著名品牌營銷成功案例分析(2)
著名品牌營銷成功案例分析
著名品牌營銷案例分析三
“水槽教父”徐劍光：“智能化”重新定義水槽
在現代家居設計中，廚房無疑是一個迅速躥紅的寵兒。這一點，從裝修業(yè)內流傳的“窮比廳堂，富比廚房”中就可見一斑。
這一切，都源于廚房被重新定義，它不再僅僅只是做飯的地方，而是一個綜合空間：有時是品嘗美酒佳肴的餐廳，時而又化身“烹飪實驗室”，甚至還會成為主人與親朋鄰里社交的場所。所以有越來越多的人，在裝修時選擇將一體化設計的漂亮廚房完全開放出來。
需求的變化，廚房的升級，自然給與廚房相關的家居配套產品帶來了巨大的機會。
拍桌拍出個水槽產業(yè)
上世紀九十年代初，徐劍光創(chuàng)辦歐琳集團，是中國最早一批做整體廚房，品牌櫥柜的人。“那時候動不動就要上飛機”，徐劍光回憶，當時國內設備、人才、材料、輔料、產品一概沒有，為了引進這個代表歐洲先進生活理念的產品，他們數不清飛了多少次。
最初，徐劍光的想法是代理成熟的歐洲品牌，把產品引進國內市場。然而在與歐洲廠商談判的過程中，遇到了意想不到的問題。“一個家用高檔不銹鋼水槽，賣六千、八千，甚至一萬多。我們跑遍了歐洲，也去了香港，價格怎么都降不下來。”按照徐劍光的測算，當時整套櫥柜的售價也就定到兩萬。一個水槽就占了大半。還怎么賣?
幾輪無功而返之后，徐劍光氣得拍桌子，“水槽又不是航空母艦，這逼得只能自己生產了，明年這個時候，我們自己肯定把它做出來!”就從他這一拍桌開始，中國自己的水槽產業(yè)，誕生了。
這段故事現在聽起來傳奇有趣，當年作為行業(yè)“開荒牛”，徐劍光和他的團隊，可沒少流血流汗。在外行眼中，不銹鋼水槽不過就是一塊鋼板，實際上，要做到在廚房環(huán)境下耐用抗菌，對冷軋、鈑金工藝的要求都相當高。而這種特殊鋼材，過去一直是德國和意大利的天下，徐劍光要求他的團隊“跟德國學技術，學設計”。決定自己生產的同時，他們從德國分批引進專家，在海外尋找設備，定制模具，甚至還請來了奔馳公司的專家。“那時候真是沒日沒夜的要在工廠守著”，果然只花了一年多時間，徐劍光和他的團隊做出了中國自己的水槽。甚至“水槽”這個品類名，也是由他們開啟的，結束了過去市場上水盆、水斗、鋅盆等五花八門的叫法。
考慮到整體廚房的定制化特點，服務流程長，不利于復制推廣和品牌的打造;徐劍光決定，先用標準化的高檔水槽產品打開全國市場，樹立起歐琳品牌高端廚房的形象。為此，歐琳成為第一個在央視做廣告的水槽品牌，當年其主打的無聲水槽抓住“無聲”這個有力的差異點，迅速打響知名度。
憑借過硬的產品和超高的性價比(定價比國際品牌便宜60%-70%)，歐琳水槽問世一年時間，經銷商和市場就出現爆發(fā)性增長，一舉奠定了其水槽行業(yè)老大的地位。當前在中國市場，歐琳絕對是高端品牌中無可爭議的第一。
“目前整個水槽市場的規(guī)模大概75-100億。在國際市場上，歐琳的份額也在穩(wěn)步增長，尤其是08年金融危機后，歐洲消費者更為重視產品的性價比，給我們很大的機會。無論是產品質量、款式還是功能，我們都做到了與歐洲同步。比如在丹麥市場，我們現在的占有率已經接近20%。”徐劍光告訴《銷售與市場》記者。
水槽也能智能化?
二十年來，歐琳之所以能牢牢占據中國高端水槽第一品牌的市場地位，靠的不是資歷，而是持續(xù)的創(chuàng)新：從最早僅作為整體廚房配套產品，到不斷根據用戶需求開發(fā)細分出的功能產品(無聲技術，抗菌技術，雙層過濾落水技術等);同時制造工藝也在不斷精進，不僅在國內持續(xù)領先，成為國家《家用不銹鋼水槽》行業(yè)標準主起草單位，在國際同行中也受到高度認可，尤其是其獨有的“R10”小圓角技術，已經達到國際領先水平。
正如徐劍光所說，歐琳一路以來秉承的發(fā)展邏輯是“最早解決從‘沒有’到‘有’的問題，后來思考如何增加產品附加值，現在我們更多的在考慮能為消費者提供什么服務”。在這個過程中，歐琳大大小小發(fā)起了行業(yè)內十幾次革命——身為老大，這是應該承擔的使命和職責，不僅通過革自己命的方式給企業(yè)注入新的成長動力，也推動中國整個水槽行業(yè)向前發(fā)展。
2015年，歐琳再一次以“健康水槽”、“水槽電器化”引領行業(yè)發(fā)展新方向，這一全新理念的產品，也標志著水槽正式進入健康、智能化時代。
如今好像什么產品都能說健康，但如果無法真正融入消費者密切關注的健康生活方式，只能淪為一個空口號。水槽這種低關注度產品，與健康的聯(lián)系點又在哪呢?
“人體70%以上是水，我們每天攝入的水分更多的來自廚房。對自來水質量的擔憂，是現在消費者巨大的痛點。有實驗表明，堅持用潔凈的過濾水燒湯煮飯，幾年下來，人體內的微量元素都會發(fā)生改變。”徐劍光說，“廚房，是健康的源頭。而水槽，是廚房用水安全的守護神。”
在此前對市場的調研中，歐琳發(fā)現，越來越多的城市家庭開始使用凈水器、凈水壺等凈水設備。然而，在廚房用水場景下，凈水壺不能滿足廚房大量的用水需求;管道凈水器目前分臺上式和臺下式，臺上機雖然操作較為方便但占地又沾油，臺下機需要經常彎腰檢查工作狀態(tài)與濾芯壽命，都不能完美解決問題。尤其當前人們對整體廚房美觀度要求極高，廚房凈水需求與美觀設計需求嚴重矛盾。
為此，歐琳迅速針對市場需求，研發(fā)推出全球首款凈水水槽，將水槽與凈水完美結合，臺下隱藏安裝，臺上“科技智能”操作界面，凈水情況一目了然，安全方便又保持美感，全面提升用戶體驗。
高端水槽，一直以來給人們的印象都是藝術品般的精工設計;凈水設備，則通常給人以未來科技感;歐琳以水槽集成凈水的重大創(chuàng)新，將前沿科技與藝術感巧妙融合，集實用性、美觀性、前衛(wèi)性于一身。讓人不得不為其對市場趨勢把握之精準而驚嘆。
從住宅配套到可持續(xù)消費品的重大轉身
水槽屬于典型的建材，與房地產的關系密切。不同于其他建材廠商，密切關注房地產市場的發(fā)展，徐劍光卻直言，不必非盯著房地產不放。
“現在人均住宅面積不斷放大，用戶的需求內容發(fā)生了變化。我們的產品也必須升級換代，不能只是滿足簡單裝修需求，要從住宅配套產品延伸至可持續(xù)的消費品。”
讓建材成為消費品?聽起來有點天方夜譚。
徐劍光之所以提出這個要求，并非是頭腦發(fā)熱，而是因為他從歐洲市場看到了中國市場的未來。“我們看歐洲住宅市場已經完全成熟，很少有新房。水槽作為住宅配套的需求沒有了，但它進入了消費品類，即使房子不再建設，人們也有意識和動力去更換。”
徐劍光告訴《銷售與市場》記者，實際上，這種趨勢在中國市場也已經出現了。“今年歐琳的銷售中有蠻大一塊都是二手房重裝修。不僅是人們要改善自己的住房條件，作為房東你在出租房屋的時候，租客也會提出廚房衛(wèi)生間必須是翻新過的。”
而要想從住宅配套轉型為可持續(xù)的消費品，就必須更貼近消費者，研發(fā)出緊跟他們生活理念的新產品，并創(chuàng)造更多與他們對話的機會，增加見面率，提高消費頻次。
“用戶的需求是創(chuàng)意的源泉”，早在2008年，歐琳就籌建了一個名為“生活家”的消費者俱樂部，里面的人來自各行各業(yè)，包括教授、醫(yī)生、企業(yè)家……而他們的共同點就是對生活品質有很高的要求。通過俱樂部定期組織的活動，這些“種子用戶”能給歐琳很多有價值的反饋。徐劍光本人其實也是這個俱樂部的成員，只要工作不是太忙，他每個禮拜都要抽空自己去買菜做一頓飯。用他的話說，“只有熱愛生活的人，才能發(fā)現生活的所需所求”。
正是通過持續(xù)地洞察消費者需求，歐琳找到了產品升級換代的關鍵詞：“健康”、“智能”。2015年，作為歐琳轉型升級的重要里程碑，其全新的旗艦產品凈水水槽一經推出，就得到了市場的高度認可。凈水水槽既是凈水器，又是水槽的獨特“水+水”產品結構，也為歐琳的經銷商打開了新的市場空間，未來通過更換濾芯等售后服務，還將為他們帶來更多連帶銷售機會，甚至帶動傳統(tǒng)經銷商從“零售商”向“服務商”轉變，找到新的盈利模式。
最后，徐劍光透露，通過“凈水水槽”的試水，他們更加確信了歐琳以“健康智能生活”為核心的發(fā)展方向，“凈水水槽”的成功只是歐琳轉型之路的開端，接下來，圍繞健康生活方式，還有幾個更精彩的新品會陸續(xù)推出，“都是業(yè)內從來沒有過的科技創(chuàng)新”。
真不知道，徐劍光這位水槽行業(yè)的教父級人物還將帶給我們多少驚喜?
著名品牌營銷案例分析四
大品牌產品升級引發(fā)的經銷商壓貨血案
2015年，老高每天上班的第一件事就是看報表。
看著越來越糟糕的數據，老高越來越膽戰(zhàn)心驚。
老高是某著名快消品(本文稱為A企業(yè))的經銷商，在別人看來，在省會中心地帶，擁有數千平方米大院自有產權，前邊四層辦公樓，后邊大片庫房，近百臺車，200多人的團隊，生意夠大夠土豪。
可事實上，老高從這家品牌身上掙得的利潤卻是一年不如一年。2015年下半年，算完人力成本和市場成本，每月七八百萬元銷售額，利潤不足10萬元!這還不算固定資產折舊、銀行融資成本!起早貪黑，鬧心憋屈，掙這幾個錢，不是廠家的裝卸工是什么!
與老高一樣，A企業(yè)的多數客戶，正面臨著一個普遍難題：銷售額提高很多，卻時不時虧損?
但即便如此，2016年來自廠家的巨大增長壓力依舊沒有放松的跡象。
終于，在看到鄰省省會經銷商老劉與A企業(yè)“友誼的小船說翻就翻”之后，老高堅定了退出的決心，要知道，老劉一直是這個廠家的大區(qū)級標桿客戶，配合好，執(zhí)行強，可因為連著幾個月壓貨都沒有完成任務，就被廠家拆分了，這讓老高感到刺骨的寒意。
逼迫在花樣翻新
2013年到2014年，A企業(yè)持續(xù)高速增長，年均增長率達到了30%，但增長動力是一樣的：密集分銷，核心是“加車加人”“密集鋪市”和“促銷投入”。
但越來越明顯的是，靠密集資源投入換得的擴張性增長格局，已經不可能無限期成為拉動這家企業(yè)增長的源泉了。
首先，擴張越來越困難，能鋪的網點都鋪了，渠道越來越飽和;
其次，競爭越來越激烈，為了搶占份額，價格戰(zhàn)成為常態(tài)，利潤越來越薄。
2015年初，面對董事會要求年度增長40%的目標，營銷高層提出“轉型”戰(zhàn)略，要點是“產品升級”“管理復制”和“費用檢核”。
其一，開發(fā)、推廣幾只高端產品，毛利高，讓經銷商有錢賺，同時優(yōu)化公司產品矩陣、利潤矩陣;
其二，強硬要求經銷商復制廠家管理模式，經銷商要建立巡查隊伍，要參照廠家業(yè)務工資體系，對配送員工資進行改革，實行專車專送，用“排他性”條款高效占用配送資源;
其三，加大促銷檢核力度，費用必須?？顚Ｓ?，必須100%落地，避免經銷商截留，錢要花到市場上，從而壓出渠道銷量極限來!
在營銷高層看來，“轉型”成功的關鍵就是“費用檢核”，費用只有和目標量完美掛鉤，才能有效確保目標達成。為此，他們設計了如下流程：
1.任務分解
任務自上而下分解，總部分給大區(qū)，大區(qū)再分給區(qū)域。為確保完成，每個層級都有自己的小算盤，就是在自己領到的基數之上再加幾個點。而層層加碼后，經銷商領到的任務要高出“增長40%”的目標不少。
2. 合同簽訂
要求業(yè)務人員簽訂年度和月度銷量責任狀，為確保新產品推廣成功，還要單獨簽訂新產品銷量責任狀，輔以銷售提成，目的只有一個，把業(yè)務人員和經銷商捆綁在一起，逼出各自的極限來!
由于是大品牌，加上各種威逼和利誘，老高們雖然很有意見，但最終還是被迫簽了合同。
3. 費用逼迫
首先，將公司產品進行梳理，將數只占銷量半壁江山的產品，實行隨車搭贈，但拿到這筆費用是有條件的：以經銷商月度任務為標準，按照銷售額達成率進行補貼，完成95%，費用全額補貼，低于95%，分坎級扣除一定比例，要是低于70%，那一分也沒有。設置70%，那是要確保2015年銷量至少不會負增長。
其次，單獨申請的促銷活動要和規(guī)劃量以及月銷售額掛鉤，只有規(guī)劃量和月銷售額都達標，才能拿到全額費用，否則將按照坎級扣除一定比例費用，但月銷售額達成率最低是70%，低于這個數，促銷費用只能報銷50%。
最關鍵的是，A廠家要求嚴控價格和經銷商毛利，執(zhí)行的促銷活動，要限定供貨價和出貨價，老產品，經銷商毛利不得超過10%，新產品，毛利不得高于20%。目的是讓消費者能夠獲得產品紅利，進而持久拉動消費。
最后，大區(qū)、銷售部、集團三級巡查隊伍要對各類促銷活動進行高頻次檢查，一旦查出問題，除扣除該項費用之外，還要重罰。
過度逼迫引發(fā)的“血案”
2015年，老高被綁架了：因為促銷費用是自己墊付的，所以為了掙出費用和開銷，老高只能壓貨。不單老高，A廠家多數經銷商，也都被迫選擇壓貨。
問題是，壓貨之后，麻煩才剛剛開始：
1.因為壓貨，老高銷售節(jié)奏被打亂。當月前20天都在處理上個月庫存，到了月底，為了拿到費用，不得不繼續(xù)沖量，如此反復循環(huán)。這樣，扭曲的壓貨做法導致扭曲的銷售節(jié)奏，扭曲的銷售節(jié)奏又要求進貨繼續(xù)扭曲，否則就難以為繼。
2.壓貨壓多了，產品新鮮度自然就差，為了處理舊貨，廠家的辦法是，只管高端產品處理，而且要集中回收清點，費用嘛，按照到岸價，你一半，我一半!至于返貨成本，以及低端產品處理，廠家壓根就不管。于是，老高的毛利空間被狠狠咬掉了一大塊。
3.頻繁處理舊貨，不僅給消費者留下了這個廠家一直在處理舊貨的印象，而且還占用了新鮮貨齡產品的售賣位置和機會。
4.再看“產品升級”策略，為了做大新產品，由大區(qū)牽頭，自上而下為經銷商規(guī)劃了很高的計劃量，考核經銷商的進貨活躍度和環(huán)比增長率，也就是限定經銷商的單月進貨次數和單次必達進貨量，如果未完成計劃，就予以強配。這樣，在新品尚未被市場接受、形成良性流轉的時候，老高又被壓了一堆庫存。相反，總部從人為拔高的銷售報表中得出了虛假信息，于是繼續(xù)逐月增加任務，而且廠家各級業(yè)務人員為了拿到新品激勵，接著再壓。
5.雖然后來，A廠家要求，當月前七天的訂單量不低于上月后七天的70%，否則即視為壓貨，要對區(qū)域予以重罰。但上有政策，下有對策，一線常用的辦法是：要不在當月23日壓一批大單子，要不就在下月的7日再壓。因為在更短的時間跨度內集中進貨，這無疑放大了老高們的銷售、資金和利潤風險，要知道，A品牌的相當部分產品貨齡只有幾十天，為了不砸到手里，老高只能平進平出，甚至低價拋售，這不是虧損是什么!
老高很快力不從心了。2015年11月，老高費盡氣力，依舊還有3個月的任務沒有完成，A廠家大區(qū)經理周新(化名)很不高興。他把老高和責任業(yè)務主管叫到大區(qū)，要求述職，并且強調，那三個月欠賬，年底必須補齊!除了要老高表態(tài)“必須完成”外，還要落實到紙面，簽訂責任狀!否則，就考慮市場拆分!
老高很生氣，說來說去，還不是強行壓貨嘛!年底補齊欠賬，擺明了不是關心你們年終獎嗎!至于壓來的貨以及高庫存，還不是我自己去想辦法?
隨后的事，讓老高更加不爽。因為未完成任務，周新對老高的市場檢查立馬多了。各種檢查結論層出不窮，什么鋪市率不足啦，什么終端表現弱啦，總之，意圖昭然若揭，那就是你老高的市場基礎建設弱化，這嚴重影響了任務達成!嚴重拉了大區(qū)后腿!而且，周新還不時來老高這視察，夾槍帶棍，威脅要搞市場拆分!
比老高更悲催的是老劉。
兩年前，老劉積極響應周新號召，砍掉了代理的大多數知名品牌，專心做A品牌的“專營”代理商，而且還開設了不少終端“專營”店。周新大加贊賞，大會小會表揚之外，總部來了人，都往老劉那里帶。
這兩年，周新用老劉這個標桿去逼迫其他客戶，效果很不錯。拿2014年來說，老劉率先任務撞線，可誰都知道，老劉是壓貨壓出來的。到了2015年，因為2014年基數高，老劉拼了大半年老命，還是沒能完成任務，而且很明顯，隨著欠賬隨來隨多，老劉肯定是完不成全年任務了。
標桿沒有起到標桿的作用，這嚴重影響了所在大區(qū)，所以，2015年10月份，周新拆分了老劉。
因為自廢武功，手頭沒有幾個知名品牌，面對周新的霹靂手段，老劉不得不忍氣吞聲。
老高想，任務年年增長，總有一天，今天的老劉，就是明天的自己。
與其投入巨大成本，忍受日益高昂的利潤侵蝕，以及并不明朗的經銷前途，還不如趁早退出。
于是，2016年3月，春節(jié)剛過，老高就不干了。
拿逼迫保增長，前提是不能過度損害經銷商的利潤空間
在經濟下行、人口紅利和渠道紅利減少的背景下，在更困難地培育全新增長模式，和更簡單地、更便捷地把壓力傳遞到渠道中間，包括大品牌在內的很多品牌選擇了后者。而大多數營銷管理人員也支持這一選擇，他們更喜歡用“短、平、快”的打法，快速壓出渠道的極限來，而經銷商便是承載和釋放他們壓力的最重要節(jié)點。
至于許多廠家強調的“轉型”，不過是換了個馬甲，本質上還是原來逼迫的路子。拿老高的遭遇來說，所謂“產品升級”，以產品活躍度和訂單必達率的形式，重新走上了壓貨的路徑依賴;再看“費用逼迫”，可能短時間內壓出了銷量，可從更大的尺度來看，只會越來越加深產品動銷和庫存這對矛盾，直到崩盤。
老高放棄代理時，周新還說：“我們企業(yè)2015年增長率領跑行業(yè)，你去哪再找這樣的生意?這樣的品牌?再堅持一下，把市場基礎做好了，那還不是數錢數到手軟?”
可是A品牌完全搞錯了。問題不是它品牌力有多強，不是增長率還在高位運行，而是這種增長模式是以過度犧牲經銷商利潤空間為代價的，是靠壓貨來拉動的，而這注定不會長久。
反思：面對大品牌的壓貨式高壓，經銷商如何拯救利潤?
1.要多元化經營，不要把雞蛋放在一個籃子里
像老高那樣自愿退場是一種選擇，但前提是，你得有退路。如果像老劉那樣，為了迎合廠家，自己自廢武功，踢掉其他同類品牌，專心搞什么“專營”代理商，搞什么終端品牌“專營”店，那只會成倍放大經營風險，到最后，只能被迫接受廠家設計。
經銷商要有品牌群組合概念，哪些品牌外表光鮮，里子稀爛，利潤稀薄，甚至以過度侵蝕自己及渠道利潤來獲得增長?哪些品牌牌子、利潤都不錯?在此之下，還要考慮品牌內部產品群定位構建，哪些是跑量性產品?哪些是高毛利產品?哪些是狙擊性產品?
經銷商要有優(yōu)質的經營結構思想，經銷商要對自己代理的品牌群和產品群進行梳理，明確產品定位、產品組合、產品層次，確定適合自己的品牌群和產品群組合，提高產品組合盈利水平，提升抗風險能力。
只有多元化設計，才能有效對沖廠家侵蝕利潤的潛在風險。
2.聚焦渠道分類管理建設，不要“貪多求全”
對快消品企業(yè)來說，鋪市率是考核經銷商的一個極有用手段。你說任務高，我就檢查鋪市率，如果鋪市率低，說明市場空間還很大嘛!如果鋪市率符合標準，那么單店庫存夠嗎?能不能和行業(yè)老大看齊?甚至會說，和產品稍有點聯(lián)系的渠道，能不能鋪貨?!
但問題是，有些網點，或剛開業(yè)，或人流量不足，或為獲得銷售費用而過度囤貨，或不適合該類產品售賣，等等。不顧這些門店消化能力，“貪多求全”，“過度鋪市”，只會是鋪市率、陳列有了，可最終多數返貨，只好再掏費用去處理。不知不覺中，經銷商便遭受了隱性虧損。
因此，經銷商應和廠家確定符合地區(qū)經濟環(huán)境的“有效鋪市率”界定，不能不管什么終端，只要能賣,就大量鋪貨，要警惕無效、低效網點的過度鋪貨。
終端網點臺賬不應是建了檔案就完事，也不是簡單地按照營業(yè)面積等硬件去劃分類型，而要逐步建立基于銷量劃分終端類型的模式，再明確不同終端類型的基礎鋪市品項，每類產品的大致周轉天數，單次鋪貨底數，以及單店單位時間內應留存的庫存件數，最終聚焦優(yōu)質網點，提高終端網點質量。
3.經銷商要管好自己的倉庫，同時關注價值和數量變化
很多大品牌業(yè)務人員，甚至管理人員，喜歡把經銷商的倉庫當作自己的倉庫，很多時候，不經經銷商同意，直接替經銷商下單，或者是強行配貨。這種只管完成任務、卻不考慮區(qū)域不同消費特性的行為，最令人不齒。為了完成任務，結果把公司的庫存變成了經銷商的庫存，把區(qū)域不適銷的產品硬生生變成了經銷商的庫存。
經銷商要管好自己的倉庫，對不同產品的走勢、動銷、庫存要有清晰的判斷，不能將產品的訂貨權拱手讓人，要關注庫內產品的月庫存周轉率和月產品動銷率，用價值變化和數量變化判斷，來減少自己面臨的庫存風險。這樣，在廠家不合理配貨時，才能有理有據予以反擊。
4.優(yōu)化內部管理，規(guī)避不合理的管理復制，減少隱形管理成本支出
經銷商要對管理體系進行梳理，各個崗位要進行定量分解，在管理環(huán)節(jié)和渠道建設上要導入投入產出分析，減少隱形管理成本支出。
尤其要注意，一定要規(guī)避不適合自己的管理復制。拿A廠家要求的配送員工資改革來說，該方案設定了基本工資、品項工資、市場基礎建設工資和銷量提成工資，而且限定人員只能是專職配送員，老高這個省會城市，基本工資每人2000元，一輛車兩個人，而這家品牌平均毛利不足15%，那么“一月一車要多增加近3萬元銷售收入，才能對沖基本工資的成本支出”，再加上運營成本不能被其他品牌分攤的“專車專送”，以及其他細分考核和產品提成，運營成本十分巨大。因此，在渠道越來越飽和的背景下，當廠家企圖嵌入“高大上”管理制度時，經銷商一定要警惕，因為這很可能大量侵吞你辛苦賺來的利潤。
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