格力的渠道管理

　　格力電器連續(xù)十多年的飛速發(fā)展，有什么渠道管理呢?以下是學(xué)習(xí)啦小編為大家整理的關(guān)于格力渠道管理，歡迎閱讀!

　　格力渠道管理和策略

　　格力電器連續(xù)十多年的飛速發(fā)展，取決于兩個人，一個是董事長朱江洪，以低調(diào)、宏觀和謀略見長，屬于操盤手;而另一個，則是由業(yè)務(wù)員開始做起，最終成為總經(jīng)理的董明珠女士，屬于運營、執(zhí)行和貫徹者。

　　格力電器的歷史可以追溯到1989年，當時叫珠?？照{(diào)器總廠，1991年正式更名為“珠海格力電器股份有限公司”。成立時由于實力較弱，格力電器所采取的是“農(nóng)村包圍城市”戰(zhàn)略，集中開發(fā)當時的強勢品牌“春蘭”、“華寶”等企業(yè)影響力和覆蓋力較弱的地區(qū)，在皖、浙、贛、湘、桂、豫、冀等省樹立品牌形象，建立鞏固市場陣地。

　　在這個階段，格力所運用的渠道模式與春蘭等企業(yè)類似，重點經(jīng)營專賣店，通過良好的售后服務(wù)保證顧客利益。公司的業(yè)務(wù)急速擴展，在1994年格力空調(diào)的產(chǎn)銷量已經(jīng)躍居全國第二位，但格力電器銷售渠道卻顯得混亂，缺少章法。1994年底，董明珠出任公司經(jīng)營部部長，針對當時公司銷售管理混亂的狀況，董明珠開始了大刀闊斧的改革。

　　在營銷方法的探索和實踐上，董明珠一直擁有超前的眼光，并走在競爭對手的前列。1994年以來，格力電器先后在家電行業(yè)首創(chuàng)“淡季貼息返利”和“年終返利”政策。當年，空調(diào)市場競爭激烈，商家變著法子降價賣還是虧本，格力也同樣艱難。但鑒于經(jīng)銷商虧損情況，格力依然決定拿出一個億返還給經(jīng)銷商。一年下來，第二年經(jīng)銷商就比較看重格力。“淡季返利”和“年終返利”策略后來被董明珠運用到股份制區(qū)域銷售公司中，成為重要的組成部分。

　　董明珠的一系列舉措使得格力的經(jīng)銷商開始緊密地“團結(jié)”在格力周圍，自1995年起，格力沒有一分應(yīng)收款，創(chuàng)造了空調(diào)行業(yè)貨款百分之百回籠的奇跡，銷售額也從1994年的4.5億元猛增到1995年的28億元。不過，對格力而言，董明珠的“大刀”才剛剛舉起。1996年，格力原來在湖北的四個空調(diào)批發(fā)大戶，業(yè)績本來都很好，但在當年由空調(diào)廠家挑起“空調(diào)大戰(zhàn)”中，這四家為搶占地盤，開始競相降價、竄貨、惡性競爭。格力空調(diào)市場價格被沖亂，商家和廠家利益都受到嚴重損害。為此，董明珠幾次親自跑到湖北，動員當?shù)氐拇蠼?jīng)銷商和廠家并肩作戰(zhàn)。1997年底，董明珠的大膽設(shè)想與湖北經(jīng)銷商的要求不謀而合。于是，一家以資產(chǎn)為紐帶、以格力品牌為旗幟、互利雙贏的經(jīng)濟聯(lián)合體——“湖北格力空調(diào)銷售公司”于1997年12月20日正式誕生。這是格力獨創(chuàng)的中國第一家由廠商聯(lián)合組成的區(qū)域性品牌銷售公司。這種以股份制組成的銷售公司模式是：統(tǒng)一渠道、統(tǒng)一網(wǎng)絡(luò)、統(tǒng)一市場、統(tǒng)一服務(wù)，開辟了獨具一格的專業(yè)化銷售道路，統(tǒng)一價格對外批貨、共同開拓市場。

　　湖北格力空調(diào)銷售公司的成立，大大規(guī)范了湖北地區(qū)格力空調(diào)的市場，使銷售公司成為格力在當?shù)厥袌龅亩壒芾頇C構(gòu)，從而保障了經(jīng)銷商的合理利潤，使廣大經(jīng)銷商能夠切實做好消費者的服務(wù)工作，同時，格力作為制造商不必再建立獨立的銷售分支機構(gòu)，很多工作轉(zhuǎn)移給了合資銷售公司。

　　此種模式被格力迅速推向全國，格力在每個省選定幾家大的經(jīng)銷商，共同出資參股組建銷售公司，組成“利益共同體”，把區(qū)域內(nèi)大的經(jīng)銷商捆綁到格力的戰(zhàn)船上，共同操控和占有區(qū)域市場。其中，格力只輸出品牌和管理，在銷售分公司中占有少許股份。重慶、安徽、湖南、河北等全國32個省市的區(qū)域性銷售公司相繼成立。

　　格力走的是非常專業(yè)化的渠道之路

　　由于格力電器捆綁的經(jīng)銷大戶之間先前在爭奪市場時存在種種陳年積怨，加上各股東在合資公司內(nèi)部股份不盡相同，區(qū)域銷售公司看似完美的外殼并不能掩蓋各股東之間的矛盾。這為局部地區(qū)出現(xiàn)“內(nèi)亂”埋下了禍根。同時，格力由于過分依賴經(jīng)銷大戶而忽視了銷售終端的建設(shè)、實行嚴密的渠道控制也使得銷售終端數(shù)量有限，造成了消費者與格力產(chǎn)品的隔離，這在全國三大中心城市上海、北京、廣州顯得尤其明顯。格力表現(xiàn)較好的市場反而是遠離家門口的安徽、湖北、重慶、河南、廣西、東北、山東等地的市場。而在實際的操作過程中，由于最初格力是作為小股東存在的，加上監(jiān)控的困難，在經(jīng)營過程中很容易出現(xiàn)參與組建區(qū)域銷售公司的經(jīng)銷商的違規(guī)操作、以權(quán)謀私等不良行為，這就很自然地損害了合資公司以及格力電器股份的利益。

　　格力在整治各銷售公司的過程中，整體實現(xiàn)了“軟著陸”，憑借著與二三級經(jīng)銷商的良好關(guān)系，迅速組建新的銷售公司，平息了內(nèi)亂，加強了控制力，并成功的避免了銷售業(yè)績的下滑。再一次印證了利益的杠桿作用，即如何平衡好企業(yè)在發(fā)展過程中的各方利益關(guān)系。

　　格力走的是非常專業(yè)化的渠道之路，同時也一直強調(diào)產(chǎn)品的質(zhì)量、服務(wù)的質(zhì)量及產(chǎn)品本身的專業(yè)化，一直在“專業(yè)化的道路上”孜孜不倦地探尋著。此點與一般的綜合電器城、家電連鎖企業(yè)大而全的路徑選擇，差異化是非常明顯的。而就空調(diào)產(chǎn)品本身而言，因為其自身的“三分質(zhì)量、七分安裝”的專業(yè)性特點，也為“格力模式”預(yù)留了很大的生存空間。但是，即使格力擁有了相對穩(wěn)固的銷售模式，它也并不是一勞永逸，因為內(nèi)外的環(huán)境正發(fā)生著巨大的變化：國內(nèi)家電連鎖巨頭正快速擴張，國外家電巨頭對中國市場也虎視眈眈，電子商務(wù)促發(fā)網(wǎng)絡(luò)直銷趨熱，行業(yè)產(chǎn)品利潤下降„„當然，格力并沒有“以不變應(yīng)萬變”，也在做積極的調(diào)整。事實上，格力在與國美“分手”之后，正逐步越過各省大的經(jīng)銷商，直接向地區(qū)級和縣級大的經(jīng)銷商挺進。董明珠指出，今后銷售分公司是不留利潤的，它得到的只是合理的勞務(wù)費用，以及品牌提升帶來的附加價值。在贏利與發(fā)展為第一要義前提下，向二三級市場傾斜、與家電連鎖商合作，這些變革其實是一種必然。

　　首先，格力對銷售公司職能進行調(diào)整，強化管理與控制力。先是在各地銷售公司中增持股份，強化在渠道上的話語權(quán)，同時直接從總部派駐經(jīng)營管理人員，提升控制力和管理能力，并加強理念的引導(dǎo)和培訓(xùn)的強化，提升總部對所轄銷售公司的服務(wù)和支持功能。

　　其次，格力強化對渠道的精耕細作，加強專賣店、社區(qū)精品店的開發(fā)建設(shè)力度。事實上，在安徽等地出現(xiàn)了一些5A級社區(qū)店，直接面向消費者終端，就是格力渠道模式的一種新嘗試。尤其在北京國美和大中總部勢力范圍之內(nèi)，格力陸續(xù)開了27家專賣店，更彰顯了格力欲把渠道精耕進行到底的決心。

　　格力電器廣開專賣店與社區(qū)店，至少能夠解決以下一些問題：

　　1.品牌形象的宣傳和提升;

　　2.最短距離地接近消費者，解決就近購買問題;

　　3.直接獲取最真實的用戶信息，了解消費者的需求與預(yù)期;

　　4.減少營銷費用，而營銷費用的減少無疑就是利潤率的提升。

　　用董明珠的話說，格力積極建設(shè)專賣店、社區(qū)店的目的，就是想讓格力專賣店未來的服務(wù)走向?qū)I(yè)化、標準化。這種專業(yè)化、標準化要求：只要某一個消費者在格力專賣店買了一臺空調(diào)，格力全國營業(yè)網(wǎng)點都知道他在哪一家專賣店買了什么型號的空調(diào)，什么時候裝的機， 該消費者所購的空調(diào)無論什么時候在什么地方出現(xiàn)質(zhì)量問題，只要打個電話，格力的服務(wù)就能即刻到位。

　　格力一直所堅持的“三個代表”確實是值得稱道的，即代表經(jīng)銷商的利益、代表消費者的利益、代表廠家的利益。這也決定了格力能否獲得渠道商的支持，能否有檢驗的標準，能否長久立足市場競爭的根本，保證了經(jīng)銷商對格力的向心力和凝聚力，從而有效避免了市場競爭的無序?qū)Ω窳Φ臎_擊。

　　點評

　　處在一個多元化和多變的社會中，不可能有一勞永逸的所謂經(jīng)營模式。對格力而言，如果有不變的話，那就是產(chǎn)品的質(zhì)量不能變，游戲規(guī)則的公平與透明不能變，其他的都應(yīng)該隨市場變化而作調(diào)整。顯然，渠道精耕與深度分銷的理念是新時期擺在管理層面前很現(xiàn)實的問題。依此，我們已經(jīng)很明顯地感觸到格力的心脈，即強化其已經(jīng)建立起來的股份制銷售公司模式， 在此基礎(chǔ)上依循環(huán)境的變化注入新鮮的內(nèi)容，例如強化銷售公司的管理功能，將渠道下壓，建立專賣店、社區(qū)店和精品店等，并且在逐步提升格力的技術(shù)與服務(wù)功能，并試圖建立一個帶有格力痕跡的標準。同時，格力也并沒有放棄與新興家電連鎖企業(yè)的合作，只是這種合作在格力自身渠道較為強勢或者強大的情況下，還沒有完全發(fā)揮出來效用。

　　在家電行業(yè)群雄逐鹿的背景之下，格力一直以特立獨行的專業(yè)化經(jīng)營、多元化渠道合作成為穩(wěn)健發(fā)展、個性十足的行業(yè)亮點，甚至在某種意義上，在生產(chǎn)制造企業(yè)之間、廠商合作之間具有了“標桿”的作用。