宅急送的車是公司的，人員是總部按業(yè)績發(fā)工資;但順豐是按件計酬，人們自己帶著摩托車和汽車加盟。對于順豐來說，直營大軍是為其打下第一片江山的王牌。順豐目前有3萬多名員工，大部分是直營模式下的攬收人員。
這種刻意保留下來的方式，也是順豐當年賴以成功的基礎(chǔ)。王衛(wèi)曾經(jīng)從收派員干起，了解最下層人員渴望賺錢的動力，以及這種動力對一家公司意味著什么。自己帶車加盟順豐的業(yè)務(wù)員，一人會分到一個片區(qū)，在這片責任田里，攬到一件貨就有一件貨的收成，上不封頂。對于很多創(chuàng)業(yè)無門的農(nóng)民工來說，這是一次賭博的好機會。只要肯干，總會有所收獲。2003年，廣東某地的一個業(yè)務(wù)員從零開始，拉著老婆、兄弟一起入伙，竟然一氣做到每月提成收入4萬元!
直到目前，順豐大部分收派員仍自帶摩托車或者汽車拼命地在屬于自己的片區(qū)里耕耘。
這種所謂“直營”，與此前的承包已經(jīng)有所區(qū)別。所有收派員都由順豐總部統(tǒng)一管理，總部控制了路由與客服，也就等于控制了貨物流向。順豐總部客服統(tǒng)一對收派員進行客戶分配，也保證了客戶的留存及對公司的忠誠度。據(jù)了解，為了防止客戶資源的過度集中和分配懸殊過大，上文提到的月薪4萬元的業(yè)務(wù)員，后來其負責的片區(qū)就被總部下令一分為二。
2002年之后，順豐改善和加強了這種模式。形成了一種業(yè)務(wù)員只有依附公司才能夠存活，但薪金與福利又明顯高于同行的激勵機制，業(yè)務(wù)員這個代表市場層面的主力軍被牢牢穩(wěn)固在組織基層。
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