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市場(chǎng)營銷活動(dòng)成功案例分析2017年

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市場(chǎng)營銷活動(dòng)成功案例分析2017年

  隨著我國市場(chǎng)的日趨開放以及買方市場(chǎng)的基本形成,我國企業(yè)在競(jìng)爭中逐漸意識(shí)到了解消費(fèi)者需求、掌握市場(chǎng)動(dòng)態(tài)對(duì)于企業(yè)的重要性,意識(shí)到案例分析作為營銷中介的不可或缺性。那么下面是學(xué)習(xí)啦小編整理的市場(chǎng)營銷活動(dòng)案例,就隨小編一起去看看吧,希望能夠有所幫助。

  市場(chǎng)營銷活動(dòng)案例一

  火鍋店老板的再次創(chuàng)業(yè)

  這是一個(gè)實(shí)體店老板不斷失敗、又不斷出發(fā)的真實(shí)故事。

  姚洪(化名)是一位在鄭州打拼已經(jīng)20多年的商人。而早在上世紀(jì)九十年代,他就在許昌立業(yè),與胖東來家族的于東來同時(shí)創(chuàng)業(yè),并且財(cái)富和名利雙收。但沒有商人永遠(yuǎn)順風(fēng)順?biāo)?,姚洪?jīng)歷商海的幾進(jìn)幾出,今天,他背負(fù)一身債務(wù)后又重新開始,從紡織、到種植,然后再到食品餐飲,大浪淘沙后,他繼續(xù)追隨著當(dāng)初的創(chuàng)業(yè)夢(mèng)想。

  發(fā)家前:頭腦勝于市場(chǎng)

  姚洪,許昌人,20多年前,和如今的青年人一樣,奮力打拼著自己的創(chuàng)業(yè)夢(mèng)。2000年,他便在鄭州文化路白廟開了一家老面館,位于鄭州的城中村,人口聚集,入住的大多都是外來打工人口。姚洪選定了廚師,挑好了地理位置,5元錢一碗的撈面在這個(gè)城中村社區(qū)頓時(shí)火了起來。

  在鄭州撈到第一桶金后,姚洪逐步嘗到了干餐飲的甜頭,又開始琢磨出點(diǎn)子,研究大盤雞,隨即在經(jīng)一路開店,也取得成功。“那個(gè)時(shí)候,只要選對(duì)地點(diǎn),有好品質(zhì)和口碑,生意都能做成。”這是他最初做生意時(shí)的商業(yè)思維或者說是制勝法則。

  而在后來的經(jīng)商實(shí)踐中,姚洪卻否定了這一點(diǎn)。這還要從他的失敗說起。做了幾年餐飲后,他積累了足夠的資金,姚洪開始涉足別的行業(yè)。2014年,他在東區(qū)開了一家按摩足療會(huì)所。這一次,是一次慘痛的失敗。

  姚洪始終認(rèn)為有高消費(fèi)就會(huì)有市場(chǎng),有市場(chǎng)就會(huì)產(chǎn)生高頻率的銷售,但這一次,他算錯(cuò)了。從2013年開始,由于經(jīng)濟(jì)危機(jī)的影響,加之三公消費(fèi)的限制,娛樂消費(fèi)包括高端餐飲市場(chǎng)開始極度下滑,生意日益難做。

  而在位置上姚洪的足療店同樣不占優(yōu)勢(shì)。姚洪所開的足療店在東區(qū)位置比較難找,在街區(qū)的不顯眼的位置。“由于這個(gè)足療會(huì)所的電梯運(yùn)行問題長時(shí)間沒有解決,導(dǎo)致公司一直沒有效益,這也是這個(gè)店面經(jīng)營失敗的最直接的原因。”姚洪說,這樣的店成本消耗極大,原來賺的幾千萬全砸里面了。

  失敗后:柳暗花明

  這是姚洪做生意以來賠的血本無歸的一次,一時(shí)間債務(wù)也如泰山壓頂一般,“有的時(shí)候真的堅(jiān)持不住了,甚至有了跳樓輕生的念頭。”姚洪想起當(dāng)時(shí)的狀況,仿佛現(xiàn)在還歷歷在目。

  員工發(fā)不了工資,投資之前的債務(wù)登門,讓姚洪似乎瞬間掉進(jìn)了萬丈深淵。怎么辦?痛定思痛過后,姚洪沒有失去理性,他還是決定重操舊業(yè),從他熟悉的餐飲業(yè)開始翻身。

  這個(gè)時(shí)候,最讓他敬佩的商人有兩個(gè),一個(gè)是紅遍中國的馬云,另一個(gè)就是在河南做火鍋如火如荼的巴奴火鍋掌門人杜中兵,兩人看似沒有什么可比性,但后者似乎離姚洪自己更近一些。

  說到火鍋,不得不提起2012年,姚洪做小毛驢火鍋的一次經(jīng)歷。當(dāng)時(shí)白廟社區(qū)拆遷后,姚洪沒有其他選擇,加上償還以前的債務(wù),身上也所剩無幾。他找岳父借了錢,在中牟買了他所能買下的最便宜的一頭毛驢,就在此種境況下開張了。

  有所不同的是,這一次的利潤來源與前幾次創(chuàng)業(yè)有所變化。支起爐灶以后,姚洪始終沒有改變的是對(duì)飲食口味的追求。什么食材對(duì)火鍋?zhàn)钐狨r?什么口味適合于鄭州甚至是一個(gè)片區(qū)的消費(fèi)者?這些,姚洪都研究得一清二楚,并且不惜花本錢請(qǐng)廚師,甚至于向科研單位的教授取經(jīng)學(xué)習(xí)。而這個(gè)時(shí)候姚洪也想到,不能再像原來滿足于一家店,要從一開始就走連鎖經(jīng)營的路子。

  這家店做成樣板以后,姚洪想著多開幾家店,一是增加品牌力,二是擴(kuò)大規(guī)模。但一時(shí)他拿不出更多的資金去投資,哪怕是第二家店。于是,姚洪開始用加盟的方式做店,加盟他驢肉火鍋的合作伙伴紛至沓來,而這樣一做,反倒是無心插柳柳成蔭,本來思考如何擴(kuò)大規(guī)模,然而卻賺了一大筆的加盟費(fèi)。

  說到這里,姚洪解釋說,連鎖加盟是那個(gè)時(shí)期餐飲商業(yè)市場(chǎng)的一個(gè)趨勢(shì),也是一個(gè)過渡期。

  姚洪幾個(gè)月前在經(jīng)三路開的一家魚蝦火鍋店,生意火爆。“一個(gè)商人第一要?jiǎng)?wù)是利潤,但利潤的第一要?jiǎng)?wù)是商業(yè)思維,這個(gè)思維就是,趨勢(shì)大于系統(tǒng),系統(tǒng)大于團(tuán)隊(duì),團(tuán)隊(duì)大于個(gè)人。”姚洪說。

  “杜中兵做火鍋餐飲毛肚品類的第一,我要做的是魚蝦品類的第一”。姚洪說,他現(xiàn)在又一次站在餐飲商業(yè)的下一個(gè)節(jié)點(diǎn),重新蓄勢(shì)起航。

  這個(gè)轉(zhuǎn)變,自然要得益于他自己多次的失敗經(jīng)驗(yàn)。何謂趨勢(shì)?姚洪的理解是:一是宏觀的經(jīng)濟(jì)趨勢(shì),二是具體的行業(yè)趨勢(shì)。“不懂趨勢(shì),無異于給別人做嫁衣,夏季賣冬裝。”姚洪比喻說。

  姚洪接著說起現(xiàn)在的生意經(jīng),原來一個(gè)好位置,一個(gè)好產(chǎn)品就能占領(lǐng)一方市場(chǎng),但現(xiàn)在可能行不通了。“打開消費(fèi)者心理的‘任督二脈’是現(xiàn)在行業(yè)的主題,利用好互聯(lián)網(wǎng)工具是經(jīng)濟(jì)大勢(shì)所趨。”姚洪現(xiàn)在開的店,每天的翻臺(tái)率平均達(dá)到5次以上。

  姚洪以現(xiàn)在他所開的魚蝦火鍋店為例,一個(gè)果盤怎么擺放,切塊的標(biāo)準(zhǔn),食材的選料等都需要站在消費(fèi)者的角度考慮。另外,在合伙人制度上,姚洪也采用了更加有激勵(lì)法則的股東機(jī)制,增加實(shí)體店運(yùn)作的活性。

  “己所不欲,勿施于人,我每天都在背誦自己的企業(yè)文化,甚至是生意經(jīng),培養(yǎng)有心的員工要比做企業(yè)本身更重要。”姚洪說,不管什么時(shí)候,只要有進(jìn)步的理念,你就不會(huì)輸,而對(duì)于我,永遠(yuǎn)站在事業(yè)的起跑線上。

  市場(chǎng)營銷活動(dòng)案例二

  大品牌產(chǎn)品升級(jí)引發(fā)的經(jīng)銷商壓貨血案

  2015年,老高每天上班的第一件事就是看報(bào)表。

  看著越來越糟糕的數(shù)據(jù),老高越來越膽戰(zhàn)心驚。

  老高是某著名快消品(本文稱為A企業(yè))的經(jīng)銷商,在別人看來,在省會(huì)中心地帶,擁有數(shù)千平方米大院自有產(chǎn)權(quán),前邊四層辦公樓,后邊大片庫房,近百臺(tái)車,200多人的團(tuán)隊(duì),生意夠大夠土豪。

  可事實(shí)上,老高從這家品牌身上掙得的利潤卻是一年不如一年。2015年下半年,算完人力成本和市場(chǎng)成本,每月七八百萬元銷售額,利潤不足10萬元!這還不算固定資產(chǎn)折舊、銀行融資成本!起早貪黑,鬧心憋屈,掙這幾個(gè)錢,不是廠家的裝卸工是什么!

  與老高一樣,A企業(yè)的多數(shù)客戶,正面臨著一個(gè)普遍難題:銷售額提高很多,卻時(shí)不時(shí)虧損?

  但即便如此,2016年來自廠家的巨大增長壓力依舊沒有放松的跡象。

  終于,在看到鄰省省會(huì)經(jīng)銷商老劉與A企業(yè)“友誼的小船說翻就翻”之后,老高堅(jiān)定了退出的決心,要知道,老劉一直是這個(gè)廠家的大區(qū)級(jí)標(biāo)桿客戶,配合好,執(zhí)行強(qiáng),可因?yàn)檫B著幾個(gè)月壓貨都沒有完成任務(wù),就被廠家拆分了,這讓老高感到刺骨的寒意。

  逼迫在花樣翻新

  2013年到2014年,A企業(yè)持續(xù)高速增長,年均增長率達(dá)到了30%,但增長動(dòng)力是一樣的:密集分銷,核心是“加車加人”“密集鋪市”和“促銷投入”。

  但越來越明顯的是,靠密集資源投入換得的擴(kuò)張性增長格局,已經(jīng)不可能無限期成為拉動(dòng)這家企業(yè)增長的源泉了。

  首先,擴(kuò)張?jiān)絹碓嚼щy,能鋪的網(wǎng)點(diǎn)都鋪了,渠道越來越飽和;

  其次,競(jìng)爭越來越激烈,為了搶占份額,價(jià)格戰(zhàn)成為常態(tài),利潤越來越薄。

  2015年初,面對(duì)董事會(huì)要求年度增長40%的目標(biāo),營銷高層提出“轉(zhuǎn)型”戰(zhàn)略,要點(diǎn)是“產(chǎn)品升級(jí)”“管理復(fù)制”和“費(fèi)用檢核”。

  其一,開發(fā)、推廣幾只高端產(chǎn)品,毛利高,讓經(jīng)銷商有錢賺,同時(shí)優(yōu)化公司產(chǎn)品矩陣、利潤矩陣;

  其二,強(qiáng)硬要求經(jīng)銷商復(fù)制廠家管理模式,經(jīng)銷商要建立巡查隊(duì)伍,要參照廠家業(yè)務(wù)工資體系,對(duì)配送員工資進(jìn)行改革,實(shí)行專車專送,用“排他性”條款高效占用配送資源;

  其三,加大促銷檢核力度,費(fèi)用必須??顚S?,必須100%落地,避免經(jīng)銷商截留,錢要花到市場(chǎng)上,從而壓出渠道銷量極限來!

  在營銷高層看來,“轉(zhuǎn)型”成功的關(guān)鍵就是“費(fèi)用檢核”,費(fèi)用只有和目標(biāo)量完美掛鉤,才能有效確保目標(biāo)達(dá)成。為此,他們?cè)O(shè)計(jì)了如下流程:

  1.任務(wù)分解

  任務(wù)自上而下分解,總部分給大區(qū),大區(qū)再分給區(qū)域。為確保完成,每個(gè)層級(jí)都有自己的小算盤,就是在自己領(lǐng)到的基數(shù)之上再加幾個(gè)點(diǎn)。而層層加碼后,經(jīng)銷商領(lǐng)到的任務(wù)要高出“增長40%”的目標(biāo)不少。

  2. 合同簽訂

  要求業(yè)務(wù)人員簽訂年度和月度銷量責(zé)任狀,為確保新產(chǎn)品推廣成功,還要單獨(dú)簽訂新產(chǎn)品銷量責(zé)任狀,輔以銷售提成,目的只有一個(gè),把業(yè)務(wù)人員和經(jīng)銷商捆綁在一起,逼出各自的極限來!

  由于是大品牌,加上各種威逼和利誘,老高們雖然很有意見,但最終還是被迫簽了合同。

  3. 費(fèi)用逼迫

  首先,將公司產(chǎn)品進(jìn)行梳理,將數(shù)只占銷量半壁江山的產(chǎn)品,實(shí)行隨車搭贈(zèng),但拿到這筆費(fèi)用是有條件的:以經(jīng)銷商月度任務(wù)為標(biāo)準(zhǔn),按照銷售額達(dá)成率進(jìn)行補(bǔ)貼,完成95%,費(fèi)用全額補(bǔ)貼,低于95%,分坎級(jí)扣除一定比例,要是低于70%,那一分也沒有。設(shè)置70%,那是要確保2015年銷量至少不會(huì)負(fù)增長。

  其次,單獨(dú)申請(qǐng)的促銷活動(dòng)要和規(guī)劃量以及月銷售額掛鉤,只有規(guī)劃量和月銷售額都達(dá)標(biāo),才能拿到全額費(fèi)用,否則將按照坎級(jí)扣除一定比例費(fèi)用,但月銷售額達(dá)成率最低是70%,低于這個(gè)數(shù),促銷費(fèi)用只能報(bào)銷50%。

  最關(guān)鍵的是,A廠家要求嚴(yán)控價(jià)格和經(jīng)銷商毛利,執(zhí)行的促銷活動(dòng),要限定供貨價(jià)和出貨價(jià),老產(chǎn)品,經(jīng)銷商毛利不得超過10%,新產(chǎn)品,毛利不得高于20%。目的是讓消費(fèi)者能夠獲得產(chǎn)品紅利,進(jìn)而持久拉動(dòng)消費(fèi)。

  最后,大區(qū)、銷售部、集團(tuán)三級(jí)巡查隊(duì)伍要對(duì)各類促銷活動(dòng)進(jìn)行高頻次檢查,一旦查出問題,除扣除該項(xiàng)費(fèi)用之外,還要重罰。

  過度逼迫引發(fā)的“血案”

  2015年,老高被綁架了:因?yàn)榇黉N費(fèi)用是自己墊付的,所以為了掙出費(fèi)用和開銷,老高只能壓貨。不單老高,A廠家多數(shù)經(jīng)銷商,也都被迫選擇壓貨。

  問題是,壓貨之后,麻煩才剛剛開始:

  1.因?yàn)閴贺?,老高銷售節(jié)奏被打亂。當(dāng)月前20天都在處理上個(gè)月庫存,到了月底,為了拿到費(fèi)用,不得不繼續(xù)沖量,如此反復(fù)循環(huán)。這樣,扭曲的壓貨做法導(dǎo)致扭曲的銷售節(jié)奏,扭曲的銷售節(jié)奏又要求進(jìn)貨繼續(xù)扭曲,否則就難以為繼。

  2.壓貨壓多了,產(chǎn)品新鮮度自然就差,為了處理舊貨,廠家的辦法是,只管高端產(chǎn)品處理,而且要集中回收清點(diǎn),費(fèi)用嘛,按照到岸價(jià),你一半,我一半!至于返貨成本,以及低端產(chǎn)品處理,廠家壓根就不管。于是,老高的毛利空間被狠狠咬掉了一大塊。

  3.頻繁處理舊貨,不僅給消費(fèi)者留下了這個(gè)廠家一直在處理舊貨的印象,而且還占用了新鮮貨齡產(chǎn)品的售賣位置和機(jī)會(huì)。

  4.再看“產(chǎn)品升級(jí)”策略,為了做大新產(chǎn)品,由大區(qū)牽頭,自上而下為經(jīng)銷商規(guī)劃了很高的計(jì)劃量,考核經(jīng)銷商的進(jìn)貨活躍度和環(huán)比增長率,也就是限定經(jīng)銷商的單月進(jìn)貨次數(shù)和單次必達(dá)進(jìn)貨量,如果未完成計(jì)劃,就予以強(qiáng)配。這樣,在新品尚未被市場(chǎng)接受、形成良性流轉(zhuǎn)的時(shí)候,老高又被壓了一堆庫存。相反,總部從人為拔高的銷售報(bào)表中得出了虛假信息,于是繼續(xù)逐月增加任務(wù),而且廠家各級(jí)業(yè)務(wù)人員為了拿到新品激勵(lì),接著再壓。

  5.雖然后來,A廠家要求,當(dāng)月前七天的訂單量不低于上月后七天的70%,否則即視為壓貨,要對(duì)區(qū)域予以重罰。但上有政策,下有對(duì)策,一線常用的辦法是:要不在當(dāng)月23日壓一批大單子,要不就在下月的7日再壓。因?yàn)樵诟痰臅r(shí)間跨度內(nèi)集中進(jìn)貨,這無疑放大了老高們的銷售、資金和利潤風(fēng)險(xiǎn),要知道,A品牌的相當(dāng)部分產(chǎn)品貨齡只有幾十天,為了不砸到手里,老高只能平進(jìn)平出,甚至低價(jià)拋售,這不是虧損是什么!

  老高很快力不從心了。2015年11月,老高費(fèi)盡氣力,依舊還有3個(gè)月的任務(wù)沒有完成,A廠家大區(qū)經(jīng)理周新(化名)很不高興。他把老高和責(zé)任業(yè)務(wù)主管叫到大區(qū),要求述職,并且強(qiáng)調(diào),那三個(gè)月欠賬,年底必須補(bǔ)齊!除了要老高表態(tài)“必須完成”外,還要落實(shí)到紙面,簽訂責(zé)任狀!否則,就考慮市場(chǎng)拆分!

  老高很生氣,說來說去,還不是強(qiáng)行壓貨嘛!年底補(bǔ)齊欠賬,擺明了不是關(guān)心你們年終獎(jiǎng)嗎!至于壓來的貨以及高庫存,還不是我自己去想辦法?

  隨后的事,讓老高更加不爽。因?yàn)槲赐瓿扇蝿?wù),周新對(duì)老高的市場(chǎng)檢查立馬多了。各種檢查結(jié)論層出不窮,什么鋪市率不足啦,什么終端表現(xiàn)弱啦,總之,意圖昭然若揭,那就是你老高的市場(chǎng)基礎(chǔ)建設(shè)弱化,這嚴(yán)重影響了任務(wù)達(dá)成!嚴(yán)重拉了大區(qū)后腿!而且,周新還不時(shí)來老高這視察,夾槍帶棍,威脅要搞市場(chǎng)拆分!

  比老高更悲催的是老劉。

  兩年前,老劉積極響應(yīng)周新號(hào)召,砍掉了代理的大多數(shù)知名品牌,專心做A品牌的“專營”代理商,而且還開設(shè)了不少終端“專營”店。周新大加贊賞,大會(huì)小會(huì)表揚(yáng)之外,總部來了人,都往老劉那里帶。

  這兩年,周新用老劉這個(gè)標(biāo)桿去逼迫其他客戶,效果很不錯(cuò)。拿2014年來說,老劉率先任務(wù)撞線,可誰都知道,老劉是壓貨壓出來的。到了2015年,因?yàn)?014年基數(shù)高,老劉拼了大半年老命,還是沒能完成任務(wù),而且很明顯,隨著欠賬隨來隨多,老劉肯定是完不成全年任務(wù)了。

  標(biāo)桿沒有起到標(biāo)桿的作用,這嚴(yán)重影響了所在大區(qū),所以,2015年10月份,周新拆分了老劉。

  因?yàn)樽詮U武功,手頭沒有幾個(gè)知名品牌,面對(duì)周新的霹靂手段,老劉不得不忍氣吞聲。

  老高想,任務(wù)年年增長,總有一天,今天的老劉,就是明天的自己。

  與其投入巨大成本,忍受日益高昂的利潤侵蝕,以及并不明朗的經(jīng)銷前途,還不如趁早退出。

  于是,2016年3月,春節(jié)剛過,老高就不干了。

  拿逼迫保增長,前提是不能過度損害經(jīng)銷商的利潤空間

  在經(jīng)濟(jì)下行、人口紅利和渠道紅利減少的背景下,在更困難地培育全新增長模式,和更簡單地、更便捷地把壓力傳遞到渠道中間,包括大品牌在內(nèi)的很多品牌選擇了后者。而大多數(shù)營銷管理人員也支持這一選擇,他們更喜歡用“短、平、快”的打法,快速壓出渠道的極限來,而經(jīng)銷商便是承載和釋放他們壓力的最重要節(jié)點(diǎn)。

  至于許多廠家強(qiáng)調(diào)的“轉(zhuǎn)型”,不過是換了個(gè)馬甲,本質(zhì)上還是原來逼迫的路子。拿老高的遭遇來說,所謂“產(chǎn)品升級(jí)”,以產(chǎn)品活躍度和訂單必達(dá)率的形式,重新走上了壓貨的路徑依賴;再看“費(fèi)用逼迫”,可能短時(shí)間內(nèi)壓出了銷量,可從更大的尺度來看,只會(huì)越來越加深產(chǎn)品動(dòng)銷和庫存這對(duì)矛盾,直到崩盤。

  老高放棄代理時(shí),周新還說:“我們企業(yè)2015年增長率領(lǐng)跑行業(yè),你去哪再找這樣的生意?這樣的品牌?再堅(jiān)持一下,把市場(chǎng)基礎(chǔ)做好了,那還不是數(shù)錢數(shù)到手軟?”

  可是A品牌完全搞錯(cuò)了。問題不是它品牌力有多強(qiáng),不是增長率還在高位運(yùn)行,而是這種增長模式是以過度犧牲經(jīng)銷商利潤空間為代價(jià)的,是靠壓貨來拉動(dòng)的,而這注定不會(huì)長久。

  反思:面對(duì)大品牌的壓貨式高壓,經(jīng)銷商如何拯救利潤?

  1.要多元化經(jīng)營,不要把雞蛋放在一個(gè)籃子里

  像老高那樣自愿退場(chǎng)是一種選擇,但前提是,你得有退路。如果像老劉那樣,為了迎合廠家,自己自廢武功,踢掉其他同類品牌,專心搞什么“專營”代理商,搞什么終端品牌“專營”店,那只會(huì)成倍放大經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn),到最后,只能被迫接受廠家設(shè)計(jì)。

  經(jīng)銷商要有品牌群組合概念,哪些品牌外表光鮮,里子稀爛,利潤稀薄,甚至以過度侵蝕自己及渠道利潤來獲得增長?哪些品牌牌子、利潤都不錯(cuò)?在此之下,還要考慮品牌內(nèi)部產(chǎn)品群定位構(gòu)建,哪些是跑量性產(chǎn)品?哪些是高毛利產(chǎn)品?哪些是狙擊性產(chǎn)品?

  經(jīng)銷商要有優(yōu)質(zhì)的經(jīng)營結(jié)構(gòu)思想,經(jīng)銷商要對(duì)自己代理的品牌群和產(chǎn)品群進(jìn)行梳理,明確產(chǎn)品定位、產(chǎn)品組合、產(chǎn)品層次,確定適合自己的品牌群和產(chǎn)品群組合,提高產(chǎn)品組合盈利水平,提升抗風(fēng)險(xiǎn)能力。

  只有多元化設(shè)計(jì),才能有效對(duì)沖廠家侵蝕利潤的潛在風(fēng)險(xiǎn)。

  2.聚焦渠道分類管理建設(shè),不要“貪多求全”

  對(duì)快消品企業(yè)來說,鋪市率是考核經(jīng)銷商的一個(gè)極有用手段。你說任務(wù)高,我就檢查鋪市率,如果鋪市率低,說明市場(chǎng)空間還很大嘛!如果鋪市率符合標(biāo)準(zhǔn),那么單店庫存夠嗎?能不能和行業(yè)老大看齊?甚至?xí)f,和產(chǎn)品稍有點(diǎn)聯(lián)系的渠道,能不能鋪貨?!

  但問題是,有些網(wǎng)點(diǎn),或剛開業(yè),或人流量不足,或?yàn)楂@得銷售費(fèi)用而過度囤貨,或不適合該類產(chǎn)品售賣,等等。不顧這些門店消化能力,“貪多求全”,“過度鋪市”,只會(huì)是鋪市率、陳列有了,可最終多數(shù)返貨,只好再掏費(fèi)用去處理。不知不覺中,經(jīng)銷商便遭受了隱性虧損。

  因此,經(jīng)銷商應(yīng)和廠家確定符合地區(qū)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的“有效鋪市率”界定,不能不管什么終端,只要能賣,就大量鋪貨,要警惕無效、低效網(wǎng)點(diǎn)的過度鋪貨。

  終端網(wǎng)點(diǎn)臺(tái)賬不應(yīng)是建了檔案就完事,也不是簡單地按照營業(yè)面積等硬件去劃分類型,而要逐步建立基于銷量劃分終端類型的模式,再明確不同終端類型的基礎(chǔ)鋪市品項(xiàng),每類產(chǎn)品的大致周轉(zhuǎn)天數(shù),單次鋪貨底數(shù),以及單店單位時(shí)間內(nèi)應(yīng)留存的庫存件數(shù),最終聚焦優(yōu)質(zhì)網(wǎng)點(diǎn),提高終端網(wǎng)點(diǎn)質(zhì)量。

  3.經(jīng)銷商要管好自己的倉庫,同時(shí)關(guān)注價(jià)值和數(shù)量變化

  很多大品牌業(yè)務(wù)人員,甚至管理人員,喜歡把經(jīng)銷商的倉庫當(dāng)作自己的倉庫,很多時(shí)候,不經(jīng)經(jīng)銷商同意,直接替經(jīng)銷商下單,或者是強(qiáng)行配貨。這種只管完成任務(wù)、卻不考慮區(qū)域不同消費(fèi)特性的行為,最令人不齒。為了完成任務(wù),結(jié)果把公司的庫存變成了經(jīng)銷商的庫存,把區(qū)域不適銷的產(chǎn)品硬生生變成了經(jīng)銷商的庫存。

  經(jīng)銷商要管好自己的倉庫,對(duì)不同產(chǎn)品的走勢(shì)、動(dòng)銷、庫存要有清晰的判斷,不能將產(chǎn)品的訂貨權(quán)拱手讓人,要關(guān)注庫內(nèi)產(chǎn)品的月庫存周轉(zhuǎn)率和月產(chǎn)品動(dòng)銷率,用價(jià)值變化和數(shù)量變化判斷,來減少自己面臨的庫存風(fēng)險(xiǎn)。這樣,在廠家不合理配貨時(shí),才能有理有據(jù)予以反擊。

  4.優(yōu)化內(nèi)部管理,規(guī)避不合理的管理復(fù)制,減少隱形管理成本支出

  經(jīng)銷商要對(duì)管理體系進(jìn)行梳理,各個(gè)崗位要進(jìn)行定量分解,在管理環(huán)節(jié)和渠道建設(shè)上要導(dǎo)入投入產(chǎn)出分析,減少隱形管理成本支出。

  尤其要注意,一定要規(guī)避不適合自己的管理復(fù)制。拿A廠家要求的配送員工資改革來說,該方案設(shè)定了基本工資、品項(xiàng)工資、市場(chǎng)基礎(chǔ)建設(shè)工資和銷量提成工資,而且限定人員只能是專職配送員,老高這個(gè)省會(huì)城市,基本工資每人2000元,一輛車兩個(gè)人,而這家品牌平均毛利不足15%,那么“一月一車要多增加近3萬元銷售收入,才能對(duì)沖基本工資的成本支出”,再加上運(yùn)營成本不能被其他品牌分?jǐn)偟?ldquo;專車專送”,以及其他細(xì)分考核和產(chǎn)品提成,運(yùn)營成本十分巨大。因此,在渠道越來越飽和的背景下,當(dāng)廠家企圖嵌入“高大上”管理制度時(shí),經(jīng)銷商一定要警惕,因?yàn)檫@很可能大量侵吞你辛苦賺來的利潤。

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