民營企業(yè)是我國改革開放以來發(fā)展起來的一種經(jīng)濟形式，由于民營企業(yè)一開始就面向市場經(jīng)濟，具備與生俱來的市場敏感性和靈活的市場機制，在國有企業(yè)改革一步一步深化的同時，民營企業(yè)發(fā)展迅速，下面小編給大家介紹民營企業(yè)的贏利模式是怎樣的?

　　像格蘭仕這樣占據(jù)了微波爐半壁江山的民營企業(yè)，竟然沒有多少利潤可賺，而像聯(lián)想這樣靠PC起家的IT企業(yè)，卻在急吼吼地投資煤炭精細化工項目，看來，這些一度讓人眼紅的民企領(lǐng)頭羊們，也落入到二次創(chuàng)業(yè)贏利模式的迷魂陣中不能自拔。紅海與藍海，不是談笑間就能從容落定的，很多當初的創(chuàng)業(yè)英雄如今身陷紅海，令多少后起者扼腕嘆息，一種同病相憐的情懷油然而生。

　　一次創(chuàng)業(yè)如登山，只要盯準大行業(yè)踏實苦干，就能謀得一席之地。二次創(chuàng)業(yè)如登天，沒有突破既有模式的地心引力的決心和實力，就很難找到騰飛的機會。況且，“天窗”開啟的頻率要比一次創(chuàng)業(yè)低了很多，戰(zhàn)略選擇自由度受到了極大的限制。習(xí)慣于高歌猛進的民營企業(yè)家們，發(fā)現(xiàn)二次創(chuàng)業(yè)所要面對的完全不是之前熟悉的經(jīng)營環(huán)境了，靠搶逼圍起家的民營企業(yè)，一下子掉進了不著邊際的競爭海洋了。

　　天無絕人之路，贏利模式3將引導(dǎo)不知所措的民企們走出二次創(chuàng)業(yè)的迷宮，然而，如何制定適合自己的盈利模式呢?這就要求我們的企業(yè)管理者必須要認真思考三大問題：

　　問題一：我們的企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計是怎樣的?

　　二次創(chuàng)業(yè)不是一次創(chuàng)業(yè)的自動升級版，企業(yè)必須要以全新的經(jīng)營視角去構(gòu)思新一輪的發(fā)展戰(zhàn)略，從戰(zhàn)略盲從到戰(zhàn)略自覺，是民企化蛹為蝶的岔路口，決定性地影響著民企未來的發(fā)展態(tài)勢。然而，戰(zhàn)略自覺并不是一套放之四海而皆準的戰(zhàn)略文本，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)現(xiàn)實和未來經(jīng)營環(huán)境，對自身的戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營方式進行一次完整的“企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計”。

　　企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計，以戰(zhàn)略定位為開始，從客戶群的選擇、價值獲取、戰(zhàn)略控制和業(yè)務(wù)范圍這四大要素著眼，幫助企業(yè)找到自己的戰(zhàn)略藍海和經(jīng)營利潤區(qū)。我們的服務(wù)實踐說明，企業(yè)贏利模式的基礎(chǔ)是企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計，而一個經(jīng)得住時間和競爭對手考驗的企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計，就必須要保證上述四個要素與客戶最重要的偏好相一致、相互協(xié)調(diào)、相互促進，而且在滿足客戶的同時還要引導(dǎo)企業(yè)進入利潤區(qū)，此時就可以說你的企業(yè)設(shè)計是強有力的和創(chuàng)新的。一個出色的企業(yè)設(shè)計就像一件巧奪天工的產(chǎn)品設(shè)計一樣。一個極其優(yōu)秀的產(chǎn)品設(shè)計是精湛工藝技術(shù)和超凡想象力的結(jié)合。而一個偉大的企業(yè)設(shè)計，則是對客戶和利潤的理性認知與戰(zhàn)略想象力的結(jié)晶。

　　問題二、能否通過盈利模式五要點的檢測?

　　企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計完成之后，必須經(jīng)過贏利模式五點要素的檢測，并在戰(zhàn)略經(jīng)營環(huán)境發(fā)生變化時進行調(diào)整，以確保企業(yè)進入到真正的利潤區(qū)。企業(yè)贏利模式五點要素包括利潤源、利潤點、利潤杠桿、利潤屏障和利潤家。利潤源和利潤點，是將贏利手段落實到目標客戶和針對性產(chǎn)品上。利潤杠桿和利潤屏障，則是具體的營銷努力和反制措施，以便發(fā)現(xiàn)利潤且有效獲取，而利潤家則是贏利模式的掌舵人，既可以是企業(yè)家和職業(yè)經(jīng)理人，也可能是咨詢專家、供應(yīng)商和經(jīng)銷商。

　　五個要素的恰當組合，需要對行業(yè)、標桿企業(yè)和自身資源的深刻而動態(tài)的理解，而最終的贏利模式也要具備這幾個基本的特質(zhì)和要求：獨特性、唯一性、可執(zhí)行性。一個視野開闊、獨具創(chuàng)見的企業(yè)贏利模式的設(shè)計，首先就必須具備戰(zhàn)略資源配置的獨特性，讓競爭對手只知其表、不知其理，難以照貓畫虎地加以模仿，從而避免導(dǎo)致行業(yè)的無序競爭戰(zhàn)火重燃;同時，這一盈利模式還要淋漓精致地釋放出企業(yè)內(nèi)外部價值鏈的資源能量，特別是對于上游供應(yīng)商和下游經(jīng)銷商和終端，很多企業(yè)在制定贏利模式的時候，都只是單向地考慮合作利益和沖突，并沒有把他們納入到戰(zhàn)略要素的重要位置中，無法打造超越單個企業(yè)的價值鏈競爭戰(zhàn)略。

　　問題三、企業(yè)能否經(jīng)受得住贏利模式的五項修煉?

　　確定了企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計，并經(jīng)過五要素贏利模式檢驗后，走在二次創(chuàng)業(yè)路上的民營企業(yè)，還必須苦練營銷管理等內(nèi)功，圓滿完成企業(yè)贏利模式的五項修煉：從讀懂行業(yè)標桿企業(yè)的戰(zhàn)略部署開始，以戰(zhàn)略手段重組企業(yè)內(nèi)外部價值鏈，推行品牌營銷和技術(shù)創(chuàng)新的底線投入法，積極開展老板工作任務(wù)的個性化再造，同時精心構(gòu)建重大決策的精英會制度。其實，民營企業(yè)管理高層不缺少市場的敏銳，而是缺少把個人的修為變成集體的戰(zhàn)略自覺性。五項修煉，也就是創(chuàng)業(yè)團隊的集體提升和團隊思維模式的再造。

　　企業(yè)贏利模式的五項修煉，要從組織運營的角度、保障企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計和贏利模式五要素出發(fā)，才能得以有效執(zhí)行。在這個過程中，企業(yè)老板和創(chuàng)業(yè)高層的決心就顯得尤為重要。二次創(chuàng)業(yè)的困難既包括客觀經(jīng)營環(huán)境的重大變化，也包括既有思維模式的突破和變革。只有企業(yè)管理人文環(huán)境的改善，也才能吸引和用好職業(yè)經(jīng)理人團隊，從而將贏利模式從戰(zhàn)略層面落實到績效層面，實現(xiàn)二次創(chuàng)業(yè)利潤導(dǎo)向的務(wù)實成長。贏利模式能否實現(xiàn)滿意的經(jīng)營利潤，關(guān)乎二次創(chuàng)業(yè)的成敗。

　　經(jīng)過對以上的問題的“三思”，我們大體可以得出民營企業(yè)贏利模式的五種戰(zhàn)略選擇空間，分別包括：品類創(chuàng)新戰(zhàn)略、扁平化交易戰(zhàn)略、寡頭壟斷的破局者戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)鏈重心下移戰(zhàn)略、深挖洞廣積糧的潛伏者戰(zhàn)略等。在具體選擇時，企業(yè)高層需要審時度勢、謀定自己獨具特色的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。

　　品類創(chuàng)新戰(zhàn)略是利基營銷的源頭，它是傳統(tǒng)細分市場戰(zhàn)略的逆向創(chuàng)新思維，從技術(shù)和客戶應(yīng)用價值等方面重新構(gòu)思產(chǎn)品和服務(wù)方式，為客戶帶來耳目一席的解決方案。扁平化交易戰(zhàn)略，簡化交易環(huán)節(jié)、增強客戶互動性，在降低交易成本的同時，還可以提供更多的客戶服務(wù)價值空間。拜電子商務(wù)和網(wǎng)絡(luò)營銷所賜，扁平化戰(zhàn)略已經(jīng)在一些具有先見之明的企業(yè)開花結(jié)果了。沃爾瑪?shù)淖龇ň椭档煤芏嗥髽I(yè)學(xué)習(xí)，他們把信息的價值上升到企業(yè)戰(zhàn)略的最重要因素，通過及時互通的信息網(wǎng)絡(luò)，盤活了上游供應(yīng)、商場銷售和客戶服務(wù)等重要經(jīng)營環(huán)節(jié)，降低了各個內(nèi)外部各個交易環(huán)節(jié)的成本和時間，在增強自身和合作伙伴贏利能力的同時，還讓客戶嘗到了更多的低價享受。

　　寡頭壟斷的破局者戰(zhàn)略，在國內(nèi)擁有巨大的發(fā)展空間。國內(nèi)的工業(yè)品行業(yè)，高端技術(shù)和海外渠道被一直處在跨國公司掌控的局面，而國內(nèi)企業(yè)卻始終屈身于低端的加工制造。就連一些知名的中外合資企業(yè)，外方也不會把核心技術(shù)開放給中方，名義上是合資企業(yè)，實則是合作加工企業(yè)。16年前，徐工集團與卡特彼勒合資建廠，就是抱著以市場換技術(shù)的方式，想在大型挖掘機的高端技術(shù)上有所突破。而16年來，美方工程技術(shù)人員像防賊一樣，小心翼翼地保護著自己的技術(shù)秘密，讓當初心懷期望的徐工竹籃打水一場空。今年6月份，徐工果斷放棄了合資企業(yè)的股份，以6.8億元出讓15.87%的剩余股份，從此與卡特彼勒分道揚鑣。就在同時，徐工高調(diào)舉辦了大型挖掘機新廠房奠基儀式，宣告徐工進入到自主研發(fā)的新時代。徐工，也為國內(nèi)工業(yè)企業(yè)上了一課：不要依賴于外方的核心技術(shù)，必須要自主研發(fā)才能真正掌握高端技術(shù)的命門。

　　產(chǎn)業(yè)鏈重心下移戰(zhàn)略，在消費品行業(yè)業(yè)已蔚然成風(fēng)，而工業(yè)企業(yè)卻很少有人問津，這也留給了后來者或外來者重大的商機。如今控制終端者為上，像阿里巴巴、慧聰、廣交會這樣的虛擬或?qū)嶓w銷售終端品牌，也定會有更好的后來者。

　　而潛伏者戰(zhàn)略，適合一些市場增長和技術(shù)革新相對緩慢的行業(yè)，精益求精的小改善，終究會導(dǎo)致行業(yè)局面的整體改觀。

　　難道如此之多的工業(yè)企業(yè)，就只有上述五項戰(zhàn)略選擇嗎?肯定不是。事實上，當戰(zhàn)略模式標準化的時候，就意味著企業(yè)只有通過創(chuàng)新，才能取得更為有利的競爭地位，所以，不要期望有什么標準贏利模式可以套用，但無論要采取什么樣的戰(zhàn)略選擇，必須要確保能夠通過“三思”的考量，否則無法確保戰(zhàn)略的可行性和有效性。

　　還有非常重要的一點，我想在這里提醒各位民營企業(yè)家，那就是，二次創(chuàng)業(yè)成敗在于戰(zhàn)略定力。很多工業(yè)企業(yè)，在戰(zhàn)略制定時信心滿滿，覺得自己找到了光明的道路。在執(zhí)行的過程中，很多環(huán)境因素變化了，競爭對手也會對自己的營銷努力采取反制措施，而且當初領(lǐng)先的戰(zhàn)略要么被模仿，要么就被趕超了。是繼續(xù)堅守原先的戰(zhàn)略，還是改弦更張呢?其實，戰(zhàn)略就像人生的出路，看似有很多的選擇，其實也就是一個獨木橋。很多時候，我們都是寄希望于一個完美的戰(zhàn)略，然后就可以一蹴而就、飛黃騰達了，可事實呢，夜里想來千條路，早上醒來路一條。

　　戰(zhàn)略，是資源配置的一種組合方式，是企業(yè)核心競爭力面對客戶需求和市場競爭特有的面對方式和姿態(tài)。正因為是核心資源，很難在短時間內(nèi)大幅改變，所以戰(zhàn)略具有一定的穩(wěn)定性和固態(tài)化，不是想變就能立馬改變的?？赡苁菄鴥?nèi)近三十年的發(fā)展太火熱，以至于讓我們忘記了冬天的存在，一些企業(yè)在形勢不順的時候，就會有另起爐灶的沖動。正是因為固守著之前快進快出的投機性思維，讓我們的企業(yè)家總是無法修煉圓滿，要知道，企業(yè)家需要具備一種企業(yè)精神，創(chuàng)新和執(zhí)著是最可貴的企業(yè)家品格，而這并不是每個正在經(jīng)營企業(yè)的老板都自動具備的。希望我們的民企在遇到大困難時，要創(chuàng)新運用資源度過難關(guān)，不能總是想著繞道而行，就是一時半會想不到高招，也要執(zhí)著地過冬，心中從不放棄的春的希望。