商業(yè)模式創(chuàng)新途徑
商業(yè)模式創(chuàng)新途徑
商業(yè)模式創(chuàng)新有哪些途徑?如何做到商業(yè)模式創(chuàng)新?學(xué)習(xí)啦小編把整理好的商業(yè)模式創(chuàng)新途徑分享給大家，歡迎閱讀，僅供參考哦!
創(chuàng)新商業(yè)模式是指在現(xiàn)代經(jīng)營(yíng)管理理論基礎(chǔ)上，緊抓企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，利用手中優(yōu)勢(shì)資源并大膽將非優(yōu)勢(shì)環(huán)節(jié)外包商業(yè)模式的總稱。
商業(yè)模式創(chuàng)新的重要性及創(chuàng)新途徑
作者：孫靜
隨著經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，企業(yè)在如何應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)從而能使自身在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中生存并高效的發(fā)展下去做了多方面的分析。發(fā)現(xiàn)商業(yè)模式的重要作用地位不可小覷?，F(xiàn)代管理學(xué)之父彼得•德魯克也說過：“當(dāng)今企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，不是產(chǎn)品之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是商業(yè)模式之間的競(jìng)爭(zhēng)。”是的，2 1世紀(jì)的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的最高境界，不再是產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)、人才的競(jìng)爭(zhēng)、營(yíng)銷的競(jìng)爭(zhēng)、服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)„„其最高境界是一種商業(yè)模式(即贏利模式)的競(jìng)爭(zhēng)。日本日產(chǎn)汽車公司CEO戈恩•卡洛斯這樣看待企業(yè)的贏利模式：“這是一個(gè)贏利至上的時(shí)代，在這個(gè)時(shí)代里，誰能持續(xù)獲得比同行更高的利潤(rùn)，誰就是真正的贏者，所以我們需要一個(gè)有效的贏利模式，讓我們的希望變成現(xiàn)實(shí)。”
亞馬遜公司得貝佐斯直接道出了要害：“我認(rèn)為構(gòu)想很簡(jiǎn)單，但身體力行就很難。如果我坐下來頭腦風(fēng)暴，可以在黑板上寫出幾百個(gè)好構(gòu)想，具體實(shí)施才是最難得部分，這其中很有學(xué)問。”既然概念構(gòu)想本身不創(chuàng)造價(jià)值，而亞馬遜又無特殊的核心能力，那么亞馬遜靠什么創(chuàng)造價(jià)值呢?它靠得是互聯(lián)網(wǎng)。互聯(lián)網(wǎng)不是一個(gè)概念，它是一個(gè)實(shí)體?；ヂ?lián)網(wǎng)不是一種核心能力，因?yàn)檎l都可以利用。互聯(lián)網(wǎng)只是一種形式，亞馬遜公司就是借助互聯(lián)網(wǎng)這種形式，使在線購(gòu)物的概念成為現(xiàn)實(shí)，并創(chuàng)造出價(jià)值。亞馬遜得快速成長(zhǎng)，恰恰說明了實(shí)現(xiàn)形式在商業(yè)模式創(chuàng)新中得重要做用。
商業(yè)模式創(chuàng)新究竟能給企業(yè)帶來什么， 商業(yè)模式創(chuàng)新是企業(yè)獲取長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的根本保證，企業(yè)的任何行為都必須是對(duì)自身商業(yè)模式的策略反應(yīng)和優(yōu)化。這也是企業(yè)進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新的目標(biāo)。企業(yè)創(chuàng)新無非是要讓本企業(yè)在同行中有更大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，讓企業(yè)有更大的收益空間，通過模式創(chuàng)新糾正企業(yè)中不利于發(fā)展的因素，制定出正確的策略，使得本企業(yè)能取的一個(gè)較好的、長(zhǎng)足穩(wěn)定的發(fā)展。
那么商業(yè)模式能不能成功，到底憑什么呢?當(dāng)別人還沒有商業(yè)概念得時(shí)候，你就要突出你得新概念;當(dāng)你的商業(yè)概念與別人一樣的時(shí)候，你就要比誰的客戶價(jià)值更大;當(dāng)客戶價(jià)值也一樣的時(shí)候，你就要比誰的核心能力更強(qiáng);當(dāng)核心能力大家也都差不多的時(shí)候，那就只能比實(shí)現(xiàn)形式了。此時(shí)，商業(yè)模式的實(shí)現(xiàn)形式就成為一個(gè)新模式能否成功的一個(gè)重要因素。企業(yè)如何應(yīng)用新模式為本企業(yè)造福也是值得深思和探討的。
商業(yè)模式創(chuàng)新對(duì)企業(yè)成功的重要作用是可想而知的，下面我們來看一個(gè)運(yùn)用商業(yè)模式的成功案例來證明商業(yè)模式對(duì)企業(yè)發(fā)展的重要性和關(guān)鍵性。那就是沃爾瑪?shù)某晒Γ?992年，薩姆·沃頓在《美國(guó)制造》提到沃爾瑪成功經(jīng)營(yíng)的十條戒律中，第八條是“超越消費(fèi)者的期望”，他認(rèn)為，沃爾瑪必須持續(xù)降價(jià)，并且為消費(fèi)者提供有質(zhì)量保證的更廉價(jià)的商品，超越消費(fèi)者的期望，做到“保證滿意”。從這句話里可以看出沃爾瑪對(duì)“天天平價(jià)”的價(jià)格策略的重視，對(duì)顧客的重視。 沃爾瑪?shù)奶焯炱絻r(jià)策略，只是對(duì)其選擇中低收入者作為其目標(biāo)消費(fèi)者的商業(yè)模式的一種策略反應(yīng)和優(yōu)化。具體邏輯如下：因?yàn)槲譅柆數(shù)哪繕?biāo)消費(fèi)者是中低收入者，這決定了沃爾瑪必須提供質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的商品和服務(wù)，所以沃爾瑪必須采取一切措施降低成本，減少開支，為消費(fèi)者提供完善的服務(wù)。姜汝祥在《差距》中提到：“沃爾瑪?shù)牡蛢r(jià)格只是一種表象。”這是非常中肯的。但他認(rèn)為，“低價(jià)格背后是出色的后勤物流的配送體系和吸引顧客忠誠(chéng)的能力，這就是沃爾瑪?shù)暮诵母?jìng)爭(zhēng)力。”這是不確切的，沃爾瑪?shù)暮诵母?jìng)爭(zhēng)力是其為中低收入者提供有質(zhì)量保證的更低價(jià)格的產(chǎn)品和完善服務(wù)的能力，也就是說，沃爾瑪?shù)暮诵母?jìng)爭(zhēng)力表現(xiàn)為其先進(jìn)的商業(yè)模式。
沃爾瑪?shù)膬r(jià)格策略和商業(yè)模式是非常吻合的，其價(jià)格策略是對(duì)其商業(yè)模式的正確反應(yīng)，并且對(duì)其商業(yè)模式的競(jìng)爭(zhēng)力的提高有促進(jìn)作用，即能起到優(yōu)化自身商業(yè)模式的作用。如有些零售企業(yè)，其核心競(jìng)爭(zhēng)力也許是為中高收入者提供高檔商品或服務(wù)，如果回頭來學(xué)沃爾瑪?shù)牡蛢r(jià)策略，這種模仿可能并不會(huì)有明顯的效果，甚至可能弄巧成拙，趕走本企業(yè)的目標(biāo)顧客，因?yàn)橹懈呤杖胝吒粗氐氖歉觾?yōu)質(zhì)的產(chǎn)品或服務(wù)，而對(duì)價(jià)格是否低廉并不太感興趣。從這個(gè)意義上來說，沃爾瑪?shù)奶焯炱絻r(jià)策略并不具有普遍模仿的意義，其高效的物流配送體系只有在沃爾瑪獨(dú)有的商業(yè)模式下才最有意義。
任何一個(gè)企業(yè)在其對(duì)應(yīng)的商業(yè)模式下最重要的是提供更好的服務(wù)、更好的產(chǎn)品，它并不一定非要有沃爾瑪高效的物流配送體系才能成功。關(guān)鍵是每個(gè)企業(yè)找準(zhǔn)自己的目標(biāo)消費(fèi)者，并找到與之相適應(yīng)的商業(yè)模式。企業(yè)的任何策略行為都是對(duì)既有商業(yè)模式的一種反應(yīng)和優(yōu)化，沃爾瑪也是如此，因此，任何企業(yè)都不能盲目的對(duì)優(yōu)秀企業(yè)進(jìn)行標(biāo)桿學(xué)習(xí)，是否學(xué)習(xí)及學(xué)習(xí)什么的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)是這種學(xué)習(xí)是否能促進(jìn)自身商業(yè)模式的優(yōu)化。
沃爾瑪對(duì)我們的啟示就是：企業(yè)的目標(biāo)消費(fèi)者和商業(yè)模式必須具有一致性，企業(yè)的任何行為都必須是對(duì)自身商業(yè)模式的策略反應(yīng)和優(yōu)化。所以，中國(guó)企業(yè)在學(xué)習(xí)沃爾瑪?shù)葍?yōu)秀企業(yè)時(shí)，必須做到這種學(xué)習(xí)能促進(jìn)自身商業(yè)模式優(yōu)化。
從沃爾瑪?shù)某晒Π咐形覀兛吹缴虡I(yè)模式的應(yīng)用，商業(yè)模式的創(chuàng)新對(duì)企業(yè)的發(fā)展是起著舉足輕重的作用的。那么企業(yè)到底應(yīng)如何對(duì)商業(yè)模式進(jìn)行創(chuàng)新呢?我想首先主要得從商業(yè)模式創(chuàng)新所要解決的問題有所創(chuàng)新：公司為目標(biāo)消費(fèi)者提供什么樣的產(chǎn)品或服務(wù);公司如何將產(chǎn)品和服務(wù)傳遞給目標(biāo)消費(fèi)者;公司在其所處的商業(yè)生態(tài)網(wǎng)絡(luò)中該如何定位自己的角色。其次我想其創(chuàng)新的途徑主要有重新定義顧客，提供特別的產(chǎn)品、服務(wù)，改變提供產(chǎn)品、服務(wù)的路徑，改變收入模式，改變對(duì)顧客的支持體系和發(fā)展獨(dú)特的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)。企業(yè)必要適時(shí)創(chuàng)新自身的商業(yè)模式，保證持續(xù)的盈利，獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。具體來說：
重新定義顧客，提供特別的產(chǎn)品和服務(wù)。顧客需求不斷發(fā)生變化，企業(yè)根據(jù)這種變化重新定義顧客，選擇新的細(xì)分顧客，提供特別的、更新、更快、更好、更全的產(chǎn)品和服務(wù)給顧客，可以幫助企業(yè)更好地適應(yīng)顧客需求，獲取潛在的利潤(rùn)，從根本上創(chuàng)新企業(yè)的商業(yè)模式。如中國(guó)民營(yíng)航空公司——春秋航空，避開了與大航空公司的競(jìng)爭(zhēng)，作了特別的顧客定義，抓住了觀光度假旅客和中低收入商務(wù)旅客的需求，僅僅對(duì)顧客提供最基本的服務(wù)，如在飛機(jī)上僅提供一瓶免費(fèi)的礦泉水等，以此來實(shí)現(xiàn)降低機(jī)票價(jià)格“省之于旅客，讓利于旅客”，創(chuàng)造了國(guó)內(nèi)惟一的“廉價(jià)航空”商業(yè)模式。
改變提供產(chǎn)品/服務(wù)的路徑。改變提供產(chǎn)品/服務(wù)的路徑就是要改變分銷渠道，例如戴爾消除了分銷商的環(huán)節(jié)，創(chuàng)造了直銷商業(yè)模式。通過直接接觸，特別是互聯(lián)網(wǎng)，戴爾能夠掌握第一手的顧客需求和反饋信息，為顧客提供“一對(duì)一”的服務(wù)。圍繞直銷，戴爾打造了整合采購(gòu)、裝配、輸出的高效的運(yùn)轉(zhuǎn)鏈條，將電腦送到顧客手中。戴爾的直銷模式，去除了中間商所賺的利潤(rùn)，極大地降低了成本，取得了巨大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
改變收入模式。連鎖快餐企業(yè)——麥當(dāng)勞，令人驚訝地有90%的收入來源于房地產(chǎn)，麥當(dāng)勞將租來的房產(chǎn)轉(zhuǎn)租給加盟店，通過賺取租金差額來獲得大量利潤(rùn)。改變交易方式可以考慮：是否采用信用交易，推行消費(fèi)信貸，采用批發(fā)還是零售交易，是否實(shí)行競(jìng)標(biāo)等;計(jì)費(fèi)方法方面比如選擇不同的計(jì)費(fèi)單位，是否分期付款，折扣，捆綁定價(jià)等。
改變對(duì)顧客的支持體系。國(guó)內(nèi)對(duì)顧客支持做的最好的莫過于海爾，其依靠龐大而有效的信息化組織保障，海爾建立了閉環(huán)式的服務(wù)體系，服務(wù)創(chuàng)新每次都走在行業(yè)的前列，如顧客撥打“海爾全程管家365”的熱線，就可以預(yù)約海爾提供的先設(shè)計(jì)后安裝、清洗、維護(hù)家電的全方位服務(wù)。增值的服務(wù)已經(jīng)成為海爾商業(yè)模式中不可缺少的部分，提到海爾，人們就會(huì)聯(lián)想到優(yōu)質(zhì)服務(wù)。
發(fā)展獨(dú)特的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)。例如在全球家電產(chǎn)業(yè)鏈中，格蘭仕自定位為“全球名牌家電制造中心”，為國(guó)外知名企業(yè)進(jìn)行微波爐貼牌生產(chǎn)，不斷積攢實(shí)力，實(shí)現(xiàn)了超大規(guī)模和專業(yè)化生產(chǎn)，極大地降低了產(chǎn)品成本。在國(guó)內(nèi)格蘭仕以自有品牌為主，專注于研發(fā)和制造，將物流外包給專業(yè)公司，世界商業(yè)報(bào)道[biz.icxo.com]采用區(qū)域獨(dú)家代理的經(jīng)銷商制度。格蘭仕在價(jià)值鏈中選取了合理的定位，發(fā)展出獨(dú)特的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)，創(chuàng)造了“低成本設(shè)計(jì)”的商業(yè)模式，將微波爐做到了全球市場(chǎng)占有率排名第一。
從對(duì)商業(yè)模式創(chuàng)新的分析使我們更加了解到創(chuàng)新的重要作用，企業(yè)要通過創(chuàng)新，而不是簡(jiǎn)單的照搬他人的成功模式。要根據(jù)本企業(yè)自身具體的實(shí)際，借鑒他人成功模式，將他人的成功方法與自身企業(yè)相結(jié)合，做出合理的創(chuàng)新調(diào)整，為本企業(yè)所用。從而在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中掌握主動(dòng)權(quán)，推動(dòng)自身長(zhǎng)足高效的發(fā)展。
商業(yè)模式與技術(shù)創(chuàng)新
商業(yè)模式比技術(shù)創(chuàng)新更重要。
日益稀薄的利潤(rùn)，已經(jīng)使眾多企業(yè)紛紛開始尋找新的出路，而到底技術(shù)創(chuàng)新還是商業(yè)模式創(chuàng)新，在實(shí)際范圍內(nèi)都存在很大爭(zhēng)議。
而在中國(guó)，商業(yè)模式的創(chuàng)新，顯然比技術(shù)創(chuàng)新更為重要。
其根本原因，在于中國(guó)存在一個(gè)龐大而低端的消費(fèi)市場(chǎng)，而且這個(gè)市場(chǎng)在絕對(duì)意義上說，遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有飽和，無數(shù)商品還沒有被尋常消費(fèi)者享受到，商業(yè)并沒有得到更廣泛普及。而在短期內(nèi)，國(guó)民的收入不會(huì)發(fā)生大的變化，這也導(dǎo)致中國(guó)對(duì)高端消費(fèi)的抑制，這個(gè)時(shí)候，發(fā)現(xiàn)新的需求，并且創(chuàng)造出新的需求模式，顯得尤其重要。
成功者總是令人羨慕。但是，成功不能復(fù)制，成功者往往是最不可學(xué)的。
在2005年的西湖論劍時(shí)，很多人對(duì)阿里巴巴并購(gòu)雅虎中國(guó)表示羨慕，幾年之前，阿里巴巴不過是一個(gè)嬰兒，幾年后，即成為IT界的巨子。
當(dāng)年大家都搞互聯(lián)網(wǎng)的時(shí)候，只有搜狐，新浪等門戶網(wǎng)站賺了大錢;等到大家都去搞門戶的時(shí)候，互聯(lián)網(wǎng)卻遭遇寒冬，反而是做B2B的阿里巴巴賺錢了;等大家都去做電子商務(wù)的時(shí)候，沒有想到出來個(gè)陳天橋，人家搞游戲就發(fā)財(cái)了，那些發(fā)財(cái)?shù)娜耍际亲叩呐c別人不一樣的道路。
新的商業(yè)模式不僅僅表現(xiàn)在IT行業(yè)，在其它的各個(gè)領(lǐng)域，也出現(xiàn)了新的商業(yè)模式，如家改變傳統(tǒng)酒店模式，以連鎖和簡(jiǎn)化酒店功能的新型商業(yè)模式，獲得了商務(wù)人士的廣泛推崇，分眾傳媒，“發(fā)現(xiàn)”了樓宇廣告，并且開創(chuàng)了戶外媒介傳播的新方式。
發(fā)現(xiàn)新的需求，并且對(duì)各種商業(yè)元素進(jìn)行融合，將導(dǎo)致商業(yè)模式的普遍改變。
同時(shí)，新的商業(yè)模式的出現(xiàn)，很大程度上在于未來的不可預(yù)知。那些具有異常商業(yè)嗅覺的人，才能夠把握商機(jī)，迅速崛起，這就是為什么新的商業(yè)模式往往由新勢(shì)力創(chuàng)造，而非相近領(lǐng)域的傳統(tǒng)強(qiáng)大勢(shì)力所創(chuàng)造的原因。
在日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)中，新的商業(yè)模式也會(huì)層出不窮，而這也正是商業(yè)社會(huì)的魅力之所在。也許某一天，從一個(gè)不知名的角落里，崛起一個(gè)巨大的商業(yè)帝國(guó)。
中小企業(yè)的商業(yè)模式
在營(yíng)銷學(xué)或管理學(xué)理論的研究中，我們經(jīng)常會(huì)看到諸如“通用、豐田、可口可樂、NIKE、麥當(dāng)勞”等等耳聞能詳?shù)膰?guó)際知名品牌，經(jīng)濟(jì)達(dá)爾文主義會(huì)促使中小企業(yè)將大企業(yè)、大品牌定立為自己的標(biāo)竿，而且他們享譽(yù)國(guó)內(nèi)外的品牌知名度和影響力同時(shí)也能為學(xué)者們的論文論據(jù)增添幾分權(quán)威性;反之亦然，故此，對(duì)中小企業(yè)進(jìn)行研究難免有所受到企業(yè)和學(xué)者的偏廢。
但是，我們需要質(zhì)疑的是，僅占據(jù)企業(yè)總數(shù)不到1%的大型、特大型企業(yè)的某些成功經(jīng)驗(yàn)，或在此基礎(chǔ)上研究出來的一部分理論，是否也是能適應(yīng)“占據(jù)企業(yè)總數(shù)99%的中小企業(yè)”的普遍規(guī)律?至少，從統(tǒng)計(jì)學(xué)選樣的角度來看，其結(jié)果更應(yīng)該是否定的。
即便從經(jīng)濟(jì)達(dá)爾文主義的角度出發(fā)，中小企業(yè)將大企業(yè)、大品牌定為標(biāo)竿自有其道理，但是否也應(yīng)該注意，這種標(biāo)竿企業(yè)的標(biāo)竿意義也是非常局限的，畢竟大企業(yè)、大品牌與中小企業(yè)之間在本質(zhì)上存在著巨大差距，其表現(xiàn)在品牌、資金實(shí)力和融資能力、技術(shù)能力、人才資源、以及市場(chǎng)控制力等方面、甚至是全方位的明顯差距。
在實(shí)踐中，經(jīng)過我們長(zhǎng)期專注于對(duì)中小企業(yè)的研究，越來越多的研究結(jié)果表明，簡(jiǎn)單地復(fù)制大企業(yè)、大品牌的成功營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)和模式，或簡(jiǎn)單運(yùn)用現(xiàn)代營(yíng)銷理論到中小企業(yè)的營(yíng)銷實(shí)踐中，效果往往會(huì)差強(qiáng)人意。也就是說，中小企業(yè)的確需要摸索出一條與眾不同的營(yíng)銷和營(yíng)銷管理方法。這也是此中小企業(yè)研究系列的立意所歸，筆者寄希望拋磚引玉，以一種新的思維角度來激發(fā)讀者的靈感，同時(shí)也希望得到大家的支持與勉勵(lì)。
創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的快速成長(zhǎng)有賴于兩個(gè)方面，一是有利的外部市場(chǎng)和行業(yè)條件，一是內(nèi)在的技術(shù)、人力等資源優(yōu)勢(shì)，但是如何用企業(yè)內(nèi)部有限的資源去把握“無限”(相對(duì)創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的產(chǎn)能而言)市場(chǎng)需求，其間需要有合理的商業(yè)模式去嫁接。
一、中小企業(yè)更需要商業(yè)模式研究
曾經(jīng)有雜志組織評(píng)定最優(yōu)商業(yè)模式的研究專題，向社會(huì)征集商業(yè)模式案例，但在案例入圍標(biāo)準(zhǔn)中注明，“尚在創(chuàng)業(yè)期，或者剛剛渡過創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)，其商業(yè)模式尚未定型，不在此次評(píng)選考慮范圍之內(nèi)”。此言大概隱含兩個(gè)假設(shè)前提，第一，成熟企業(yè)的才有借鑒意義;其二，商業(yè)模式研究對(duì)于成熟企業(yè)才更有意義;筆者卻持有恰好相反的觀點(diǎn)：其一，中小企業(yè)更需要商業(yè)研究;其二，中小企業(yè)更需要研究適合自己的商業(yè)模式。
暫且不談兩個(gè)問題，我們先來看看不同的商業(yè)模式是如何給企業(yè)釋放出截然不同的生產(chǎn)力的。它能讓你對(duì)“商業(yè)模式研究對(duì)中小企業(yè)快速發(fā)展有非常積極的意義”這個(gè)命題有著基本的感性認(rèn)識(shí)。
先來看看華氏公司的例子。
95年，華氏公司(化名)開發(fā)了漢字掃描識(shí)別軟件，其技術(shù)含量在當(dāng)時(shí)可以說是絕無僅有，當(dāng)時(shí)在考慮將技術(shù)產(chǎn)品化和商品化的時(shí)候，采取提供服務(wù)的商業(yè)模式，即只對(duì)客戶提供文字掃描識(shí)別的服務(wù)，而不是有形產(chǎn)品或軟件，主要定位在當(dāng)?shù)氐膱?bào)社和雜志社，因?yàn)殡s志社需要把以前的報(bào)紙資料錄入電腦，靠人工輸入費(fèi)時(shí)費(fèi)力，當(dāng)時(shí)需求很大，企業(yè)發(fā)展兩年后，人員規(guī)模迅速擴(kuò)張到逾50人，而業(yè)務(wù)量卻不到600萬/年，如果要繼續(xù)成長(zhǎng)，人員規(guī)模還要繼續(xù)擴(kuò)大，如果還要考慮往市外或省外拓展，則需要大量資金租營(yíng)業(yè)場(chǎng)所和裝修門面，還要購(gòu)置大量的電腦，巨大的投入以及計(jì)算機(jī)技術(shù)日新月異變化的事實(shí)讓公司猶豫不決。
顯然，后來經(jīng)過我們咨詢公司的建議，其商業(yè)模式的調(diào)整方式為：將原來的軟件分解為掃描和漢化兩部分，其中掃描錄入部分需要大量人力，公司將這部分免費(fèi)送給那些待業(yè)在家，且有電腦的社會(huì)閑散勞動(dòng)人員，吸納這些人員作為彈性工作制員工，他們只需完成錄入的動(dòng)作，將錄入好的電子文檔交給公司，再由公司通過另外一半的識(shí)別軟件進(jìn)行格式轉(zhuǎn)換，公司此時(shí)只需兩個(gè)人就夠了，其中一個(gè)人操作軟件，另外一人負(fù)責(zé)做好工作人員的業(yè)務(wù)管理和考核。
這樣，不僅解決了公司人員與業(yè)績(jī)成比例增長(zhǎng)的矛盾，還整合了社會(huì)的人力物力資源，同時(shí)人力資源成本也相對(duì)降低了;同時(shí)這些員工不僅可以是生產(chǎn)員工，也可以是銷售人員，對(duì)于華氏公司來說，銷售隊(duì)伍也大大強(qiáng)化了;而且市場(chǎng)有什么變化，公司也容易靈活應(yīng)對(duì)。
我們?cè)賮砜纯春３?化名)企業(yè)的案例。
海城的主打產(chǎn)品是智能防盜電子系統(tǒng)，這種電子防盜器主要是用來替代傳統(tǒng)的“防盜網(wǎng)”和“防盜門”的產(chǎn)品，產(chǎn)品技術(shù)含量高，附加值也高，在經(jīng)營(yíng)這種產(chǎn)品的時(shí)候， 海城在銷售方式上采取自營(yíng)直銷的方式，通過大量宣傳推廣來激發(fā)市場(chǎng)，另外這種產(chǎn)品也因?yàn)樾枰惭b調(diào)試，故海城特意培養(yǎng)一支專業(yè)的安裝服務(wù)隊(duì)伍，這便是海城商業(yè)模式的基本雛形。
當(dāng)我們問及其經(jīng)營(yíng)狀況的時(shí)候，海城的老板卻感嘆市場(chǎng)的確是很大，但是自己卻感覺駕馭不了，主要是銷售和安裝隊(duì)伍的擴(kuò)張不能跟上市場(chǎng)發(fā)展的需要，另外企業(yè)的資金越來越緊張，企業(yè)越發(fā)展感覺壓力越大。
在訪談中獲悉，公司產(chǎn)品都需要專業(yè)安裝人員，但是產(chǎn)品的售價(jià)一般只有三、五百元，粗略計(jì)算一下，一旦海城的年?duì)I業(yè)收入突破一個(gè)億，根據(jù)工作量倒推，海城至少需要700至1000名安裝服務(wù)人員，而且僅管理安裝員工的管理人員也要配置約50人以上，一旦流動(dòng)率高，其招聘培訓(xùn)成本也是一筆巨大開支。
這種人員規(guī)模與市場(chǎng)成長(zhǎng)之間的線性關(guān)系無疑是給成長(zhǎng)型企業(yè)埋下了一個(gè)定時(shí)炸彈。
從財(cái)務(wù)的角度來看，這種人工成本是固定成本，固定成本攀高意味著企業(yè)的盈虧平衡點(diǎn)更高，也就是說，市場(chǎng)雖然成長(zhǎng)了，但是企業(yè)很難獲得相當(dāng)?shù)囊?guī)模效應(yīng);而且，一旦經(jīng)營(yíng)不太景氣，這種高額的固定成本容易讓公司更快陷入經(jīng)營(yíng)的困頓
再?gòu)膽?zhàn)略的角度來看，企業(yè)的大部分資源集中在人力資源要素上，很順其自然的邏輯是，企業(yè)注定會(huì)決定企業(yè)會(huì)將服務(wù)質(zhì)量的提升作為重點(diǎn)工作來抓，畢竟，如果公司在服務(wù)上不能提升，也是一種資源浪費(fèi)，不言而喻，這種無奈讓企業(yè)的戰(zhàn)略選擇形成了一定的路徑依賴。對(duì)于海城的防盜系統(tǒng)而言，無疑技術(shù)含量應(yīng)該是其核心競(jìng)爭(zhēng)力的源動(dòng)力，而不應(yīng)該是服務(wù)，原因太簡(jiǎn)單了，消費(fèi)者需要的不是安裝時(shí)對(duì)服務(wù)態(tài)度的滿意，而更在意安裝后的防盜效果。
對(duì)于這種情況，前車之鑒，屢見不鮮。令人熟知的紅桃K集團(tuán)也是比較典型的例子，紅桃K曾經(jīng)紅極一時(shí)，今天卻幾近銷聲匿跡，當(dāng)時(shí)紅桃K的內(nèi)部逐漸摸索出一種市場(chǎng)擴(kuò)張的模式，即業(yè)務(wù)員只需一天賣不到一盒，就能自己養(yǎng)活自己，公司將之轉(zhuǎn)變?yōu)榛镜匿N售政策，便大張旗鼓擴(kuò)大銷售隊(duì)伍。
其銷售額也曾一度達(dá)到17億，人員達(dá)到幾萬人，巨大的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)，對(duì)于企業(yè)的管理控制是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。
果不其然，正如上面分析的那樣，當(dāng)紅桃K的市場(chǎng)成長(zhǎng)物極必反時(shí)，銷售稍有下滑，就引起資金鏈的緊繃，廣告宣傳削減，銷售再下滑，資金鏈再繃緊，這種惡性循環(huán)一下子將企業(yè)的銷售拉下來，慘淡的境況導(dǎo)致營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)士氣低沉，流動(dòng)率驟然攀升，平時(shí)管理失控所致的問題隨之都浮出水來，熟悉紅桃K內(nèi)幕的人都知道，在其內(nèi)部，曾經(jīng)有一個(gè)近百人的部門，專門負(fù)責(zé)處理公司與營(yíng)銷人員之間的勞動(dòng)糾紛和各種違規(guī)違紀(jì)問題的處理。
鑒于此，海城接受了一個(gè)簡(jiǎn)單的建議，取消安裝服務(wù)，取而代之的是，編制一本傻瓜式的《安裝使用說明書》，通過程序化、標(biāo)準(zhǔn)化的安裝和調(diào)試操作規(guī)范，替代專業(yè)的安裝人員;
另外，鑒于中小企業(yè)在成長(zhǎng)過程中常常因?yàn)橐獢U(kuò)大產(chǎn)能、增加研發(fā)資金、擴(kuò)編隊(duì)伍等，相比成熟企業(yè)更加需要資金的現(xiàn)實(shí)，我們建議海城在前期銷售模式上以代理為主，強(qiáng)化協(xié)銷，既可以快速回籠資金，又可以整合社會(huì)資源，比單打獨(dú)斗占領(lǐng)市場(chǎng)的速度就要快得多。
而且，海城可以騰出精力來專注于品牌營(yíng)銷和技術(shù)研發(fā)，也就自然抓住了價(jià)值鏈條上的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，確保了海城具備整合價(jià)值鏈條的發(fā)牌權(quán)。
二、中小企業(yè)需要尋找適合自己的商業(yè)模式
海城與華氏都是中小企業(yè)，他們都有好的技術(shù)和市場(chǎng)商機(jī)，但是商業(yè)模式卻都在一定程度上阻礙了企業(yè)發(fā)展的步伐，這是他們商業(yè)模式有共性的地方，但是這是不是所有中小企業(yè)相對(duì)大型企業(yè)所共有的特性呢?
經(jīng)過我們對(duì)武漢市一百多家中小企業(yè)的訪談?wù){(diào)研基本上印證了這一推斷，相比大企業(yè)而言，中小企業(yè)常常受到許多“不公平”的市場(chǎng)待遇：
在資本市場(chǎng)，資本常常覺得中小企業(yè)生存風(fēng)險(xiǎn)大，盡管回報(bào)高，大多也不愿意輕易投資;
在人才市場(chǎng)，人才大多偏好大企業(yè)，中小企業(yè)常常出現(xiàn)“廟小留不住大和尚”的局面;
在技術(shù)上，投入同樣數(shù)目的科研費(fèi)用，對(duì)大企業(yè)而言或許是九牛一毛，對(duì)小企業(yè)而言常常稱得上是孤注一擲;
在客戶面前，大企業(yè)的品牌優(yōu)勢(shì)可以讓他們獲得客戶的更多信任，甚至支付更高的溢價(jià)，而中小企業(yè)有時(shí)貼著本錢提供高性價(jià)比產(chǎn)品，消費(fèi)者還常常是不屑一顧。
可見，中小企業(yè)要在處在如此劣勢(shì)地位的情況下，如果還要步人后塵，進(jìn)入成熟的市場(chǎng)，盲目模仿和借鑒大企業(yè)的成功模式，不言而喻，要后來居上，只能是個(gè)夢(mèng)想。
事實(shí)調(diào)查顯示，中小企業(yè)在立項(xiàng)時(shí)，手上沒有過硬的產(chǎn)品(有的甚至是領(lǐng)先國(guó)際的獨(dú)家專利)、市場(chǎng)沒有相當(dāng)?shù)臐撛谛枨筮@兩個(gè)前提條件，他們是不會(huì)把自己的“血汗錢”輕易投下去的。
正是因?yàn)檫@兩個(gè)先天的優(yōu)勢(shì)，再加上基數(shù)小，以致中小企業(yè)發(fā)展的速度是非常快的，倍速式增長(zhǎng)幾乎只能是中小企業(yè)(創(chuàng)業(yè)型企業(yè))的“專利”，如此超速發(fā)展，在中小企業(yè)中也不足為奇，但是商機(jī)稍縱即逝，企業(yè)要進(jìn)一步把握商機(jī)，則意味著需要快速投入人力物力，擴(kuò)大產(chǎn)能，此時(shí)很容易出現(xiàn)海城和華氏那樣的問題，“巨大”(相對(duì))的資金需求常常扼殺企業(yè)快速擴(kuò)張的念頭，常常只能眼睜睜看著市場(chǎng)被后來的大企業(yè)輕易地?fù)熳摺?/p>
到此時(shí)，我們基本上可以歸納出中小企業(yè)發(fā)展阻力的主要原因：其“自身的資產(chǎn)增殖的能力和速度”不能滿足“企業(yè)擴(kuò)張對(duì)快速投入增量資產(chǎn)的要求”之間的矛盾。這種矛盾在中小企業(yè)，由于中小企業(yè)受到市場(chǎng)的不公平待遇，顯得尤其尖銳。
而海城和華氏就是通過設(shè)計(jì)一種對(duì)資源有很強(qiáng)整合力的商業(yè)模式，來破解這種矛盾的。海城和華氏原來的商業(yè)模式只是封閉式地配置自己已經(jīng)擁有的資源，而重新塑造后的商業(yè)模式的一個(gè)顯著特征，它對(duì)社會(huì)其他資源有更強(qiáng)的整合力，在新的商業(yè)模式下，所配置、抑或所整合到的資源不僅是可以是企業(yè)已經(jīng)擁有的，也是企業(yè)可以整合的社會(huì)資源。
綜上所述，中小企業(yè)商業(yè)模式設(shè)計(jì)有兩個(gè)要點(diǎn)，其一，中小企業(yè)在商業(yè)模式上不能簡(jiǎn)單模仿成熟的商業(yè)模式;其二、中小企業(yè)的商業(yè)模式通常要具備很強(qiáng)的資源整合能力，尤其是創(chuàng)業(yè)型的中小企業(yè)，因?yàn)橹行∑髽I(yè)更關(guān)注擴(kuò)張與發(fā)展，而大型企業(yè)更關(guān)注持續(xù)。
順著這種思路，再來看商業(yè)模式的本質(zhì)，對(duì)商業(yè)模式的理解就更清晰了，企業(yè)行為就是投入和產(chǎn)出的過程，而企業(yè)在不同的發(fā)展階段，在不同的經(jīng)營(yíng)狀況下，把企業(yè)的資源已經(jīng)擁有或能夠擁有的資源組織起來，實(shí)現(xiàn)最佳的產(chǎn)出(或價(jià)值創(chuàng)造)，這種組織方式就是商業(yè)模式，而商業(yè)模式設(shè)計(jì)的實(shí)質(zhì)是資源優(yōu)化配置的方式而已。
可見，商業(yè)模式是個(gè)性化的，是不容拷貝的，因?yàn)橥瑫r(shí)有兩個(gè)企業(yè)已經(jīng)擁有或能夠擁有的資源幾乎是不可能完全一樣的。
在咨詢行業(yè)，一旦企業(yè)有了市場(chǎng)營(yíng)銷的需求，咨詢師常常首先考慮的是“如何引進(jìn)科學(xué)的分析方法和先進(jìn)的營(yíng)銷手段來實(shí)現(xiàn)‘救死扶傷’的終極目標(biāo)”。而這正是‘市場(chǎng)的問題必須用4P理論來解決’定式思維的表現(xiàn)。
此時(shí)，何不抬高視角，從商業(yè)模式重塑的角度出發(fā)，從源頭上進(jìn)行系統(tǒng)調(diào)整，以更加適應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境和符合企業(yè)資源狀況的商業(yè)模式，來獲取更快的發(fā)展。在華氏的例子中可以看到，同樣的技術(shù)，產(chǎn)品化的形式不一樣，其應(yīng)對(duì)的商業(yè)模式也就不一樣，其發(fā)展的邏輯和路徑也就不一樣，商業(yè)模式所釋放的生產(chǎn)力也就截然不同。
忽視這個(gè)規(guī)律，即便營(yíng)銷技術(shù)再好，根子上的問題不解決，也只能是事倍功半、甚至南轅北轍。
以上就是學(xué)習(xí)啦小編為大家提供的商業(yè)模式創(chuàng)新途徑，希望能對(duì)大家有所幫助
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