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有關(guān)成功市場(chǎng)營(yíng)銷案例

時(shí)間: 黃宇晴1068 分享

  市場(chǎng)營(yíng)銷策略是企業(yè)以顧客需要為出發(fā)點(diǎn),根據(jù)經(jīng)驗(yàn)獲得顧客需求量以及購(gòu)買力的信息、商業(yè)界的期望值,為此學(xué)習(xí)啦小編為大家整理了相關(guān)有關(guān)成功市場(chǎng)營(yíng)銷案例的內(nèi)容,歡迎參閱。

  有關(guān)成功市場(chǎng)營(yíng)銷案例篇一

  卡特皮勒公司是世界上最大的基建和礦山設(shè)備制造商,同時(shí)在農(nóng)用機(jī)械和重型運(yùn)輸機(jī)械領(lǐng)域也占有相當(dāng)?shù)匚?,目前公司的價(jià)值已超過160億美元。回顧卡特皮勒所走過的道路,其首席執(zhí)行官Donald V.Fites認(rèn)為公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在于有一個(gè)無與倫比的產(chǎn)品分銷系統(tǒng)。在全世界,卡特皮勒公司有186個(gè)獨(dú)立經(jīng)銷商,他們出售公司的產(chǎn)品并提供產(chǎn)品支持和服務(wù),成為架起在公司與顧客之間的橋梁。除了對(duì)一些國(guó)家新開放的市場(chǎng)、原始設(shè)備制造廠和美國(guó)政府外,卡特皮勒公司的產(chǎn)品都是通過獨(dú)立經(jīng)銷商來經(jīng)銷的。這種現(xiàn)象在其他競(jìng)爭(zhēng)者那里是看不到的。Fites認(rèn)為,在當(dāng)?shù)卣医?jīng)銷商要遠(yuǎn)比自己企業(yè)設(shè)立經(jīng)銷機(jī)構(gòu)有利。因?yàn)榭ㄌ仄だ盏慕?jīng)銷商都是在當(dāng)?shù)赜幸欢v史的企業(yè),他們已深深地融入當(dāng)?shù)氐纳鐣?huì)中,他們對(duì)當(dāng)?shù)仡櫩偷氖熘潭群鸵虼硕⑵鸬呐c顧客的親密關(guān)系,值得卡特皮勒在這上面花錢。另外,卡特皮勒的產(chǎn)品都是高價(jià)值的固定資產(chǎn),它們的折舊期較長(zhǎng),但它們通常都是在建筑工地、礦山這些環(huán)境惡劣的地方作業(yè),就是最好的產(chǎn)品也要發(fā)生故障,而一旦發(fā)生故障,就會(huì)給使用者帶來經(jīng)濟(jì)損失。通過經(jīng)銷商,卡特皮勒公司形成了世界上最快捷、全面的零件運(yùn)送和維修服務(wù)系統(tǒng)。公司承諾對(duì)于在世界任何地方的卡特皮勒產(chǎn)品,都可以在48小時(shí)內(nèi)獲得所需的更換零件和維修服務(wù)。

  但是,僅有一個(gè)形式上完善的分銷體系并不足以使卡特皮勒在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)腳跟,卡特皮勒和經(jīng)銷商的關(guān)系遠(yuǎn)勝于一紙合同上所注明的權(quán)利義務(wù)關(guān)系,他們之間更是一種家庭式的親密關(guān)系。經(jīng)銷商不僅僅是卡特皮勒的產(chǎn)品運(yùn)到顧客手中的一個(gè)渠道,而且還是將顧客的意見反饋回來的一個(gè)渠道,這樣經(jīng)銷商的職能也不僅僅是銷售產(chǎn)品和提供售后服務(wù),而且還能促使公司生產(chǎn)出更符合顧客需要的產(chǎn)品。

  例如,卡特皮勒在80年代初期推出了D9L式履帶拖拉機(jī)。這種機(jī)型采用了一些新的設(shè)計(jì)方案,因而被認(rèn)為可以提高使用效率,相應(yīng)地,該機(jī)型的價(jià)格也要高于傳統(tǒng)的機(jī)型。但是當(dāng)D9L在世界上賣出幾百臺(tái)之后,一場(chǎng)滅頂之災(zāi)悄然而至。一些拖拉機(jī)在工作到2500小時(shí)之后,就開始出現(xiàn)故障了,這表明D9L遠(yuǎn)沒有當(dāng)初所設(shè)想的那么好。這一問題足以動(dòng)搖卡特皮勒在行業(yè)中的霸主地位從而讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有機(jī)可乘。為了挽救公司,各地的經(jīng)銷商都紛紛行動(dòng)起來,他們幫助公司制定了一整套的補(bǔ)救措施,如迅速修理已出故障的機(jī)器,及時(shí)檢查那些一時(shí)還沒有發(fā)生問題的機(jī)器。各個(gè)經(jīng)銷商之間也充分合作,如一個(gè)英國(guó)的經(jīng)銷商派出人員來幫助在沙特的經(jīng)銷商處理這類問題,而有的經(jīng)銷商為了對(duì)顧客負(fù)責(zé),日夜服務(wù),隨叫隨到。終于,一年以后,所有的D9L機(jī)型都得到了檢查和維修,用戶的停工待修時(shí)間被壓縮到最短,大大減少了可能有的經(jīng)濟(jì)損失,顧客的抱怨消失了。同時(shí),公司的設(shè)計(jì)人員也及時(shí)更改了設(shè)計(jì),從而D9L產(chǎn)品成為在市場(chǎng)上受歡迎的產(chǎn)品。

  這種與經(jīng)銷商之間的伙伴關(guān)系的建立并不是一朝一夕就可以達(dá)到的,它是卡特皮勒?qǐng)?zhí)行一貫的原則和努力的結(jié)果。Fites所提出的下面幾條處理與經(jīng)銷商關(guān)系的原則用值得管理者們借鑒:

  不對(duì)經(jīng)銷商進(jìn)行壓榨。許多企業(yè)所犯的一個(gè)毛病就是當(dāng)發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)不景氣時(shí),就開始?jí)赫ニ麄兊慕?jīng)用商以保證自己的利益;而一旦發(fā)現(xiàn)有什么有利可圖的生意時(shí),就馬上越過經(jīng)銷商,把生意拿來自己做。這樣,雖可以獲得一時(shí)的利益,卻會(huì)長(zhǎng)久損害與經(jīng)銷商之間的關(guān)系。例如在70年代,有一次,阿拉斯加的企業(yè)要求卡特皮勒直接將產(chǎn)品賣給他們,否則他們就購(gòu)買競(jìng)爭(zhēng)者的產(chǎn)品。但卡特皮勒并沒有讓步,而是堅(jiān)持讓對(duì)方從其經(jīng)銷商處購(gòu)買。因?yàn)榻?jīng)銷商可以為產(chǎn)品提供優(yōu)良的售后服務(wù)??ㄌ仄だ照J(rèn)為,如果繞過經(jīng)銷商,就等于在自斷臂膀。

  這一原則在整個(gè)行業(yè)都遭受到不景氣的沖擊時(shí),效果更為明顯。如在墨西哥的經(jīng)濟(jì)蕭條期,卡特皮勒的5個(gè)經(jīng)銷商都渡過了難關(guān),而其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的經(jīng)銷商卻是全軍覆沒。當(dāng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境好轉(zhuǎn)后,卡特皮勒成了惟一的供應(yīng)商。

  向經(jīng)銷商提供除產(chǎn)品及零部件以外的其他東西。除了提供產(chǎn)品和零部件外,卡特皮勒還幫助經(jīng)銷商向顧客提供分期付款等信用擔(dān)保,同時(shí)在存貨管理和控制、物流、設(shè)備維護(hù)工作程序等方面給經(jīng)銷商予以支持。例如,公司每年都要印刷多種書面技術(shù)材料提供給經(jīng)銷商的技術(shù)人員作為參考,并隨時(shí)按照經(jīng)銷商的需要向他們的員工提供培訓(xùn)服務(wù),其中包括如何制定企業(yè)計(jì)劃、如何預(yù)測(cè)市場(chǎng)、如何管理電子信息系統(tǒng)、如何進(jìn)行營(yíng)銷、廣告等方面的管理。尤其值得一提的是卡特皮勒正在建立將全部經(jīng)銷商和公司總部、公司的供應(yīng)商和倉(cāng)庫(kù)相互聯(lián)接起來的龐大復(fù)雜的全球電子聯(lián)絡(luò)系統(tǒng)。這個(gè)系統(tǒng)最終要達(dá)到的目的是要能做到對(duì)所賣出的產(chǎn)品進(jìn)行遠(yuǎn)距離監(jiān)控以及在公司的經(jīng)銷商、公司、生產(chǎn)廠家之間實(shí)行零部件的庫(kù)存分享。所謂遠(yuǎn)距離監(jiān)控就是指要做到無論一臺(tái)機(jī)器在世界的哪個(gè)角落,經(jīng)銷商乃至公司總部都能隨時(shí)了解其運(yùn)行的情況。

  與經(jīng)銷商經(jīng)常深入而又坦誠(chéng)的交流。Fites認(rèn)為在卡特皮勒和其經(jīng)銷商之間不存在什么秘密。經(jīng)銷商對(duì)卡特皮勒公司的信任度是非常高的,他們提供給公司自己的財(cái)務(wù)報(bào)表和關(guān)鍵的營(yíng)業(yè)數(shù)據(jù),如果兩者之間不是高度信賴的話,是很難做到這一點(diǎn)的。同時(shí),卡特皮勒公司也最大限度地開放了自己的信息資源。所有公司的雇員和經(jīng)銷商的工作人員都能從電腦中得到關(guān)于銷售趨勢(shì)及預(yù)測(cè)、顧客滿意的調(diào)查數(shù)據(jù)等即時(shí)信息。

  每年,卡特皮勒公司的高層管理人員都要與經(jīng)銷商的高層管理人員舉行一些地區(qū)性的會(huì)議。在會(huì)議上,他們就每一個(gè)產(chǎn)品線的銷售目標(biāo)以及為了達(dá)到這一目標(biāo)雙方各應(yīng)該做些什么進(jìn)行討論。另外,公司還定期邀請(qǐng)所有的186個(gè)經(jīng)銷商在Peoria總部所在地)進(jìn)行為期一周的會(huì)議,主要是對(duì)公司的戰(zhàn)略、產(chǎn)品計(jì)劃和營(yíng)銷政策進(jìn)行全面的回顧。

  卡特皮勒公司的各個(gè)層次的人員與經(jīng)銷商的人員之間都有著許多日常的接觸。在較低的層次上固然每天都要進(jìn)行溝通,經(jīng)銷商的主管人員和公司的高級(jí)職員一周談幾次話也并不是件稀奇事。特別是在過去的s年中。卡特皮勒公司有意識(shí)地增加了員工與經(jīng)銷商之間的接觸。1990年所進(jìn)行的重組使過去的職能部門轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)個(gè)利潤(rùn)中心,從而使得公司中的每個(gè)人從最年輕的員工一直到首席執(zhí)行官都與經(jīng)銷商主動(dòng)接觸。這種頻繁的互動(dòng)關(guān)系使得公司更多、更快地了解市場(chǎng)第一線的情況。

  把經(jīng)銷商留在卡特皮勒大家庭中。卡特皮勒公司通常更愿意與家族企業(yè)打交道,因?yàn)樗麄冋J(rèn)為家族企業(yè)比公眾企業(yè)在管理政策上更具有一貫性。之所以強(qiáng)調(diào)這一點(diǎn)是因?yàn)榭ㄌ仄だ展镜漠a(chǎn)品壽命周期一般在10-12年左右,有些高達(dá)20-30年。而在公眾企業(yè)中,首席執(zhí)行官的任期一般最多只有5-6年,從向顧客提供一貫性的服務(wù)這一點(diǎn)來說,公眾企業(yè)有可能不如家族企業(yè)那樣穩(wěn)定。

  卡特皮勒還通過組織各種活動(dòng)讓經(jīng)銷商的子女們從小就對(duì)卡特皮勒公司發(fā)生興趣。公司的想法是讓他們認(rèn)識(shí)卡特皮勒、讓他們對(duì)這一行當(dāng)發(fā)生興趣并讓他們能夠與自己的同輩也就是未來的工作伙伴相識(shí)。他們參觀卡特皮勒的工廠、親自操作機(jī)器。同時(shí),卡特皮勒也鼓勵(lì)經(jīng)銷商將他們的孩子從小納入到企業(yè)工作中去。他們時(shí)常為經(jīng)銷商的孩子安排一些暑假工作,當(dāng)他們大學(xué)畢業(yè)后,就安排一些全日制的工作。有時(shí)還會(huì)建議經(jīng)銷商先讓他們的孩子干兩年的零件銷售工作,然后到工程部門干一陣子,最后再來管理產(chǎn)品支持業(yè)務(wù)。

  卡特皮勒公司成功的市場(chǎng)營(yíng)銷案例點(diǎn)評(píng):

  企業(yè)的生命之源在于使顧容滿意。由于科技的進(jìn)步,經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇,已使今天的顧客不同于以前的顧容,今天的市場(chǎng)也不再是昨天的市場(chǎng)。現(xiàn)在,市場(chǎng)的主導(dǎo)權(quán)已由廠商轉(zhuǎn)向了顧客手中。

  卡特皮勒公司的營(yíng)銷策略歸根到底其實(shí)只有一點(diǎn):貼近顧客,拉近顧客與自身的距離。這樣做的結(jié)果顯而易見。

  有關(guān)成功市場(chǎng)營(yíng)銷案例篇二

  1955年,52歲的克勞克以270萬美元買下了理查兄弟經(jīng)營(yíng)的7家麥當(dāng)勞快餐連鎖店及其店名,開始了他的麥當(dāng)勞漢堡包的經(jīng)營(yíng)生涯。經(jīng)過多年的努力,麥當(dāng)勞快餐店取得了驚人的成就:目前,它已成為世界上最大的食品公司,截止1986年,其年銷售額就已高達(dá)124億美元,年贏利4.8億美元,麥當(dāng)勞快餐店已遍布世界大多數(shù)地區(qū)。如果你訪問日本,你可走進(jìn)麥當(dāng)勞快餐店,來上一個(gè)大大的“麥當(dāng)勞”漢堡包,喝上一杯牛奶冰淇淋飲料。你也可以在墨西哥、瑞士和泰國(guó)訂上一份麥當(dāng)勞。如果談判成功的話,你甚至可以在匈牙利和南斯拉夫品嘗到麥當(dāng)勞的特色??傊?,麥當(dāng)勞現(xiàn)已成為一種全球商品,幾乎無所不在。麥當(dāng)勞金色的拱形“M”標(biāo)志,在世界市場(chǎng)上已成為不用翻譯即懂的大眾文化,其企業(yè)形象在消費(fèi)者心目中扎根到如此地步,正如美國(guó)密執(zhí)安大學(xué)的一位教授說的:“有人哪一天看不到麥當(dāng)勞餐廳的金色拱頂,會(huì)感到這一天真難以打發(fā),因?yàn)樗€象征著安全。”

  麥當(dāng)勞公司是怎樣取得如此矚目的成就呢?這歸功于公司的市場(chǎng)營(yíng)銷觀念。公司知道一個(gè)好的企業(yè)國(guó)際形象將給企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷帶來的巨大作用。所以其創(chuàng)始人克勞克在一方面努力樹立起企業(yè)產(chǎn)品形象的同時(shí),更著重于樹立起良好的企業(yè)形象,樹立起“M”標(biāo)志的金色形象。當(dāng)時(shí)市場(chǎng)上可買到的漢堡包比較多,但是絕大多數(shù)的漢堡包質(zhì)量較差、供應(yīng)顧客的速度很慢、服務(wù)態(tài)度不好、衛(wèi)生條件差、餐廳的氣氛嘈雜,消費(fèi)者很是不滿。針對(duì)這種情況,麥當(dāng)勞的公司提出了著名的“Q”、“s”、“C”和“V”經(jīng)管理念, Q代表產(chǎn)品質(zhì)量“Quality”,S代表服務(wù)“Service”、C代表清潔“Cleanness”,V代表價(jià)值“Value”。他們知道向顧客提供適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品和服務(wù),并不斷滿足不時(shí)變化的顧客需要,是樹立企業(yè)良好形象的重要途徑。

  麥當(dāng)勞公司為了保證其產(chǎn)品的質(zhì)量,對(duì)生產(chǎn)漢堡包的每一具體細(xì)節(jié)都有著詳細(xì)具體的規(guī)定和說明,從管理經(jīng)營(yíng)到具體產(chǎn)品的選料、加工等,甚至包括多長(zhǎng)時(shí)間必須清洗一次廁所、煎土豆片的油應(yīng)有多熱等細(xì)節(jié),可謂應(yīng)有盡有。對(duì)經(jīng)營(yíng)麥當(dāng)勞分店的人員,必須先到伊利諾斯州的麥當(dāng)勞漢堡包大學(xué)培訓(xùn)10天,用到“漢堡包”學(xué)位,方可營(yíng)業(yè)。因此,所有麥當(dāng)勞快餐店出售的漢堡包都嚴(yán)格執(zhí)行規(guī)定的質(zhì)量和配料。就拿與漢堡包一起銷售的炸薯?xiàng)l為例,用作原料的馬鈴薯是專門培植并經(jīng)精心挑選的,再通過適當(dāng)?shù)馁A存時(shí)間調(diào)整一下淀沙和糖的含量,放入可以調(diào)溫的炸鍋中油炸立即供應(yīng)給顧客,薯?xiàng)l炸后7分鐘內(nèi)如果尚未售出,就將報(bào)廢不再供應(yīng)顧客,這就保證了炸薯?xiàng)l的質(zhì)量。同時(shí)由于到麥當(dāng)勞快餐店就餐的顧客來自不同的階層,具有不同的年齡、性別和愛好,因此,漢堡包的口味及快餐的菜譜、佐料也迎合不同的口味和要求。這些措施使得公司的產(chǎn)品博得了人們的贊嘆并經(jīng)久不衰,樹立了良好的企業(yè)產(chǎn)品形象,而良好的企業(yè)產(chǎn)品形象又為樹立良好的企業(yè)國(guó)際形象打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

  麥當(dāng)勞快餐的服務(wù)也是一流的。在這里沒有公用電話和投幣式自動(dòng)電唱機(jī),因此沒有喧鬧和閑逛,最適于全家聚餐。它的座位舒適、寬敞,有早點(diǎn),也有新品種項(xiàng)目,隨顧客挑選。這里的服務(wù)效率非常高,碰到人多時(shí),顧客要的所有食品都事先放在紙盒或紙杯坦克中,排隊(duì)一次就能滿足顧客所有的要求。麥當(dāng)勞快餐店總是在人們需要就餐的地方出現(xiàn),特別是在高速公路兩旁,上面寫著:“10米遠(yuǎn)就有麥當(dāng)勞快餐服務(wù)”,并標(biāo)明醒目的食品名稱和價(jià)格;有的地方還裝有通話器,顧客只要在通話器里報(bào)上食品的名稱和數(shù)量,待車開到分店時(shí),就能一手交貨,一手付錢,馬上驅(qū)車趕路。由顧客帶走在車上吃的食品,不但事先包裝妥當(dāng),不致于在車上溢出,而且還備有塑料刀、叉、匙、吸管和餐巾紙等,飲料杯蓋則預(yù)先代為劃十字口,以便顧客插入吸管。如此周詳?shù)姆?wù),更為公司光彩的形象加了多彩的一筆。

  麥當(dāng)勞公司在公眾中樹起優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品、優(yōu)質(zhì)服務(wù)形象的同時(shí),也意識(shí)到清潔衛(wèi)生對(duì)于一個(gè)食品公司的重要性,假如沒有一個(gè)清潔衛(wèi)生的形象,麥?zhǔn)瞎臼菬o法一直保持其良好形象的,當(dāng)然也就無法保證其良好的營(yíng)銷效果。所以麥當(dāng)勞快餐店制定了嚴(yán)格的衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn),如工作人員不準(zhǔn)留長(zhǎng)發(fā),婦女必須帶發(fā)網(wǎng),顧客一走就必須擦凈桌面,落在地上的紙片,必須馬上揀起來,使快餐店始終保持窗明幾凈的清潔環(huán)境。顧客無論什么時(shí)候走進(jìn)麥當(dāng)勞快餐店,均可立刻感受到清潔和舒適,從而對(duì)該公司產(chǎn)生信賴。

  由于麥當(dāng)勞快餐店在服務(wù)、質(zhì)量、清潔三方面的杰出表現(xiàn),使得顧客感到麥當(dāng)勞快餐是一種真正的享受,花錢也值得。這種感受會(huì)促使他再次走進(jìn)麥當(dāng)勞店,走進(jìn)那金色拱頂?shù)牟蛷d。

  麥當(dāng)勞公司就是這樣通過Q、S、C、V的營(yíng)銷管理模式,為企業(yè)贏得了良好的形象。今天,麥當(dāng)勞公司正以一個(gè)安全、可靠的形象高高立在國(guó)際市場(chǎng)。良好的國(guó)際形象對(duì)企業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷帶來了巨大的效益。同時(shí),良好的銷售又進(jìn)一步擴(kuò)大,鞏固了企業(yè)的國(guó)際形象。

  麥當(dāng)勞成功的市場(chǎng)營(yíng)銷案例點(diǎn)評(píng):

  企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)能為顧客所承認(rèn)、接受,這個(gè)企業(yè)才能在市場(chǎng)上站得住腳,因此企業(yè)全部經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的出發(fā)點(diǎn)和歸宿,就是千方百計(jì)使顧客對(duì)其產(chǎn)品和服務(wù)感到滿意。想顧客之所想,急顧客之所急,而且想得要更加周全細(xì)致。

  仔細(xì)分析一下麥當(dāng)勞的成長(zhǎng)過程,為什么一種速食品牌能成為大眾文化的象征呢?其中原因很多,如方便上口的名稱、清潔幽雅的就餐環(huán)境、良好的食品質(zhì)量……等等,但每一個(gè)原因細(xì)究下去,都是一條營(yíng)銷策略的認(rèn)真貫徹、實(shí)施。

  有關(guān)成功市場(chǎng)營(yíng)銷案例篇三

  90年代初期的中國(guó)家電市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)已是白熱化,僅就電冰箱而言,1985年我國(guó)電冰箱制造企業(yè)是116家,而到了90年代初已剩50多家,甚至一些合資企業(yè)亦難逃被淘汰的命運(yùn)。如聲名顯赫的“阿里斯頓”家族,鼎盛時(shí)期共有9個(gè)兄弟,但后來除美菱、長(zhǎng)嶺和華意外,其余的兄弟都不見了蹤影。然而這一切都無法阻擋伊萊克斯匆匆的腳步。它認(rèn)為中國(guó)是世界上最大的家電市場(chǎng)。中國(guó)家電業(yè)經(jīng)過十幾年的發(fā)展雖然卓有成效,但是產(chǎn)品科技含量、技術(shù)功能等方面與世界先進(jìn)水平相比尚有一定差距,盡管某些產(chǎn)品知名度很高,但是品牌忠誠(chéng)度卻較低,所以對(duì)新舊品牌來講,市場(chǎng)機(jī)會(huì)是相等的。

  一)、明確市場(chǎng)定位以靜音冰箱為切入點(diǎn)

  外國(guó)品牌進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)不僅面臨著產(chǎn)品本土化的問題,也面臨著營(yíng)銷策略本土化的問題。伊萊克斯很好地把握住了這兩點(diǎn)。

  90年代后期我國(guó)電冰箱生產(chǎn)能力已達(dá)2300萬臺(tái),實(shí)際產(chǎn)量已達(dá)1000萬臺(tái)以上,而市場(chǎng)需求僅為800萬臺(tái)。而且,由于冰箱市場(chǎng)已基本成熟,消費(fèi)者對(duì)品牌的認(rèn)知度很高。海爾、容聲、美菱、新飛四大品牌的市場(chǎng)占有率已高達(dá)71.9%。在產(chǎn)品功能方面,海爾正在大力推介其抗菌冰箱,容聲和新飛在節(jié)能、環(huán)保、除臭方面已取得領(lǐng)先地位,美菱則獨(dú)樹一幟,大力開發(fā)保鮮冰箱。

  在這種難以撼動(dòng)的強(qiáng)大對(duì)手面前,伊萊克斯針對(duì)自己的目標(biāo)消費(fèi)群特征和產(chǎn)品風(fēng)格精心設(shè)計(jì)了一條充滿親情色彩的營(yíng)銷策略,并以“靜音冰箱”作為進(jìn)入中國(guó)千家萬戶的切入點(diǎn)。伊萊克斯提出。冰箱的噪音你要忍受不是一天,兩天,而是十年,十五年……”,“好得讓您一生都能相依相靠,靜得讓您日日夜夜察覺不到。”這種極具親情色彩的營(yíng)銷語(yǔ)言,除使中國(guó)消費(fèi)者感受到溫馨和真誠(chéng)外,品牌形象和產(chǎn)品形象也隨之得到了認(rèn)可——“靜音”就是伊萊克斯的個(gè)性和風(fēng)格。

  其實(shí),伊萊克斯推崇的“靜音”冰箱并非是針對(duì)中國(guó)市場(chǎng)特別設(shè)計(jì)制造的產(chǎn)品,它只不過是采用扎努西高效低噪音壓縮機(jī)而已,這和它在世界其他市場(chǎng)提供的產(chǎn)品是一樣的,惟一的區(qū)別就在于成功地為其產(chǎn)品塑造了親情化形象。

  伊萊克斯集團(tuán)總裁麥克•特萊科斯在做中國(guó)市場(chǎng)調(diào)查時(shí)說過的一句話很值得人們細(xì)心品味,他說:“在開拓任何一個(gè)國(guó)家的市場(chǎng)時(shí),我們都必須重視當(dāng)?shù)氐拿袼罪L(fēng)倩,生活習(xí)慣,消費(fèi)方式等社會(huì)文化差異,只有尊重這些差異,充分地了解、分析消費(fèi)者對(duì)我們產(chǎn)品的認(rèn)識(shí),我們才可能贏得他們的信賴和推崇。”

  二)、以謙恭形象為品牌經(jīng)營(yíng)包裝

  90年代后期的中國(guó)電冰箱市場(chǎng)份額繼續(xù)向知名品牌商品集中,非名牌商品市場(chǎng)進(jìn)一步萎縮,海爾作為電冰箱行業(yè)的龍頭老大,市場(chǎng)占有率已達(dá)30%以上,構(gòu)成了伊萊克斯拓展中國(guó)冰箱市場(chǎng)主要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之一。但同時(shí),海爾在激烈的市場(chǎng)搏擊過程中積累的豐富營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)、售后服務(wù)經(jīng)驗(yàn)、品牌形象擴(kuò)展策略以及銷售網(wǎng)絡(luò)營(yíng)建經(jīng)驗(yàn)對(duì)伊萊克斯在中國(guó)實(shí)施本土化營(yíng)銷無疑是最有效、最便捷也最具影響力的啟示。

  伊萊克斯認(rèn)為外國(guó)企業(yè)盡管有自己的品牌優(yōu)勢(shì)和產(chǎn)品優(yōu)勢(shì),但是要想在中國(guó)市場(chǎng)參與競(jìng)爭(zhēng),就必須要注意營(yíng)銷手段的適地性,要建立在對(duì)中國(guó)市場(chǎng)消費(fèi)文化了解的基礎(chǔ)上。為此,伊萊克斯在市場(chǎng)導(dǎo)入初期以低姿態(tài)虛心向海爾學(xué)習(xí)營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn),不但可使自己的營(yíng)銷工作少走彎路,避免惠而普、阿里斯頓與中國(guó)企業(yè)合作失敗的教訓(xùn),更可以在中國(guó)公眾中樹立謙恭務(wù)實(shí)的企業(yè)形象。而在中國(guó)商界歷來就有“同行是冤家”的說法,視同行為大敵。當(dāng)時(shí)一些冰箱生產(chǎn)企業(yè)浮夸風(fēng)氣日盛,為擴(kuò)大品牌知名度,不惜傾盡全力在各種媒體上標(biāo)榜自己的業(yè)績(jī)。在這種情況下,伊萊克斯于1998年2月在??谡匍_的全國(guó)經(jīng)銷商大會(huì)上鄭重提出向海爾學(xué)習(xí)的口號(hào),立即在工商界掀起軒然大波,一個(gè)年銷售額在147億美元的國(guó)際家電巨人向銷售額僅僅是它5%的中國(guó)品牌學(xué)習(xí)本身就造成了強(qiáng)烈的轟動(dòng)效應(yīng)。

  三)、營(yíng)銷宣傳始終體現(xiàn)品牌親情化形象

  伊萊克斯集團(tuán)在市場(chǎng)推廣方面,與當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)一些企業(yè)投入巨資在媒體上大做廣告的做法形成強(qiáng)烈反差。

  伊萊克斯歷來遵循廣告宣傳低姿態(tài)、科研開發(fā)高投入的經(jīng)營(yíng)宗旨。所以伊萊克斯在產(chǎn)品導(dǎo)入期的廣告投放很有節(jié)制,并且不忘賦予廣告以強(qiáng)烈的說服性和親情性。據(jù)北京中企市場(chǎng)研究中心統(tǒng)計(jì),在1998年電冰箱品牌的平面廣告投放上,伊萊克斯的廣告費(fèi)用僅及海爾、容聲的1/3。在廣告投放地域分布上,海爾的特點(diǎn)是全國(guó)遍地開花,表明它雄心勃勃,以天下為己任;而伊萊克斯則主攻北京、上海以及東北、華東、華南地區(qū)的大城市。在西北地區(qū)伊萊克斯投放僅為0.8萬元,海爾則為27.7萬元。伊萊克斯在甘肅、青海、云南、內(nèi)蒙古等地區(qū)投入也很少甚至沒有投入。而在北京的投入量卻高達(dá)10.06萬元,海爾則為9.22萬元,反不及它。由此可見,兩個(gè)品牌廣告投放策略不同,重點(diǎn)城市的高收入家庭是伊萊克斯既定的目標(biāo)消費(fèi)群體。

  在中企調(diào)研監(jiān)測(cè)網(wǎng)所監(jiān)測(cè)的586家平面媒體上,伊萊克斯主要選擇市級(jí)媒體,尤以晨報(bào)、晚報(bào)為主,目的是體現(xiàn)它的貼近性。為強(qiáng)化自己品牌的認(rèn)可度,伊萊克斯在隱性廣告宣傳方面,認(rèn)真借鑒海爾發(fā)動(dòng)輿論攻勢(shì)的成功經(jīng)驗(yàn),在眾多宣傳媒體上突出其產(chǎn)品優(yōu)異性和與消費(fèi)者建立的親情化形象,其聲勢(shì)轟轟烈烈,所產(chǎn)生影響之大難以估量。

  伊萊克斯在宣傳內(nèi)容上常有驚人之舉。去年,結(jié)合自己的售后服務(wù)營(yíng)銷策略,伊萊克斯在媒體上推出“一年包換,十年包修”的承諾,這與海爾在空調(diào)行業(yè)承諾“六年包修”異曲同工,如出一轍,這也是伊萊克斯提出向海爾學(xué)習(xí)之后再次在消費(fèi)者中掀起的波瀾。

  四)、促銷手段多樣體現(xiàn)親情仍是主旨

  伊萊克斯除了在電視及平面媒體發(fā)布廣告外,其主要的促銷活動(dòng)是在銷售店內(nèi)直接面對(duì)消費(fèi)者進(jìn)行,使顧客對(duì)公司的規(guī)范運(yùn)作、產(chǎn)品的技術(shù)水平和服務(wù)水難留下良好印象。例如針對(duì)我國(guó)城市冰箱進(jìn)入更新?lián)Q代時(shí)期,伊萊克斯推出超值棄舊,以舊換新行動(dòng)。凡是購(gòu)買伊萊克斯的用戶,可用其舊冰箱折換一臺(tái)伊萊克斯生產(chǎn)的吸塵器或電水壺,并負(fù)責(zé)上門搬運(yùn)。在有的地方則推行“零售價(jià)優(yōu)惠300元,再送一輛自行車”,甚至還推出“先用兩個(gè)星期,感到滿意再付款”的促銷招數(shù)。

  伊萊克斯另一營(yíng)銷群體是城市新婚家庭。每逢“國(guó)慶”、“春節(jié)”期間,伊萊克斯都適時(shí)推出極富針對(duì)性的“有情人蜜月有禮”促銷活動(dòng),在有的地區(qū)也稱“送貼心嫁妝”活動(dòng),對(duì)購(gòu)買伊萊克斯冰箱的新婚夫婦贈(zèng)送食品攪拌機(jī)、蒸氣熨斗、面包爐等小家電物品,伊萊克斯促銷形式對(duì)普通消費(fèi)者也適用,饋贈(zèng)內(nèi)容更廣泛,甚至送飲料、送一年電費(fèi)、送購(gòu)物優(yōu)惠卡等。伊萊克斯僅僅圍繞冰箱換代和新婚家庭作營(yíng)銷文章,不但擴(kuò)大了市場(chǎng)占有份額,更重要的是在消費(fèi)者中的親情形象得到了淋漓盡致的發(fā)揮,這種親情化形象反過來又強(qiáng)化了品牌優(yōu)勢(shì),形成新的良性循環(huán)。

  俗話說“誰擁有了消費(fèi)者的心,誰就占有了市場(chǎng)”。伊萊克斯可謂深諳此道,營(yíng)銷策略采用攻“心”為上,既不稱“王”,亦不稱“霸”,更沒有自吹自擂,廣告投入也是低姿態(tài),然而其品牌形象和產(chǎn)品形象卻在消費(fèi)者中產(chǎn)生了影響。

  伊萊克斯成功的市場(chǎng)營(yíng)銷案例點(diǎn)評(píng):

  伊萊克斯在產(chǎn)品的推廣上成功地運(yùn)用了親情化、本土化營(yíng)銷策略,貼近了顧客的心,從而順利占領(lǐng)市場(chǎng)。

  一個(gè)企業(yè)擁有了優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品并不意味著必然的市場(chǎng),還必須依靠行之有效的營(yíng)銷策略去進(jìn)行拓展,而營(yíng)銷的靈魂就是行之有效。

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