分銷渠道成功策略的例子
分銷渠道成功策略的例子
銷售渠道對于一個(gè)企業(yè)的發(fā)展十分重要,一個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品銷售離不開健全的渠道體系。為此，下面由學(xué)習(xí)啦小編為大家整理分銷渠道成功策略的例子相關(guān)內(nèi)容，歡迎參閱。
分銷渠道成功策略的例子篇一
菲利普·科特勒認(rèn)為:"一條分銷渠道是指某種貨物或勞務(wù)從生產(chǎn)者向消費(fèi)者移動(dòng)時(shí)取得這種貨物或勞務(wù)的所有權(quán)或幫助轉(zhuǎn)移其所有權(quán)的所有企業(yè)和個(gè)人。因此，一條分銷渠道主要包括商人中間商(因?yàn)樗麄內(nèi)〉盟袡?quán))和代理中間商(因?yàn)樗麄儙椭D(zhuǎn)移所有權(quán))。此外，它還包括作為分銷渠道的起點(diǎn)和終點(diǎn)的生產(chǎn)者和消費(fèi)者，但是，它不包括供應(yīng)商、輔助商等。"
科特勒認(rèn)為，市場營銷渠道(Marketing channel)和分銷渠道(Distribution channel)是兩個(gè)不同的概念。他說:"一條市場營銷渠道是指那些配合起來生產(chǎn)、分銷和消費(fèi)某一生產(chǎn)者的某些貨物或勞務(wù)的一整套所有企業(yè)和個(gè)人。"這就是說，一條市場營銷渠道包括某種產(chǎn)品的供產(chǎn)銷過程中所有的企業(yè)和個(gè)人，如資源供應(yīng)商(Suppliers)、生產(chǎn)者(Producer)、商人中間商(Merchant middleman)、代理中間商(Agent middleman)、輔助商(Facilitators)(又譯作"便利交換和實(shí)體分銷者，如運(yùn)輸企業(yè)、公共貨棧、廣告代理商、市場研究機(jī)構(gòu)等等)以及最后消費(fèi)者或用戶(Ultimate consumer or users)等。
分銷渠道成功策略的例子篇二
創(chuàng)立于1959年的美國安利公司是世界知名的日用消費(fèi)品生產(chǎn)商及銷售商，業(yè)務(wù)遍及五大洲80多個(gè)國家和地區(qū)，以安利(Amway)為商標(biāo)的產(chǎn)品共有5大系列、400余種，全球員工超過1.2萬人，營銷人員超過300萬人。2002年，安利在全美500家最大私營企業(yè)中排名第27位;50大家居與個(gè)人用品制造企業(yè)排名第4位;公司總資產(chǎn)達(dá)380億美元;在安利45年的持續(xù)增長過程中，從未向銀行貸款，保持“無借款經(jīng)營”的紀(jì)錄。由于安利公司的兩位創(chuàng)始人狄維士和溫安洛都是推銷員出身，所以近五十年來直銷一直被安利公司看作是最有效的營銷方式，然而，當(dāng)安利興沖沖地將這種營銷模式導(dǎo)入中國的時(shí)候，他們卻遇到了前所未有的尷尬。
1995年，安利正式落戶中國，他們在廣州投資一億美元建成了安利在海外唯一的現(xiàn)代化日用消費(fèi)品生產(chǎn)基地，欲在中國掀起一場安利的直銷風(fēng)暴?？墒呛芸靽鴥?nèi)形形色色打著直銷旗號的傳銷詐騙活動(dòng)攪亂了安利的市場前景。1998年4月21日，國務(wù)院《關(guān)于禁止傳銷經(jīng)營活動(dòng)的通知》出臺(tái)，對傳銷(包括直銷)活動(dòng)加以全面禁止。對于安利來說，1998年無疑是它在中國的一個(gè)分水嶺，隨著這年4月在中國的業(yè)務(wù)被禁，安利開始在中國尋求新的生存方式。1998年6月18日，國家工商局頒發(fā)《關(guān)于外商投資傳銷企業(yè)轉(zhuǎn)變銷售方式有關(guān)問題的通知》，準(zhǔn)許部分外資傳銷企業(yè)轉(zhuǎn)為店鋪經(jīng)營，并可以雇傭推銷員。1998年7月經(jīng)批準(zhǔn)，安利(中國)日用品有限公司正式采用新的營銷方式，由直銷改為“店鋪+雇傭推銷員”的經(jīng)營模式，自此，安利40多年來在全球80多個(gè)國家和地區(qū)均通過直銷員銷售產(chǎn)品的傳統(tǒng)被徹底打破。轉(zhuǎn)型后的安利把原來分布在全國20多個(gè)分公司改造成為第一批店鋪，以后又陸續(xù)對這些店鋪進(jìn)行擴(kuò)充。所有產(chǎn)品明碼標(biāo)價(jià)，消費(fèi)者可以直接到專賣店中自行選購，杜絕推銷員自行定價(jià)帶來的問題。新的經(jīng)營模式給消費(fèi)者帶來了新的選擇，同時(shí)也讓安利做出了新的嘗試，突破原有的直銷模式，多種銷售方式并舉，對于融入中國國情的安利來說也是一種挑戰(zhàn)。
“店鋪+雇傭推銷員”模式是安利在中國渠道轉(zhuǎn)型的最主要內(nèi)容。安利公司創(chuàng)辦人之一狄維士針對這一轉(zhuǎn)型直言：“這是安利41年來前所未有的革命!”總裁黃德蔭將“店鋪+雇傭推銷員”渠道模式的優(yōu)勢總結(jié)為下列三個(gè)方面：(1)保證了產(chǎn)品質(zhì)量：通過直銷模式，安利的消費(fèi)者基本上不會(huì)遇到假冒偽劣的產(chǎn)品;(2)提供了很好的銷售渠道：店鋪既是公司形象的代表，又為營銷人員提供后勤服務(wù)，還直接面對普通消費(fèi)者，消費(fèi)者和政府都因?yàn)榈赇伒拇嬖诙臃判?(3)這種模式可直接受益于安利(中國)積極的市場推廣手法。安達(dá)高公司執(zhí)行副總裁BillPayne這樣總結(jié)安利的變革：“到目前為止，這種經(jīng)營方式非常有效。其一，自設(shè)店鋪提高了公司透明度，讓消費(fèi)者有一個(gè)自愿選貨、進(jìn)貨和成為優(yōu)惠顧客的機(jī)會(huì);其二，安利目前在全國120家店鋪的所有產(chǎn)品都明碼標(biāo)價(jià)，公開的價(jià)格避免了哄抬價(jià)格的可能。此外，營業(yè)代表的推銷彌補(bǔ)了銷售網(wǎng)點(diǎn)的不足，提升了服務(wù)質(zhì)素，讓消費(fèi)者享受到更直接、更親切的售前、售后服務(wù)。”
“店鋪+雇傭推銷員”的新型渠道成功地推進(jìn)了安利在中國的轉(zhuǎn)型進(jìn)程，而與此同時(shí)，安利對員工的管理整頓也在加緊進(jìn)行。從2002年1月開始，安利(中國)公司停止了新營業(yè)代表的加入，并對現(xiàn)有人員進(jìn)行培訓(xùn)和全面的整頓，所有營銷人員都是安利的合約雇員，這就意味著安利必須承擔(dān)每一位推銷員的職務(wù)行為所引起的法律責(zé)任，新推銷員加入不會(huì)給任何人帶來收入。在對推銷員的管理方面，安利進(jìn)一步加大了透明度，制定了一系列精確的制度，并且十分嚴(yán)格地加以實(shí)施。從2002年1月至今，安利(中國)已清除了近600名身份為公務(wù)員、軍人或?qū)W生等不符合從業(yè)規(guī)定的銷售人員。它的推銷隊(duì)伍從2001年初的13萬銳減至7萬人。同時(shí)，安利(中國)還加強(qiáng)了對營銷隊(duì)伍的管理，通過培訓(xùn)和嚴(yán)格的獎(jiǎng)懲制度來規(guī)范其推銷員的行為。2002—2003財(cái)政年度，安利(中國)共查處各類違規(guī)行為1649起，處分營銷人員2317人。
安利的渠道轉(zhuǎn)型為其帶來了巨大的市場收益。公司財(cái)務(wù)報(bào)告顯示，在2002—2003財(cái)政年度(2002年9月至2003年8月)中，安利(中國)的銷售額已超過10億美元，在公司49億美元的全球銷售額中占據(jù)二成。2003年8月，安利公司在大中華區(qū)的銷售業(yè)績已超過美洲地區(qū)，中國成為安利全球營業(yè)額最大的市場。正如安達(dá)高公司執(zhí)行副總裁BillPayne所說：“我們重視中國市場，我們尊重中國國情，我們遵守中國的規(guī)則，因此我們改變自己的經(jīng)營模式來適應(yīng)中國，做這一切的結(jié)果是：我們贏得了中國市場。”總裁黃德蔭說：“經(jīng)過短短9年的發(fā)展，中國已經(jīng)超過擁有45年歷史的美國市場，成為安利在全球的最大市場。安利(中國)的成功充分說明了規(guī)范經(jīng)營的直銷企業(yè)，在快速發(fā)展的中國市場上的廣泛空間。”在2002年翰威特咨詢公司和《亞洲華爾街日報(bào)》《遠(yuǎn)東經(jīng)濟(jì)評論》聯(lián)合發(fā)布的“2001年亞洲最佳雇主評選”中，安利(中國)名列榜中。在《財(cái)富》(中國版)評出的“2002年最受贊賞的50家外商投資企業(yè)”中，安利(中國)也榜上有名。根據(jù)獨(dú)立市場調(diào)查公司于2004年初進(jìn)行的一項(xiàng)調(diào)查，安利(中國)的知名度和美譽(yù)度分別達(dá)到了93%和75%。
分銷渠道成功策略的例子篇三
寶潔和沃爾瑪：對手變盟友
一份戰(zhàn)略聯(lián)盟協(xié)議讓沃爾瑪和寶潔化干戈為玉帛，成為供應(yīng)鏈中的合作伙伴，從而結(jié)束了二者長期敵對的局面。
寶潔是消費(fèi)型產(chǎn)品的全球領(lǐng)導(dǎo)者，零售巨擘沃爾瑪是它最大的客戶之一。在上世紀(jì)80年代中期，這兩家巨型企業(yè)之間的關(guān)系變得劍拔弩張。寶潔的促銷力度很大，給零售商很大的折扣優(yōu)惠。沃爾瑪趁機(jī)以超出常規(guī)的購買量大量吃進(jìn)并囤積寶潔的產(chǎn)品。
這就給寶潔造成了很多麻煩，它生產(chǎn)太多，傷害了現(xiàn)金流。為了提高現(xiàn)金流，寶潔于是提供更多的推廣優(yōu)惠，而沃爾瑪?shù)姆磻?yīng)是買得更多，于是這兩家公司之間的惡性循環(huán)就這樣持續(xù)下去。
凱梅尼(JenniferM。Kemeny)和亞諾威茨(JoelYanowitz)在《反省》(Reflections)一書中對此的描述是：“兩家公司所采取的應(yīng)對措施都在盡力破壞對方成功的可能性。”
于是，寶潔下決心要化敵為友，向沃爾瑪拋出了成立戰(zhàn)略聯(lián)盟的橄欖枝。
“第一個(gè)難題是如何組建一支由雙方的管理人員所組成的運(yùn)作團(tuán)隊(duì)，”凱梅尼和亞諾威茨說：“他們舉行了數(shù)天的研討會(huì)，通過運(yùn)用系統(tǒng)思維工具，在共同的商業(yè)活動(dòng)將會(huì)給雙方帶來的結(jié)果方面達(dá)成了共識(shí)。來自寶潔和沃爾瑪?shù)墓芾碚邆儼l(fā)現(xiàn)，彼此的舉措原來可以是合理的，而不是自利的行為。”
充分理解對方的需要之后，這兩家公司在雙贏戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上開始合作，而寶潔也無需再向沃爾瑪提供折扣。“這個(gè)戰(zhàn)略實(shí)施非常成功，于是被推而廣之—寶潔甚至幾乎停止了所有的降價(jià)推廣活動(dòng)，為此它幾乎得罪了整個(gè)零售業(yè)。但是這樣做的結(jié)果卻是，寶潔的盈利大幅攀升。”
為了使合作可以運(yùn)轉(zhuǎn)，這兩家公司把軟件系統(tǒng)連接到一起，很多信息都實(shí)現(xiàn)了共享。據(jù)報(bào)道，現(xiàn)在，當(dāng)沃爾瑪?shù)姆咒N中心里寶潔的產(chǎn)品存貨量低時(shí)，它們的整合信息系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)提醒寶潔要補(bǔ)貨了。
該系統(tǒng)還允許寶潔通過人造衛(wèi)星和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)遠(yuǎn)程監(jiān)控沃爾瑪每個(gè)分店的寶潔產(chǎn)品專區(qū)的銷售情況，而網(wǎng)絡(luò)會(huì)把這些信息實(shí)時(shí)反映給寶潔的工廠。寶潔的產(chǎn)品無論何時(shí)在收銀臺(tái)掃描，這些工廠都可以知道。這些實(shí)時(shí)信息使寶潔能夠更準(zhǔn)確地安排生產(chǎn)、運(yùn)輸，以及為沃爾瑪制定產(chǎn)品推廣計(jì)劃。節(jié)省下來的庫存費(fèi)用就使得寶潔可以向沃爾瑪提供更加低價(jià)的產(chǎn)品，這樣沃爾瑪就能繼續(xù)它的“每日低價(jià)”策略了。
對中國企業(yè)的啟示
現(xiàn)今的中國流通領(lǐng)域，制造商和連鎖零售企業(yè)在合作中存在著激烈的對抗。從表象上來看，主要是源于在產(chǎn)品價(jià)格和營銷政策上的分歧，但實(shí)際上卻是源于對渠道控制權(quán)的爭奪，以及由此而帶來的對產(chǎn)品資源、營銷資源和人力資源的搶奪和攫取。連鎖零售企業(yè)以壓低進(jìn)價(jià)、遲付貨款以及收取進(jìn)場費(fèi)、節(jié)日促銷費(fèi)等方式企圖盡量占有廠家資源，并將成本轉(zhuǎn)嫁給制造商。而制造商為了避免失去主動(dòng)，不得不繼續(xù)保持原有的效率不高的自有渠道，以最大限度地維持對產(chǎn)品價(jià)格和貨物走向的控制，以期對連鎖零售企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略制衡。這樣你來我往，雙方的成本自然居高不下，贏利能力和成長性均受到嚴(yán)重制約。
而“寶潔-沃爾瑪模式”告訴我們，要改變這一現(xiàn)狀，制造商和零售商必須摒棄“冷戰(zhàn)思維”，應(yīng)在建立充分信任關(guān)系的基礎(chǔ)上，把對渠道資源的搶奪和攫取轉(zhuǎn)移到對供應(yīng)鏈的再造和價(jià)值的增值上來。
2、案例分析：找一個(gè)你自己認(rèn)為在中國做的比較好的渠道建設(shè)的案例(可以是渠道中的某一個(gè)環(huán)節(jié)或部分，例如格力的渠道建設(shè)的獨(dú)特經(jīng)驗(yàn)、國美的成功經(jīng)驗(yàn)等等)，介紹案例過程并總結(jié)成功之處和你自己對此案例的看法、觀點(diǎn)或感受。
國美的出現(xiàn)似乎有一定的必然性，在廠商博奕中，變革促使著當(dāng)局雙方都在謀求更具優(yōu)勢的位置與話語權(quán)。國美的成功在于其由傳統(tǒng)的利潤率追求轉(zhuǎn)變?yōu)閷麧櫫康淖非螅蛔种儽闶瞧髽I(yè)整體戰(zhàn)略的次大膽突圍。
國美的成功同樣是一種渠道成本領(lǐng)先的成果。
國美的渠道使得廠家節(jié)約網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建成本
隨著國美類似企業(yè)的逐步壯大，生產(chǎn)型企業(yè)發(fā)覺依靠規(guī)范的渠道網(wǎng)絡(luò)比自己自建網(wǎng)絡(luò)要節(jié)省成本，因?yàn)樽约夯ù罅饨ㄔO(shè)的網(wǎng)絡(luò)在企業(yè)單品或系列產(chǎn)品中攤銷的費(fèi)用太高，而國美這樣的平臺(tái)可以承接眾多商品的同臺(tái)競技。例如最近國美由家電延伸到it產(chǎn)品，現(xiàn)在又進(jìn)軍到音像產(chǎn)品。
由此看來國美目前存在與發(fā)展的合理性就是它的網(wǎng)絡(luò)與平臺(tái)具有一定的成本優(yōu)勢，雖然生產(chǎn)型企業(yè)還有不甘，但他們又必須面對。
國美的渠道使得消費(fèi)者節(jié)約采購成本
陳淮指出“現(xiàn)在市場又變化了，既不是短缺時(shí)代“廠家說了算”的天下，也不是擴(kuò)大內(nèi)需那個(gè)階段“商家把市場玩弄于股掌之上”的時(shí)候了，現(xiàn)在是“消費(fèi)者說了算”的時(shí)候。實(shí)際上，廠商都在努力說服消費(fèi)者，高端的是廠家負(fù)責(zé)說服，而面對中低端消費(fèi)者，主要是國美這些商家做說服工作，比如種種促銷活動(dòng)。”
國美對廠家的意義是他能夠吸引許多有很強(qiáng)購買力的消費(fèi)者。
但國美又是靠什么來吸引消費(fèi)者的呢?不錯(cuò)!是價(jià)格優(yōu)勢，但又不完全是。國美消費(fèi)者選擇國美其實(shí)是有兩條理由，其一是價(jià)格便宜，其二就是國美有品牌。也就是說消費(fèi)者希望在便宜與放心之間找到一個(gè)平衡點(diǎn)，國美滿足了他，于是他選擇了國美。
因此國美對消費(fèi)者來講，他幫助消費(fèi)者節(jié)約了詢價(jià)比價(jià)的過程，可能開始消費(fèi)者還將信將疑，但隨著比較與口碑傳播，現(xiàn)在有很多消費(fèi)者是毫不猶豫進(jìn)行國美進(jìn)行消費(fèi)。從這個(gè)角度來講，國美使得消費(fèi)者節(jié)約了采購成本。
國美渠道使得自己節(jié)約營運(yùn)成本
國美的今天不是一種模式的成功，國美的模式在國外已稀疏平常。國美能夠有今天這樣的成績，是不斷革新的一種成功，而這種革新一個(gè)很重要的旋律就是如何使得企業(yè)自身的營運(yùn)成本降到最低，降到其他企業(yè)無法跟進(jìn)。
在國美創(chuàng)業(yè)之初一帆風(fēng)時(shí)，黃光裕曾退居幕后;但當(dāng)面對競爭對手的一次出擊，黃光裕又再度出山整治國美，將其銷售網(wǎng)絡(luò)南北分治、采購與銷售業(yè)務(wù)徹底分離，將公司管理層下移，原國美高層管理團(tuán)隊(duì)全部下放，從人員到機(jī)構(gòu)的下移，削減了國美機(jī)構(gòu)的“虛胖”。同時(shí)又將重點(diǎn)圈地長江三角洲與珠江三角啟動(dòng)二級市場，并在二線城市進(jìn)一步開設(shè)分店。
應(yīng)該說國美在變，年年在變，變讓國美充滿活力與競爭力。
成本領(lǐng)先不僅成為生產(chǎn)型企業(yè)的一種核心競爭力，同時(shí)它也將成為渠道的一種核心競爭力。國美所取得的這種成功，使我想到目前比較時(shí)新的一種營銷概念，就是說營銷的各個(gè)環(huán)節(jié)若要取得十分大的成績，就必須考慮如何“讓顧客盈利”。“讓顧客盈利”，就是要使得他的實(shí)際消費(fèi)低于他的期望值，讓他有賺錢的感覺。
我認(rèn)為：無論生產(chǎn)型企業(yè)還是流通型企業(yè)都是有社會(huì)屬性的，他們可能不能直接增加公眾的收入，但他們可以使得公眾手上錢更值錢，提供更多更為優(yōu)質(zhì)平價(jià)的產(chǎn)品吧!這是一個(gè)企業(yè)的價(jià)值觀。
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