公司的股權分配本質上是對股東貢獻的估值。貨幣出資、實物出資容易估值，人的眼光、胸懷;今天學習啦小編整理了創(chuàng)業(yè)企業(yè)股權設計分享給大家，歡迎閱讀，僅供參考哦!

　　創(chuàng)業(yè)企業(yè)股權設計：

　　黑馬法律顧問、七八點創(chuàng)始合伙人何德文先生與創(chuàng)業(yè)者們交流分享了創(chuàng)業(yè)公司如何分股權與如何發(fā)期權相關問題。

　　以下為上半場關于創(chuàng)業(yè)企業(yè)股權制度設計現(xiàn)場交流主要內容的節(jié)選整理。主要內容為兩部分。第一部分為潛伏在水面下的思路整理，這部分同樣適用于股權制度與期權制度設計。第二部分為浮在水面上四個問題的技術操作方案。

　　一.三個思路整理

　　1.如何解開心理糾結?

　　創(chuàng)業(yè)者經(jīng)常都會面臨一系列的糾結：公司股權是否分?什么時候分?分給誰?分多少?分錯了怎么辦?

　　公司的股權分配本質上是對股東貢獻的估值。貨幣出資、實物出資容易估值，人的眼光、胸懷、

　　管理、才干、人格魅力等要素就不好估值了，更不會體現(xiàn)在公司的資產(chǎn)負債表中，但這些卻是創(chuàng)

　　業(yè)團隊所需的重要資產(chǎn)。因此，股權分配并沒有一個精確的數(shù)學計算公式。它需要拍腦袋。股權分完后，股東也會面臨進進出出，一個股權方案很難管一輩子。為了對沖這些風險，需要預設風險對沖機制，比如，股東離職，股東離婚或死亡事件發(fā)生后股東的退出機制。

　　2.拼圖游戲

　　公司的股權結構是表象，股權結構背后反映的是公司發(fā)展可以對接利用的各種資源。持有公司股權的通常是三撥人，即公司的經(jīng)營管理團隊，外部投資人與公司員工。

　　3.預期管理

　　公司事業(yè)做不起來，股東手里的股權就如墻上掛的美女圖，僅能供大家YY。大家只有一起把公司事業(yè)做起來，墻上的美女才能走下來變成咱們家炕上的媳婦。

　　我們客戶之前碰到過，有的股東持有創(chuàng)業(yè)企業(yè)30%股權，但干滿1年半就中途離職。對于他所持30%股權的處理，離職股東認為他從一開始即參與創(chuàng)業(yè)，應該繼續(xù)持有這30%股權。其他團隊成員認為，他們還得像養(yǎng)小孩一樣養(yǎng)創(chuàng)業(yè)企業(yè)八年十年，甚至更長時間，他帶走股權對其他團隊成員不公平，股權應該收回。

　　如果團隊事先有充分溝通，讓團隊人員理解，發(fā)放股權是基于大家長期參與創(chuàng)業(yè)的預期，且法律文件有股權兌現(xiàn)等退出制度安排，可以減少類似糾紛。

　　二.四個常見問題

　　1.股權分，還是不分?

　　此前經(jīng)常有客戶提到，骨干員工成為公司頂梁柱后即離職。經(jīng)過與離職員工交流后意識到，員工一直就覺得自己在公司再干8年或者10年也是個打工的，他對于企業(yè)擁有感不足，沒有歸屬感。 如果創(chuàng)業(yè)企業(yè)讓骨干員工參股，給他們提供創(chuàng)業(yè)平臺，對于離職員工和企業(yè)都可能是雙贏。一方面，員工出去創(chuàng)業(yè)，需要重新搭建團隊、開發(fā)業(yè)務。在現(xiàn)有單位平臺上創(chuàng)業(yè)，可以避免重復建設。另一方面，企業(yè)有一個穩(wěn)定的團隊，也可以避免培養(yǎng)一個競爭對手。

　　2.分給誰?

　　股權分配背后對應的是創(chuàng)業(yè)班子搭建。那些有長期創(chuàng)業(yè)心態(tài)、又愿意從低點做起、真能將墻上畫做成手中餅、對公司有實際貢獻價值的員工，才考慮發(fā)放股權。

　　3.分多少?

　　一是要考慮股東的貢獻。貨幣出資只是股權分配多少的參考因素，不是決定因素。比如，一個股東貨幣出資很少，或完全沒有貨幣出資，但如果對創(chuàng)業(yè)企業(yè)貢獻大，有合法途徑讓其持有公司大部分股權。二是要考慮公司的控制權。

　　創(chuàng)業(yè)企業(yè)經(jīng)常要對公司很多事項做決定拍板，為了避免公司決策出現(xiàn)僵局，我們建議公司有主人，有相對控股或絕對控股股東。公司決議事項可以民主討論，但需要集中決策。核心團隊成員實現(xiàn)對公司的控制權，簡單直接的方法是持有公司51%以上相對控股股權或2/3以上的絕對控股股權。如果在經(jīng)濟利益上無法實現(xiàn)控股，可以考慮把投票權和分紅權分開。比如，讓核心創(chuàng)始股東持有35%股權，對應35%分紅權，但卻享有51%或2/3以上投票權。

　　4.退出機制?

　　很多創(chuàng)業(yè)團隊都面臨著退出的問題。通常有這樣幾種情況。

　　(1)離職

　　我們有一個客戶，三個大學同學一起創(chuàng)業(yè)，有一個股東拿了15%的股權。他干了一年多離職后，堅決不同意將股權退回。后來經(jīng)常談判，并威脅會重新設立公司，架空目前創(chuàng)業(yè)企業(yè)，并支付一大筆對價后才收回股權。

　　如果公司就股東離職設定有股權兌現(xiàn)的退出機制，創(chuàng)業(yè)團隊股權處理就可以實現(xiàn)軟著陸。

　　(2)配偶離婚

　　現(xiàn)在北京和上海好像離婚率越來越高，我手頭沒有具體數(shù)據(jù)，但我猜測企業(yè)家群體離婚率會高于平均水平。

　　由于企業(yè)家離婚對企業(yè)的巨大影響，行業(yè)內還出現(xiàn)了土豆條款。土豆網(wǎng)在上市前夕，公司創(chuàng)始人配偶提出離婚，并要求分割家庭共同財產(chǎn)，就涉及土豆公司的股權。公司控股股東股權變更是公司的重大變更事項，甚至可能導致公司實際控制人發(fā)生變更。雖然雙方最后通過和解解決糾紛，但離婚事件拖延了土豆的上市進程和業(yè)務發(fā)展時機。

　　為了避免出現(xiàn)類似事件，創(chuàng)投圈創(chuàng)設了土豆條款。投資人通常要求創(chuàng)始股東的配偶簽署法律文件，同意被投資企業(yè)的股權屬于創(chuàng)始股東的個人財產(chǎn)，并不會對創(chuàng)業(yè)企業(yè)股權主張任何權利。

　　根據(jù)我國相關法律，婚姻存續(xù)期間的家庭財產(chǎn)原則上是夫妻共同財產(chǎn)，但我國法律并不禁止雙方就財產(chǎn)歸屬另行約定為個人財產(chǎn)。為了彌補配偶的損失，雙方也可以約定通過其他方式給配偶補償。

　　(3)死亡

　　我們之前項目就出現(xiàn)過，公司融資剛完成，公司創(chuàng)始股東意外死亡的案例。股東死亡后，如果股東們在公司章程沒有做出特別約定，死亡股東的股權歸屬就按照《繼承法》來操作。股東掛掉后，他的配偶、父母與子女或其他人都可能作為繼承人繼承股權，公司很可能增加一大堆陌生面孔的股東。這些新增加的股東很可能和大家理念并不一致。為了避免出現(xiàn)這種情況，股東們可以在公司章程作為約定，規(guī)定死亡股東的股權不按照繼承法繼承，但約定給其繼承人合理補償方法。

　　以下為上半場關于創(chuàng)業(yè)企業(yè)股權制度設計現(xiàn)場交流主要內容的節(jié)選整理。主要內容為兩部分。第一部分為潛伏在水面下的思路整理，這部分同樣適用于股權制度與期權制度設計。第二部分為浮在水面上四個問題的技術操作方案。

　　一是什么時候分?

　　有的創(chuàng)業(yè)者看多了高科技明星企業(yè)們全員持股的傳說，也想依葫蘆畫瓢。但是，騰訊1%股票期權的市值是十多億美金，極具誘惑力。而「太初創(chuàng)」企業(yè)的股票股權看得見的價值有限，激勵作用也就有限。大家又都有養(yǎng)車、養(yǎng)房、養(yǎng)娃的現(xiàn)實需求。對大部分普通員工而言，初創(chuàng)企業(yè)的股票股權太遙遠，看得見摸得著的工資和獎金比股票期權來得實在。因此，我們建議，公司在發(fā)展到一定階段，比如有A輪融資后，再開始發(fā)放股票股權。

　　第一梯隊的核心創(chuàng)業(yè)團隊拿(限制性)股票/股權，第二梯隊的中層管理人員與第三梯隊的員工發(fā)期權。

　　二是分多少?

　　單個激勵對象拿多少股票期權，我們建議創(chuàng)業(yè)者們考慮以下幾個因素：

　　1.期權池總盤子大小。比較常見的是占公司股權的10-20%;

　　2.激勵對象所在部門配備的期權池大小。根據(jù)不同部門的重要性程度，期權池在不同部門的配備也存在差異。比如，我們有的客戶是產(chǎn)品驅動型企業(yè)，有的客戶是銷售驅動型企業(yè)，這些重要部門的期權配備經(jīng)常會占去期權池的一半，甚至更多;

　　3.激勵對象的重要性程度。期權配備到部門之后，再根據(jù)激勵對象在部門的重要性程度確定單個激勵對象期權發(fā)放的數(shù)量。比如，參與期權激勵的部門核心人員，有的單個人就占去整個部門期權發(fā)放指標的一半，甚至更多。

　　三是是否代持?

　　如果創(chuàng)業(yè)企業(yè)有美元基金投資，將來以境外上市為目標，且搭建了返程投資架構，由于在境外法域下存在授權股本制，可以預留股票用于期權發(fā)放。

　　如果創(chuàng)業(yè)企業(yè)是純境內結構，或者尚未確定將來是否需要搭建境外結構，考慮到如果員工提前離職，收回已經(jīng)登記在員工名下的尚未成熟或已經(jīng)成熟的激勵股權會面臨法律執(zhí)行上的不確定性，

　　且如果參與股權激勵的員工人數(shù)過多，公司管理成本很大，創(chuàng)業(yè)企業(yè)經(jīng)不起太多折騰，我們不建議將期權直接發(fā)放并登記到員工名下。

　　如果設立員工持股公司持有期權，也要考慮員工行權的稅收成本，以及如果員工離職，在員工持股公司層面收回已經(jīng)登記在員工名下的尚未成熟或已經(jīng)成熟的激勵股權會面臨法律執(zhí)行上的不確定性與管理成本。

　　如果過早在境內設立員工持股公司，但最后公司需要搭建境外的返程投資架構，則員工持股公司的架構需要拆除。

　　因此，我們建議期權先由創(chuàng)始股東代持，等到公司架構明朗后再進一步規(guī)范。

　　現(xiàn)場討論主要內容節(jié)選：

　　提問：我們公司有42位股東，但其他股東股權都由我代持，登記在我名下，他們也不參與公司的運營。這樣的股權結構會不會影響我們下一輪融資?如何規(guī)范?

　　回答：創(chuàng)業(yè)初期，代持并不少見。但在A股上市時，證監(jiān)會對代持監(jiān)管嚴格，需要規(guī)范。如果達成一致意見，這些外部代持股東股權可以由您受讓，或等到公司后續(xù)融資時，由投資人購買這部分老股。

　　提問：為了實現(xiàn)核心創(chuàng)始股東對公司的控制權，是否可以將投票權和分紅權分開處理?咱們大陸的法律支持不支持同股不同權?

　　回答：原則上同股同權，但中國《公司法》并不禁止同股不同權。因此，比如核心創(chuàng)始股東持股35%，他可以擁有半數(shù)以上或2/3以上的投票權。

　　提問：我們做O2O的平臺，我們有很多外部商家加盟到我們互聯(lián)網(wǎng)的平臺上面。有些比較有實力的商家，他希望占我們公司的一部分股份，我們其實也希望他們能進來之后幫我們一起推動這個平臺。這種方式您覺得有沒有問題?

　　回答：一方面，創(chuàng)業(yè)企業(yè)本身有的資源并不多，但需要解決的事情一件也沒少。很多時候要拿股權去換外部資源進來。另外一方面，公司和外部商家可以有不同層面的合作，大家可以選擇在單個事情上合作，比如，直接支付外部商家對價，或按照收益給外部商家提成。也可以選擇股權上的合作。舉一個不恰當?shù)睦?，單個事情上的合作相當于一夜情，一事一結算。股權上的合作，相當于找配偶，大家是要長期綁定在一起走很遠的。這不僅牽扯經(jīng)濟上的利益，還牽扯到價值觀和理念。因此，如果僅僅是利益關系，可以考慮在單個事情上合作。如果公司資源配備不足以解決，需要通過股權去置換外部資源，需要考慮股權合作的影響。股權牽扯最核心的是兩方面，一是“錢”，主要為參與公司分紅，二是“權”，即投票權，參與公司經(jīng)營管理事項的投票。 提問：兩個創(chuàng)業(yè)伙伴本著比較尊重和平衡的狀態(tài)創(chuàng)辦一家公司，您如何看各占50%股權? 回答：大家經(jīng)?？吹降膬杉夜?，初創(chuàng)階段都是各占50%的股權結構。一是大家樓下辦公場所經(jīng)?？吹降恼婀Ψ颍硪粋€是海底撈。前者兩強相斗，其中一個創(chuàng)始人蔡達標被另一合伙人送進了監(jiān)獄。后者通過雙方友好協(xié)商解決，股權調整后創(chuàng)始人張勇取得了公司絕對控制權。

　　我建議公司有主人，有相對或絕對控股股東，不建議公司各占50%的股權結構。如果非得各占50%股權結構，我建議分紅權與投票權分離，即分紅各占50%，投票其中一方相對控股或絕對控股。

　　提問：員工離職后，期權如何處理?

　　回答：尚未成熟的期權收回。對于已經(jīng)成熟的期權，可以約定歸屬于員工，也可以約定收回。收回已經(jīng)成熟的期權，我們建議按照回購期權估值的一定溢價收回。我們也看到，有的公司完全不承認離職股東的歷史貢獻，要求無償收回離職員工已經(jīng)成熟的期權。這樣操作會讓其他團隊成員心寒，會影響到公司的企業(yè)文化建設。