創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)管理模式主要是怎樣的
創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)管理模式主要是怎樣的
創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)是指在創(chuàng)業(yè)初期(包括企業(yè)成立前和成立早期)，由一群才能互補(bǔ)、責(zé)任共擔(dān)、愿為共同的創(chuàng)業(yè)目標(biāo)而奮斗的人所組成的特殊群體。我們應(yīng)該怎樣管理好一個創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)?創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的管理有什么模式嗎?今天學(xué)習(xí)啦小編整理了創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)管理模式相關(guān)知識給大家，歡迎閱讀!
創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)管理模式
創(chuàng)新“無邊界團(tuán)隊(duì)”管理模式
集團(tuán)化經(jīng)營作為目前各大企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中的主要管理模式，得到了廣泛推廣，然而屬于配合關(guān)系的子公司由于受本位思想的影響，在配合中容易出現(xiàn)問題，影響工作效率造成成本增加。本文重點(diǎn)介紹萊鋼集團(tuán)運(yùn)輸部工程段通過創(chuàng)新“無邊界團(tuán)隊(duì)”管理模式，改善結(jié)構(gòu)關(guān)系，實(shí)現(xiàn)降本增效的經(jīng)驗(yàn)做法。
一、前言
目前，集團(tuán)化經(jīng)營模式在萊鋼集團(tuán)公司得到了成功運(yùn)用，取得顯著的成效的同時也暴露出一定的弊端：由于各子公司間屬于相互配合關(guān)系的同時又相對獨(dú)立，在配合過程中容易受本位思想的影響，各種站在自己的立場對待工作，使配合工作出現(xiàn)問題，影響工作效率造成浪費(fèi)。
集體公司運(yùn)輸部工程段作為工程建設(shè)施工管理單位，負(fù)責(zé)萊鋼鐵路線路建設(shè)及大修工作。經(jīng)常要與其他單位進(jìn)行配合作業(yè)，工程完工后的交接工作，往往會出現(xiàn)驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一、各單位間相互推諉的現(xiàn)象，成為最容易出現(xiàn)問題的階段。為從根本上解決這一問題，工程段運(yùn)用學(xué)習(xí)型組織理念，通過系統(tǒng)思考、改善心智模式，查尋經(jīng)營模式中的漏洞，從組織結(jié)構(gòu)入手，創(chuàng)新“無邊界團(tuán)隊(duì)”管理模式，從根本上解決了上述問題，在實(shí)踐中取得顯著的成效。
二、立項(xiàng)背景
以鐵路線路大修工程為例：工程段負(fù)責(zé)大修施工，工務(wù)段負(fù)責(zé)日常維護(hù)，運(yùn)輸生產(chǎn)單位負(fù)責(zé)使用。以往施工時都是工程段大修完畢后組織各相關(guān)單位進(jìn)行交接，運(yùn)輸生產(chǎn)單位從使用角度考慮會出現(xiàn)重工期輕質(zhì)量的現(xiàn)象，但工程段在與工務(wù)段交接中容易出現(xiàn)驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一的問題，使交接工作難以完成，造成重復(fù)工作的發(fā)生，不僅造成了工程成本的增加，還使工程、工務(wù)兩個兄弟單位的合作關(guān)系日漸惡化，造成工作配合上的惡性循環(huán)，給我部的運(yùn)輸生產(chǎn)帶來極大的影響。
為了改善工程交接帶來的種種問題，工程段對以往交接不順的工程案例進(jìn)行深入分析、總結(jié)、反思，查找問題重復(fù)發(fā)生的根本原因：工程段負(fù)責(zé)大修，工務(wù)段負(fù)責(zé)維修，屬于同一系統(tǒng)中的兩個單位，工程段的驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)以冶金企業(yè)大修標(biāo)準(zhǔn)為主，工務(wù)段的驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)是以現(xiàn)場具體情況，便于日后維修為主。在本位主義思想的影響下，造成驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一。為從根本上解決這一問題，工程段創(chuàng)新管理方法，從系統(tǒng)結(jié)構(gòu)入手，打破常規(guī)工作流程，提出了“無邊界團(tuán)隊(duì)”管理模式，共同組建跨班組、跨單位，擁有共同愿景目標(biāo)、分工明確、思想統(tǒng)一的“無邊界團(tuán)隊(duì)”，從根本上改變配合雙方的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)關(guān)系，提高工程質(zhì)量，降低維修工作量，形成工作中的良性循環(huán)。
三、主要做法
(一)統(tǒng)一思想認(rèn)識改善系統(tǒng)結(jié)構(gòu)
在發(fā)現(xiàn)問題的根本原因后，為徹底消除本位主義思想的影響，由段領(lǐng)導(dǎo)牽頭，以各工程負(fù)責(zé)人為主，主動與工務(wù)段相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)、班組、職工分別進(jìn)行深度會談，改善心智模式，使雙方認(rèn)識到：工程段的工程質(zhì)量降低，會給工務(wù)段的日常維修帶來困難;工務(wù)段的日常維修水平降低會導(dǎo)致線路狀態(tài)的下降、大修周期的縮短，增加工程段的工作量，工程質(zhì)量更加難以保證。因此以往相互推諉的做法只會形成工作中的惡性循環(huán)，只有雙方加強(qiáng)合作，共同提高工程質(zhì)量，才能形成工作的良性循環(huán)，從而降低雙方的工作量。
在形成統(tǒng)一認(rèn)識后，從系統(tǒng)結(jié)構(gòu)方面入手，采用“無邊界團(tuán)隊(duì)”管理模式，針對每項(xiàng)工程組建一支“無邊界團(tuán)隊(duì)”：由生產(chǎn)單位提出使用要求，工務(wù)段提出維修要求，工程段提出大修要求，整合形成“無邊界團(tuán)隊(duì)”的共同目標(biāo)----團(tuán)隊(duì)共同愿景。將各單位相關(guān)人員吸收進(jìn)“無邊界團(tuán)隊(duì)”，組建擁有共同愿景的新的工作團(tuán)隊(duì)，從以往單位間的協(xié)作關(guān)系變?yōu)閳F(tuán)隊(duì)間的協(xié)作關(guān)系。工作結(jié)構(gòu)的優(yōu)化消除了本位主義思想的影響，避免了以往跨單位、跨班組合作時存在的溝通困難、協(xié)調(diào)困難、配合困難等現(xiàn)象。
(二)加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)交流共享創(chuàng)新“搭接式”工作流程
組建“無邊界團(tuán)隊(duì)”后，針對該工程的特點(diǎn)召開“工程例會”，團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行知識共享、經(jīng)驗(yàn)交流，共同優(yōu)化施工方案;召開“工程現(xiàn)場碰頭會”確定現(xiàn)場各環(huán)節(jié)技術(shù)要求;進(jìn)行“工程區(qū)段驗(yàn)收會”進(jìn)行工程質(zhì)量跟蹤檢驗(yàn)。
創(chuàng)新工作流程，把團(tuán)隊(duì)成員相互融入進(jìn)彼此的工作中，將以往的“對接式”工作流程改為“搭接式”，保證“無邊界團(tuán)隊(duì)”運(yùn)作的流暢性：
1、方案制定初期，組織召開“工程例會”
由工程段施工負(fù)責(zé)人提出大修初步方案，工務(wù)段、生產(chǎn)單位相關(guān)技術(shù)人員及區(qū)域班組長協(xié)同優(yōu)化方案，便于日后維修，形成最終方案。
2、方案實(shí)施階段，定期組織“工程現(xiàn)場碰頭會”
以施工人員為主組織施工，工務(wù)段、生產(chǎn)單位技術(shù)人員進(jìn)行現(xiàn)場監(jiān)督，針對各項(xiàng)工程環(huán)節(jié)，提出具體技術(shù)、工期要求，并協(xié)同進(jìn)行監(jiān)理。
3、工程交接階段，不定期召開“工程區(qū)段驗(yàn)收會”
以工務(wù)段為主隨時對已完工區(qū)域進(jìn)行驗(yàn)收，提出整改意見，并協(xié)助工程段形成整改方案及時進(jìn)行整改，減少不必要的重復(fù)工作。
4、后續(xù)整改階段
后續(xù)整改階段，生產(chǎn)單位根據(jù)使用情況隨時提出后續(xù)整改意見，工程段協(xié)助工務(wù)段對已交接工程中出現(xiàn)的問題進(jìn)行整修，并將各工程整改意見進(jìn)行匯總，整理成工程檔案，進(jìn)行共享便于日后的維修工作。
“搭接式”工作流程使團(tuán)隊(duì)成員同時擔(dān)任起設(shè)計、組織、實(shí)施、驗(yàn)收、使用等角色，避免了以往配合工作中“事不關(guān)己高高掛起”的心態(tài)，提高了職工的工作責(zé)任心，便于優(yōu)化方案提高工作效率。以往交接時最能“挑刺”的驗(yàn)收人員在“無邊界團(tuán)隊(duì)”中紛紛成為骨干力量，用職工自己的話說：“以往挑刺是為了自己以后的工作好干，根本不在乎上道工序的困難情況?，F(xiàn)在自己全程參與所有的工作，就要把問題消滅在萌芽狀態(tài)，不然就真是搬起石頭砸自己的腳了!”
(三)搭建工程競武臺保證“無邊界團(tuán)隊(duì)”高效運(yùn)行
為保障“無邊界團(tuán)隊(duì)”管理模式能夠高效運(yùn)行，工程段開展了“無邊界團(tuán)隊(duì)”競武臺活動：
1、為保證工程質(zhì)量提高職工的工作責(zé)任心，“無邊界團(tuán)隊(duì)”不會隨著工程結(jié)束而解散
將各工程對應(yīng)的“無邊界團(tuán)隊(duì)”、負(fù)責(zé)人、工程進(jìn)度情況，進(jìn)行記錄備案確保各環(huán)節(jié)對號到人，實(shí)行“工程質(zhì)量終身制”。
2、開展“無邊界團(tuán)隊(duì)”競武臺活動
對各項(xiàng)工程的完成情況及后續(xù)檢查情況進(jìn)行公開，評選出卓越團(tuán)隊(duì)、優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)、合格團(tuán)隊(duì)、不合格團(tuán)隊(duì)，將職工的個人榮辱觀與工程質(zhì)量相結(jié)合，形成內(nèi)部良性競爭。
3、提出“延伸服務(wù)承諾”
根據(jù)檔案紀(jì)錄情況，定期安排人員進(jìn)行工程的質(zhì)量檢查、回訪，工程負(fù)責(zé)人隨時與相關(guān)單位進(jìn)行信息溝通，并對出現(xiàn)問題的工程進(jìn)行服務(wù)整修。
四、結(jié)束語
經(jīng)論證，“無邊界團(tuán)隊(duì)”管理模式能夠很好的彌補(bǔ)了集體化經(jīng)營過程中的弊端，使各配合單位都能避免本位主義思想的影響，更好的投入到合作經(jīng)營中。
通過近幾年的實(shí)踐，“無邊界團(tuán)隊(duì)”管理模式已得到成功的運(yùn)用，不僅提高了工程質(zhì)量，在工程交接上取得效果明顯，同時運(yùn)用在班組管理、技術(shù)創(chuàng)新、維修服務(wù)等方面也取得顯著的成效。“無邊界團(tuán)隊(duì)”管理模式是面對當(dāng)前鋼鐵企業(yè)大形勢，適應(yīng)當(dāng)前“轉(zhuǎn)方式，調(diào)結(jié)構(gòu)”，對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化改善的一次創(chuàng)新。同時“無邊界團(tuán)隊(duì)”的管理理念可以廣泛應(yīng)用到其他配合工作領(lǐng)域，從根本上解決以往因配合不利造成的工作效率低、工作成本增加等現(xiàn)象。
創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)如何管理
團(tuán)隊(duì)管理是所有成功管理的基礎(chǔ)，如史蒂文・科維所述：人成長的過程為依賴期――獨(dú)立期――互賴期。因?yàn)闆]有人是無所不知、無所不曉、無所不能的，所以當(dāng)你要完成一個項(xiàng)目時，不再僅僅需要一個人，而是需要一個團(tuán)隊(duì)。在高度信息化、科技化、商業(yè)化的今天，人們也越來越發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的重要，因此，不論是多大的企業(yè)，它的內(nèi)部應(yīng)該是由一個個的團(tuán)隊(duì)組成，正如人是由一個個的細(xì)胞組成的一樣。
領(lǐng)導(dǎo)是團(tuán)隊(duì)中的關(guān)鍵，缺乏領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)即使方向確定，行動也相當(dāng)遲緩。目前的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)模式基本上分為兩種：先鋒式領(lǐng)導(dǎo)和資源式領(lǐng)導(dǎo)，它們各有利弊。
1、先鋒式領(lǐng)導(dǎo)
這種領(lǐng)導(dǎo)模式是領(lǐng)導(dǎo)人站在前頭指導(dǎo)、激勵他的團(tuán)隊(duì)跟上來。他只考慮自己的力量，試圖通過榜樣灌輸給其他成員同樣的品質(zhì)。他希望團(tuán)隊(duì)成員跟著自己，同他一起戰(zhàn)斗，具有他的活力和觀點(diǎn)，按照他的標(biāo)準(zhǔn)辦事。如果團(tuán)隊(duì)成員不那么做，他就感到挫折、失望、孤立無援。他只埋怨他們不跟，而不研究自己的選擇和期望。
先鋒領(lǐng)導(dǎo)可能效率很高，能夠?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)，形成很好的團(tuán)隊(duì)形象與風(fēng)氣，積極的以及互相關(guān)心的成員關(guān)系。有些情況下先鋒模型就不合適了。領(lǐng)導(dǎo)人高高在上，不按大家的要求領(lǐng)導(dǎo)，只能導(dǎo)致挫折、不滿、競爭、沖突。
2、資源式領(lǐng)導(dǎo)
資源式領(lǐng)導(dǎo)是現(xiàn)代主義領(lǐng)導(dǎo)人的做法，他從后面領(lǐng)導(dǎo)，估計團(tuán)體內(nèi)有多少資源可用，根據(jù)薄弱環(huán)節(jié)規(guī)定領(lǐng)導(dǎo)為填補(bǔ)差距應(yīng)做什么工作。資源式領(lǐng)導(dǎo)人將為團(tuán)體的利益壓制個人的要求。這樣做即保證團(tuán)體有控制，又令其他成員得以充分貢獻(xiàn)才能。但在一個沒有活力、死氣沉沉的團(tuán)隊(duì)中，資源式領(lǐng)導(dǎo)往往不能很好的激勵團(tuán)隊(duì)成員，從而會無所作為，加上團(tuán)隊(duì)成員的成熟度不同，不能單獨(dú)以一種方式來領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。
先鋒式領(lǐng)導(dǎo)是要對資源進(jìn)行激發(fā)，資源式領(lǐng)導(dǎo)則尋求資源最大分布。先鋒式領(lǐng)導(dǎo)注意的是對團(tuán)體要求什么，資源式領(lǐng)導(dǎo)則著眼于團(tuán)體對他們要求什么。
情景式領(lǐng)導(dǎo)與上述兩種領(lǐng)導(dǎo)模式相比，情境領(lǐng)導(dǎo)則能夠很好地通過對環(huán)境的偵測及團(tuán)隊(duì)成員成熟度的判斷，做到既能激勵人，又可以合理運(yùn)用資源來培養(yǎng)人。
也許有些人還不了解“情境領(lǐng)導(dǎo);這個概念，其實(shí)如果用一句話來解釋，“情境領(lǐng)導(dǎo)”就是：我們在領(lǐng)導(dǎo)和管理公司或團(tuán)隊(duì)時，不能用一成不變的方法，而要隨著情況和環(huán)境的改變及員工的不同，而改變我們領(lǐng)導(dǎo)和管理的方式。
員工的成長過程分為四個階段：第一階段為“沒信心，沒能力”的階段，第二階段為“有信心，沒能力”，第三階段為“沒把握，有能力”，第四階段為“有信心，有能力”。在員工剛進(jìn)公司時，其工作狀態(tài)基本上為“沒信心，沒能力”，但經(jīng)過領(lǐng)導(dǎo)者的激勵，可以將員工帶入“有信心，沒能力”的第二階段。而當(dāng)員工慢慢能勝任工作，到達(dá)一個“有信心，有能力”的情況時，作為領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該授權(quán)更多給此員工，接著此員工要漸漸離開領(lǐng)導(dǎo)者的庇護(hù)，時常自己作決定，會出現(xiàn)信心不足的情況，于是就進(jìn)入了“沒把握，有能力”的第三階段。最后這名員工一步步走向成熟，而領(lǐng)導(dǎo)者斷定他到了“有信心，有能力”的第四階段后，就可以完全授權(quán)給此員工了。
相對于員工的四個不同階段，領(lǐng)導(dǎo)得也應(yīng)采取四種不同的領(lǐng)導(dǎo)模式。當(dāng)員工在第一階段時，領(lǐng)導(dǎo)者要采取“告知式”來引導(dǎo)并指示員工。當(dāng)員工在第二階段時，領(lǐng)導(dǎo)者要采取“推銷式”來解釋工作從而勸服員工。而當(dāng)員工在第三階段時，領(lǐng)導(dǎo)者要采取“參與式”來激勵員工并幫助員工解決問題。如果員工到了第四階段，領(lǐng)導(dǎo)者則要采取“授權(quán)式”來將工作交付給員工，領(lǐng)導(dǎo)者只需作監(jiān)控和考察的工作。
“情境領(lǐng)導(dǎo)”的理論表面看起來并不深奧，但對于領(lǐng)導(dǎo)者的難處在于不知如何通過員工的言行來判斷員工在何階段，而且如果一旦判斷有誤，更會引起麻煩，比如一個員工如果已到第二階段，領(lǐng)導(dǎo)者還是以“告知式”來帶領(lǐng)，則此員工必不會長留于此公司，因?yàn)樗麜X得沒有機(jī)會成長。
情境領(lǐng)導(dǎo)的最大貢獻(xiàn)，在于強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者的行為應(yīng)有彈性，應(yīng)用不同方式對待不同部屬，或在情境改變時，用不同方式對待同一部屬。除了應(yīng)當(dāng)有熱情外，領(lǐng)導(dǎo)者也可以設(shè)法塑造部屬的能力和信心，而創(chuàng)造優(yōu)勢。如果每一位團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)都能掌握情境領(lǐng)導(dǎo)，則該企業(yè)的競爭力必然會大副增強(qiáng)。
創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)作用
現(xiàn)代企業(yè)，需要的是少走從前的彎路，而從一開始就走規(guī)范化管理道路，因此，創(chuàng)業(yè)者在注冊公司時就應(yīng)該組建創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)。一個好的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)對新創(chuàng)科技型企業(yè)的成功起著舉足輕重的作用。新型風(fēng)險企業(yè)的發(fā)展?jié)摿?以及其打破創(chuàng)始人的自有資源限制，從私人投資者和風(fēng)險資本支持手中吸引資本的能力)與企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)的素質(zhì)之間有著十分緊密的聯(lián)系。一個喜歡獨(dú)立奮斗的創(chuàng)業(yè)者固然可以謀生，然而一個團(tuán)隊(duì)的營造者卻能夠創(chuàng)建出一個組織或一個公司，而且是一個能夠創(chuàng)造重要價值并有收益選擇權(quán)的公司。創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的凝聚力、合作精神、立足長遠(yuǎn)目標(biāo)的敬業(yè)精神會幫助新創(chuàng)企業(yè)渡過危難時刻，加快成長步伐。另外，團(tuán)隊(duì)成員之間的互補(bǔ)、協(xié)調(diào)以及與創(chuàng)業(yè)者之間的補(bǔ)充和平衡，對新創(chuàng)科技型企業(yè)起到了降低管理風(fēng)險、提高管理水平的作用。
在一項(xiàng)針對104家高科技企業(yè)的研究報告指出，在年銷售額達(dá)到500萬美元以上的高成長企業(yè)中，有83.3%是以團(tuán)隊(duì)形式建立的;而在另外73家停止經(jīng)營的企業(yè)中，僅有53.8%有數(shù)位創(chuàng)始人。這一模式在一項(xiàng)關(guān)于“128公路一百強(qiáng)”的研究中表現(xiàn)得更為明顯：100家創(chuàng)立時間較短、銷售額高于平均數(shù)幾倍的企業(yè)中70%有多位創(chuàng)始人。
Arild Aspelund對新創(chuàng)技術(shù)型公司的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)研究表明，創(chuàng)業(yè)是一個包含眾多人的組織形成過程，特別是這個過程更為復(fù)雜的技術(shù)型公司要求輸入更多的能力。Arild Aspelund還研究了團(tuán)隊(duì)成員在創(chuàng)業(yè)過程的不同階段個人經(jīng)歷、能力和資源控制水平對新企業(yè)死亡率的影響。認(rèn)為，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的素質(zhì)能提高新創(chuàng)企業(yè)的生存狀況;創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)對技術(shù)型公司企業(yè)的生影響最大的并不是團(tuán)隊(duì)本身的大小，而是團(tuán)隊(duì)成員的經(jīng)歷。另外，廣泛的經(jīng)驗(yàn)問題比團(tuán)隊(duì)的異質(zhì)性影響更大。
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