在一個(gè)層級(jí)森嚴(yán)的日本公司，CEO跨越四級(jí)高管直接與銷售中層溝通；銷售員對(duì)經(jīng)銷商一對(duì)一盯促，靠靈活“搭貨”策略控制其利潤(rùn) 為了超越索尼，佳能改進(jìn)了銷售策略。

　　文｜CBN記者 劉長(zhǎng)江 王林

　　佳能與老對(duì)手索尼之間的競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越焦灼了。小型數(shù)碼相機(jī)（下稱卡片機(jī)）一度是佳能在數(shù)碼相機(jī)市場(chǎng)唯一無(wú)法超越索尼的領(lǐng)域，這也是索尼最后的陣地，現(xiàn)在看來(lái)，二者已旗鼓相當(dāng)。

　　全球最大的調(diào)研公司之一GFK為佳能量身定做的一份調(diào)研報(bào)告中提到：在2008年，佳能在卡片機(jī)市場(chǎng)的銷售額已經(jīng)超越了索尼，排在第一位；今年上半年，佳能也繼續(xù)保持了領(lǐng)先。索尼公司中國(guó)傳媒公關(guān)部經(jīng)理康健對(duì)《第一財(cái)經(jīng)周刊》否認(rèn)了這一排名，但他承認(rèn)，今年佳能的色彩系列確實(shí)讓他們感到了壓力。

　　至少在3年前，佳能還不敢在索尼面前自夸第一。

　　佳能中國(guó)影像信息產(chǎn)品部總經(jīng)理西村英明清晰地記得佳能剛進(jìn)入中國(guó)卡片機(jī)領(lǐng)域時(shí)的尷尬處境。“我們做了很多的消費(fèi)者調(diào)查，主要是和索尼進(jìn)行比較。調(diào)查結(jié)果顯示，消費(fèi)者對(duì)于索尼的品牌認(rèn)知度是我們的雙倍。”西村英明承認(rèn)當(dāng)時(shí)看到數(shù)據(jù)時(shí)“很是驚訝”。

　　過(guò)去的5年中，在佳能內(nèi)部，中國(guó)區(qū)CEO小澤秀樹對(duì)他的團(tuán)隊(duì)強(qiáng)調(diào)最多的，就是在卡片機(jī)市場(chǎng)超越強(qiáng)大的對(duì)手索尼。

　　佳能比索尼晚十年進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，在取得直銷權(quán)、取消全國(guó)總代理以及在中國(guó)各地成立分公司直接發(fā)展經(jīng)銷商的決策方面，都落在索尼之后，這直接導(dǎo)致索尼在卡片機(jī)市場(chǎng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先于佳能。卡片機(jī)的利潤(rùn)雖沒有單反相機(jī)高，卻占據(jù)了整個(gè)數(shù)碼相機(jī)九成以上出貨量，它帶來(lái)的品牌影響力是佳能看重的。

　　銷售員出身的小澤秀樹從2004年開始擔(dān)任佳能中國(guó)區(qū)總裁兼CEO.當(dāng)時(shí)這家公司在中國(guó)市場(chǎng)所要做的就是把并不差的產(chǎn)品賣得更好。而這真是一個(gè)艱難的過(guò)程。

　　從上任伊始，小澤便在公司內(nèi)打破了日本公司秩序井然、等級(jí)森嚴(yán)的傳統(tǒng)，直接跟中層人員溝通，加快反應(yīng)能力。

　　佳能北京分公司數(shù)碼相機(jī)銷售的主要負(fù)責(zé)人張嶷瀟對(duì)此印象頗深。

　　他在佳能中國(guó)供職多年，過(guò)去，與自己的頂頭上司直接溝通無(wú)論如何都是一件“很冒昧的事情”，尤其是與高自己四個(gè)層級(jí)的佳能中國(guó)CEO面對(duì)面交流數(shù)碼相機(jī)產(chǎn)品銷售中遇到的問(wèn)題更是想都不敢想。

　　但是現(xiàn)在，每個(gè)月只要他穿過(guò)這座位于北京朝陽(yáng)區(qū)金寶街89號(hào)金寶大廈17層長(zhǎng)長(zhǎng)的走廊，徑直走到一個(gè)“CEO Room”的房間，這種“冒昧的事情”就會(huì)發(fā)生在他的身上，小澤秀樹也會(huì)準(zhǔn)時(shí)出現(xiàn)在他的面前。

　　“佳能內(nèi)部將其稱之為中方經(jīng)理人會(huì)議，這樣的會(huì)議一般都是小澤秀樹自己主持，日方的高層管理人員并不參加。”負(fù)責(zé)影像信息消費(fèi)產(chǎn)品的佳能中國(guó)副總裁吉岡達(dá)生告訴《第一財(cái)經(jīng)周刊》，參加人員是從銷售、市場(chǎng)、財(cái)務(wù)、物流等部門選出的經(jīng)理級(jí)代表。

　　在這樣的會(huì)議上，小到每個(gè)銷售店、每款相機(jī)的銷售情況，大到數(shù)碼經(jīng)銷商對(duì)于佳能渠道策略的意見，都會(huì)快速而真實(shí)地反饋到小澤秀樹的耳朵里，一些有關(guān)如何促進(jìn)佳能數(shù)碼相機(jī)銷售的重要決定都是在這樣的會(huì)議上產(chǎn)生。

　　“我們會(huì)和小澤先生直接溝通。”在張嶷瀟眼中，這是一個(gè)“懂行”的CEO.

　　這種制度帶來(lái)的最直接的變化是，經(jīng)銷商提出的問(wèn)題能夠快速得到解決。

　　年銷售額1.2億元人民幣的佳能大型經(jīng)銷商之一—北京晉基商貿(mào)有限公司的總經(jīng)理汪文華對(duì)《第一財(cái)經(jīng)周刊》說(shuō)，今年8月他手上的大客戶中國(guó)聯(lián)通要采購(gòu)一部分?jǐn)?shù)碼相機(jī)，如果在幾年前，針對(duì)這樣的大客戶，他向佳能申請(qǐng)樣機(jī)展示，邀請(qǐng)攝影師對(duì)大客戶進(jìn)行相機(jī)使用講座，這些預(yù)算要經(jīng)過(guò)銷售部、北京總部、總公司等一系列審批，現(xiàn)在這樣的事情在中方經(jīng)理人會(huì)議上就可以解決。

　　小澤秀樹的嘗試見到了成效，但僅僅這樣還不夠。他自創(chuàng)了一套不同于其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的銷售法則。

　　為了讓更多的經(jīng)銷商到自己身邊來(lái)，佳能一直在加大人力方面的投入，盡管當(dāng)時(shí)中國(guó)區(qū)對(duì)全球的銷售貢獻(xiàn)僅為2％.這家公司把銷售經(jīng)理從原來(lái)的六七十個(gè)提高到現(xiàn)在的兩百個(gè)，并把他們派駐到渠道，針對(duì)經(jīng)銷商進(jìn)行一對(duì)一的“跟班”式服務(wù)。

　　所謂跟班，就是銷售員不僅要學(xué)會(huì)和經(jīng)銷商談判，還要懂得如何管理一家門店，比如要學(xué)會(huì)成為一個(gè)合格的店員、培訓(xùn)老師，能夠解答“發(fā)燒友”刁鉆疑問(wèn)的攝影技術(shù)專家等。

　　佳能把這些人的工資與經(jīng)銷商的銷售業(yè)績(jī)掛鉤，成了“利益共同體”，每周六日，銷售經(jīng)理們都會(huì)到自己負(fù)責(zé)的經(jīng)銷商處幫助店員賣貨，稱為“站店”。一個(gè)銷售經(jīng)理平均要盯四至五個(gè)年銷售額為1000萬(wàn)人民幣級(jí)別的經(jīng)銷商，以及一至兩個(gè)像晉基商貿(mào)這樣的大型經(jīng)銷商。

　　“我會(huì)在中關(guān)村的門店里站兩個(gè)小時(shí)，然后再去五棵松、馬連道等器材城。”張嶷瀟說(shuō)。每到一家門店，他們都會(huì)幫助經(jīng)銷商做店面布置和員工培訓(xùn)，也會(huì)幫助經(jīng)銷商吸引人流，配合其做活動(dòng)。

　　由于常和經(jīng)銷商打交道，這些銷售經(jīng)理們能夠迅速掌握每個(gè)經(jīng)銷商的出貨量。“每天銷售經(jīng)理們都會(huì)把佳能幾百個(gè)經(jīng)銷商每天的銷售數(shù)字匯總到我們的IT系統(tǒng)。”吉岡達(dá)生表示。如今他可以實(shí)時(shí)監(jiān)控佳能每款相機(jī)的銷量，經(jīng)過(guò)每周一次的管理會(huì)議和每月一次的中方經(jīng)理人會(huì)議的討論，佳能可以快速調(diào)整自己的銷售策略。

　　為了讓新銷售人員不與老銷售人員產(chǎn)生利益沖突，使后者能順利把經(jīng)驗(yàn)傳授給前者，佳能也想了些辦法。

　　王川原來(lái)是佳能中國(guó)影像信息消費(fèi)產(chǎn)品部負(fù)責(zé)北方區(qū)的高級(jí)經(jīng)理，曾經(jīng)是佳能中國(guó)位于銷售第一線的“大將”，當(dāng)時(shí)公司對(duì)他的考核不僅是朝思暮想的銷售業(yè)績(jī)，還有10％是用作考核其培訓(xùn)新銷售人員的分?jǐn)?shù)。

　　每當(dāng)有新銷售人員入職，佳能都會(huì)讓王川這樣的銷售精英為他們做培訓(xùn)，而這些新員工此后的銷售業(yè)績(jī)?cè)胶?，王川們的工資就越高。佳能這樣做避免了新銷售人員與老銷售人員之間為爭(zhēng)搶經(jīng)銷商產(chǎn)生矛盾，培養(yǎng)出更多的“王川”。

　　這一系列策略的目的只有一個(gè)，讓銷售經(jīng)理幫助經(jīng)銷商提高銷售額。