培育具有全球市場渠道控制能力的零售商是構(gòu)建國內(nèi)價值鏈的核心,對我國企業(yè)從跨國零售商主導(dǎo)的全球價值體系中突破出來,掌握價值鏈的主導(dǎo)權(quán)至關(guān)重要。那么渠道控制的模式有哪些?下面小編給大家講解一下。

　　渠道控制能力的大小及有效性的高低顯然與控制模式密切相關(guān)。由于與渠道控制有效性相關(guān)的企業(yè)規(guī)模、產(chǎn)品類別、市場化程度、管理水平、品牌價值以及經(jīng)營商素質(zhì)等千差萬別，因此，渠道有效控制的方式也就出現(xiàn)多樣化。

　　渠道控制的模式：利用品牌控制渠道客戶

　　在產(chǎn)品進(jìn)入同質(zhì)化的時代里，競爭十分激烈。區(qū)別產(chǎn)品的唯一特征就是品牌。品牌從很多方面來說是最重要的資產(chǎn)。從渠道管理的角度來看。產(chǎn)品品牌通過對消費(fèi)者的影響完成對整個渠道的影響。作為渠道客戶的中間商、終端商等分銷商也要樹立自己的品牌。但是渠道客戶的品牌只能是在渠道中起作用，對消費(fèi)者的作用小。渠道客戶的品牌往往是附加在所代理主要產(chǎn)品的品牌上的。沒有廠家的支持，渠道客戶的品牌價值就會大打折扣。對于渠道客戶來講，一個優(yōu)秀品牌的產(chǎn)品意味著利潤、銷量、形象，但是更意味著銷售效率的提高。一般而言，暢銷的產(chǎn)品所需要渠道客戶市場推廣的力度比較小，所以渠道客戶銷售成本比較低，還會帶動其他產(chǎn)品的銷售。這樣同時因?yàn)殇N售速度比較快，提高渠道客戶資金的周轉(zhuǎn)速度，所以企業(yè)只要在消費(fèi)者層面上建立了自己的良好的品牌形象。就可以對渠道施加影響。通過這個品牌給渠道客戶帶來銷售成本的降低，帶來銷售效率的提高而增加渠道控制的有效性。

　　渠道控制的模式：利用長期戰(zhàn)略和愿景控制渠道客戶

　　每一個企業(yè)都必須有自己的戰(zhàn)略目標(biāo)和愿景規(guī)劃， 在行業(yè)中確立自己的優(yōu)勢與地位。這是每個企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人所必須考慮的事。企業(yè)若沒有一個長遠(yuǎn)計(jì)劃與，目標(biāo)，就難以在競爭中保持優(yōu)勢，從而最終會影響到企業(yè)的發(fā)展。一個長期沒有戰(zhàn)略的企業(yè)是沒有靈魂的企業(yè)，是只會賺錢的企業(yè)，沒有發(fā)展前途。雖然國內(nèi)的渠道客戶素質(zhì)普遍低。沒有自己的長遠(yuǎn)規(guī)劃是很正常的。但是對于生產(chǎn)商來講一定要有自己的長遠(yuǎn)規(guī)劃。因?yàn)榍揽蛻舳紩紤]自己到企業(yè)的發(fā)展情況，市場機(jī)會是有限的，對甲公司產(chǎn)品的經(jīng)營，很可能意味著放棄了乙公司同類產(chǎn)品的營銷。基于渠道客戶這個考慮，企業(yè)一方面要用自己在市場的地位與實(shí)績來證明自己的優(yōu)秀。另一方面要不斷把自己的長遠(yuǎn)規(guī)劃和愿景向渠道客戶闡述，也使他們對未來有一定的“憧憬”。一旦渠道客戶認(rèn)可了公司的理念、企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，認(rèn)可了公司的主要領(lǐng)導(dǎo)人，即使暫時的政策不合適，暫時的產(chǎn)品出現(xiàn)問題，渠道客戶也不會計(jì)較。

　　渠道控制的模式：利用利益對渠道客戶進(jìn)行控制

　　每一個渠道客戶都是要一定的利益作為保障。尤其是短期的利益。因此作為廠家必須給渠道客戶一定的利益空間。所以要保持合適的“度”。作為企業(yè)必須要認(rèn)識到，如果渠道客戶不合作，損失了合作的利潤，也會使他的整體利潤降低，而其同定費(fèi)用沒有降低多少，這也就會涉及一個成本核算問題，風(fēng)險較大，渠道客戶一般情況下是不會冒此風(fēng)險的。所以如果企業(yè)能夠把握住這一點(diǎn)，對渠道客戶的控制在心理上就占了一定的優(yōu)勢。一般而言，如果企業(yè)給渠道客戶帶來的利潤很小，他和企業(yè)不合作之后，自己還是有盈利了的。那么。這樣的合作關(guān)系對渠道客戶來講是無所謂的，企業(yè)也就沒有控制住渠道客戶。所以對渠道客戶的利潤要大于渠道客戶的純利。只有這個時候，才會讓渠道客戶在和企業(yè)“分手”的時候感到肉疼，才是企業(yè)說了算，才是控制住了渠道客戶。具體辦法如增加產(chǎn)品的品牌優(yōu)勢：增加自己的產(chǎn)品銷售量，降低渠道客戶其他產(chǎn)品的銷量;降低渠道客戶其他產(chǎn)品的單位利潤;增大自己的返利和折扣，使自己渠道客戶的單位利潤加大等。

　　渠道控制的模式：利用廠家服務(wù)控制渠道客戶

　　一般而言，渠道客戶與企業(yè)相比管理能力較弱，渠道客戶的人員素質(zhì)也要比企業(yè)差。企業(yè)有專業(yè)的財務(wù)人員、營銷人員、管理人員和市場推廣人員，渠道客戶則可能是親戚或朋友居多。很多渠道客戶在發(fā)展到一定的時期后，非常想接受管理、營銷、人力資源方面的專業(yè)指導(dǎo)，有一些想借助大學(xué)的教授或者專業(yè)的咨詢公司來幫助自己提高管理水平，最后往往發(fā)現(xiàn)對方不能滿足自己的真實(shí)要求，不能達(dá)到自己的期望，費(fèi)用也比較高。渠道客戶的這種動機(jī)為企業(yè)提供了契機(jī)。企業(yè)可以通過對渠道客戶的培訓(xùn)與咨詢來達(dá)到管理與控制渠道客戶的目的。企業(yè)對渠道客戶的服務(wù)包括幫助渠道客戶銷售、提高銷售效率、降低銷售成本、增加銷售利潤。也就是說銷售代表給渠道客戶的一個解決方案。這個解決方案能解決渠道客戶目前的盈利問題，也能解決他們長遠(yuǎn)的盈利問題。廠家與渠道客戶在這種情況下，合作都會很愉快，最終達(dá)成雙方共贏，謀求企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

　　渠道控制的模式：利用終端控制渠道客戶

　　由于零售業(yè)與消費(fèi)者直接面對面的接觸。因此消費(fèi)品行業(yè)最常用的一個辦法就是直接控制終端，直接控制渠道客戶的下家。每個企業(yè)的做法可能不一樣。但無論那一種做法，控制零售店是最根本的目的，更讓零售店首先認(rèn)同產(chǎn)品、認(rèn)同品牌、認(rèn)同廠家，而不是首先認(rèn)同渠道客戶，這樣廠家就有把握在渠道客戶出現(xiàn)問題的時候，把零售店切換到新的渠道而不影響銷量。具體辦法包括培訓(xùn)終端員工、舉行促銷活動、建立零售店的會員體系、建立零售店甚至大型最終購買者的基本檔案、制作零售店網(wǎng)點(diǎn)分布圖以及建立零售店、主要零售店員T 、競爭對手、渠道客戶以及廠家基本情況檔案，這些檔案需要經(jīng)常更新，以保證基本資料的準(zhǔn)確性和完整性。企業(yè)只有建立強(qiáng)大的基礎(chǔ)市場數(shù)據(jù)庫，在這個數(shù)據(jù)庫的基礎(chǔ)上。開展針對終端的拜訪和舉行直達(dá)終端的各項(xiàng)活動，從而增強(qiáng)對渠道客戶的談判能力，并更有效的控制渠道。

　　渠道控制的模式：利用激勵淘汰機(jī)制控制渠道客戶

　　企業(yè)可以根據(jù)不同渠道客戶的態(tài)度和能力。定期或不定期地進(jìn)行評估。然后采取不同的激烈淘汰措施。將所有渠道客戶分為優(yōu)秀的、可用的和不可用的。對不可用的堅(jiān)決淘汰。企業(yè)必須消除感情因素的影響。同時也不要顧慮淘汰渠道客戶可能對銷售量短期內(nèi)產(chǎn)生的影響。企業(yè)不必越做越大，但必須越做越好、越健康，而沒有健康的分銷渠道就不可能有健康的企業(yè)，這個結(jié)論已經(jīng)被現(xiàn)實(shí)所證明。對于可用的分為必須培訓(xùn)的和必須改造的。對于必須培訓(xùn)的要求渠道客戶無條件接受培訓(xùn)，反之，則劃人不可用之列，予以淘汰。對于必須改造的，重點(diǎn)幫助他們建立業(yè)務(wù)隊(duì)伍，提升其渠道管理功能。同時，在改造中還存在這種可能。就是根據(jù)其經(jīng)營能力鶯新定義其業(yè)務(wù)區(qū)域或重新定義其細(xì)分市場。需要強(qiáng)調(diào)的是。對渠道客戶的培訓(xùn)在當(dāng)前具有舉足輕重的作用。系統(tǒng)專業(yè)的培訓(xùn)是提升企業(yè)分銷渠道能力最重要的手段。對于優(yōu)秀的渠道客戶必須從戰(zhàn)略高度予以激勵和支持，但是又要注意不要過于放縱和遷就，控制和激勵都要松緊適度。否則，容易起到相反的效果。