個(gè)人創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)
個(gè)人創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)
現(xiàn)在,創(chuàng)業(yè)的門檻越來(lái)越低,只要你有一定數(shù)目的資金就可以自己做老板了。學(xué)習(xí)啦小編把整理好的個(gè)人創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)分享給大家，歡迎閱讀，僅供參考哦!
創(chuàng)業(yè)的“9條成功經(jīng)驗(yàn)”
1“創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目以‘新’取勝”
強(qiáng)手過招，靠什么取勝?靠創(chuàng)意。在快速變遷的時(shí)代中，突破過去的框架，掌握新的環(huán)境，面對(duì)新的課題，迎接新的挑戰(zhàn)，才能贏得新的財(cái)富。
2“做小池塘中的大魚”
優(yōu)勢(shì)不能分享，獨(dú)享才有利潤(rùn)，利潤(rùn)是企業(yè)生存和發(fā)展之本。對(duì)于小企業(yè)來(lái)說(shuō)，如果那些大企業(yè)說(shuō)這個(gè)市場(chǎng)前景非常大，將來(lái)肯定不得了，那你干脆不要做了。因?yàn)橐坏┍淮笃髽I(yè)看中的市場(chǎng)，你又怎么可能血拼得了呢?唯一的生存之道就是獨(dú)辟蹊徑，開創(chuàng)自己的獨(dú)有市場(chǎng)。
3學(xué)會(huì)做“第二名”
會(huì)做“第二名”并非真的是甘居人后，而是可以從做“第二名”中嘗到更多的甜頭，從而使自己的創(chuàng)業(yè)在一開始就可以借“蹭車”獲得利潤(rùn)。
4“懂得渠道優(yōu)先”
渠道即血管，搶在別人前面把血運(yùn)送到需求者的眼前，就是勝利。渠道同樣是個(gè)重要的傳播過程。
5“創(chuàng)意制勝”
努力開發(fā)你的創(chuàng)造力，圍繞你的事業(yè)讓思維不受拘束地展開聯(lián)想。經(jīng)營(yíng)最可靠的是創(chuàng)意，一個(gè)好點(diǎn)子、好創(chuàng)意往往能使你的經(jīng)營(yíng)之路柳暗花明，財(cái)富屬于那些具有創(chuàng)意而又能把新觀念付諸于行動(dòng)的人!
6“當(dāng)機(jī)立斷”
要賺錢必須果斷，學(xué)會(huì)迅速地審時(shí)度勢(shì)?？焖?zèng)Q斷能夠使你占據(jù)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，拖拖拉拉、畏首畏尾、不敢決斷是賺錢之大忌，這會(huì)讓你一次次貽誤良機(jī)。
7“窮追猛打”
成功者往往是持之以恒、埋頭苦干的人，一個(gè)專心于目標(biāo)并致力于此的人。做事有頭無(wú)尾，遇到一點(diǎn)挫折就退縮是不可能獲得成功的。要賺錢就不能怕辛苦，如此則成功可期。
8“眼觀六路”
這一招的要點(diǎn)在于注意與善于觀察，對(duì)新觀點(diǎn)、新事物要保持敏銳的頭腦。建議投資者可隨身攜帶一個(gè)簡(jiǎn)便的本子，隨時(shí)記下你發(fā)現(xiàn)的生財(cái)之道，有時(shí)間的時(shí)候加以整理，就會(huì)發(fā)現(xiàn)幾個(gè)方法合在一起，就得出有價(jià)值的方案，然后迅速開始實(shí)施你的計(jì)劃。
9“膽大心細(xì)”
你必須認(rèn)識(shí)冒險(xiǎn)是有代價(jià)的。要知道世界上絕沒有萬(wàn)無(wú)一失的賺錢之道。所謂“賺錢的生意不要搶”。盲目隨大勢(shì)，貿(mào)然作決定都是不可取的。要避免失敗，就要處處小心，躲開可能碰到的陷阱。
創(chuàng)業(yè)關(guān)鍵有“三寶”，絕大多數(shù)人至少忽略了1/3
對(duì)創(chuàng)業(yè)者來(lái)說(shuō)，有三樣?xùn)|西在融資和管理方面是至關(guān)重要的，它們分別是：
BP(商業(yè)計(jì)劃書)
Unit Economics(單位經(jīng)濟(jì)效益，簡(jiǎn)稱 Unit Eco)
Financial Model(財(cái)務(wù)模型)
BP 一般是一份 20 頁(yè)以內(nèi)的 PDF，創(chuàng)始人通過 BP 把創(chuàng)業(yè)想法用一種近似二維的方式表達(dá)出來(lái)，內(nèi)含少量數(shù)據(jù)，更多是“故事”。
Unit Economics 一般是一頁(yè)表格的數(shù)據(jù)，創(chuàng)始人利用它可以理清商業(yè)模式下某“最小運(yùn)作單元”的運(yùn)作方式，用的是三維方式來(lái)體現(xiàn)整個(gè)商業(yè)邏輯。
Financial Model 則是根據(jù) BP 中故事情節(jié)發(fā)展，在 Unit Economics 的基礎(chǔ)上加上了“連續(xù)時(shí)間變化”這個(gè)維度(還有很多其他因素)，變成了一份由多張表格組成的四維數(shù)據(jù)文件。有了這個(gè) Model，我們就能看到該公司在市場(chǎng)中的整體發(fā)展預(yù)期。
Unit Economics 是其中一個(gè)關(guān)鍵的連接點(diǎn)，也是目前最容易被人忽視的一部分，這篇文章，我們就來(lái)說(shuō)說(shuō) Unit Eco 。
首先，Unit Economics (單位經(jīng)濟(jì)效益)的定義是：在商業(yè)模型中，能夠體現(xiàn)收入與成本關(guān)系的某個(gè)“最小運(yùn)作單元”。
要分析 Unit Eco，第一個(gè)任務(wù)就是判斷和選定這個(gè)“最小運(yùn)作單元”，一般是產(chǎn)品或服務(wù)中收費(fèi)的最小單元，比如“一公里車費(fèi)”、“一小時(shí)保潔”等等。這個(gè)最小單元的選擇不是唯一的，但核心宗旨就是選出那個(gè)最能體現(xiàn)“收入和成本之間的變化聯(lián)系”的最小的單元。
接下來(lái)是判斷圍繞這個(gè)單元的收入和成本組成?？紤]到有人可能對(duì)“固定成本”，“可變成本”這些概念不夠了解，先插入一小段基礎(chǔ)財(cái)務(wù)知識(shí)。
總成本(Total Cost)= 固定成本(Fixed Cost)+ 可變成本(Variable Cost)。簡(jiǎn)單說(shuō)，可變成本就是隨著商品銷售數(shù)量(Units)增多而成比例上升的這部分成本。比如，對(duì)于每單提成模式的上門美甲來(lái)說(shuō)，美甲師每服務(wù)一小時(shí)要付出的時(shí)間成本就是可變成本，此外，還包括指甲油等與服務(wù)直接掛鉤的消耗成本。而固定成本就是不論銷售如何變化，一直保持不變的這部分成本。比如辦公室租金、美甲人員的固定底薪等。
在算 Unit Eco 時(shí)，目的是要算清和每一筆生意直接掛鉤的收入和成本的獨(dú)立情況，所以成本只計(jì)算可變成本，暫時(shí)不考慮固定成本。
以死傷慘重的上門 O2O 生意為例。比如美甲，“某段時(shí)間內(nèi)的總收入”除以“總單數(shù)”，可以得出“平均每單美甲的收入”;“每日完成的總單數(shù)”除以“每日總工時(shí)”，得出“每個(gè)美甲師在每個(gè)工時(shí)能夠完成的單數(shù)”;兩個(gè)結(jié)果相乘，得出“每工時(shí)每個(gè)美甲師能為公司賺得的收入總和”。公式右側(cè)的“每日總工資”(去掉底薪，只計(jì)算提成部分)，除以“每日總工時(shí)”，得出“每工時(shí)公司需要付給每個(gè)美甲師的工資”。
因此，等式左側(cè)是“每個(gè)美甲師每工時(shí)創(chuàng)造的收入”，右側(cè)是“公司所需要付出的成本”(由于指甲油等可變成本占比很低可忽略，如果有其他重要的可變成本，可在等式右側(cè)添加)。
基本一切的上門 O2O 服務(wù)都可以用這個(gè)公式來(lái)驗(yàn)證商業(yè)模式是否成立，你會(huì)發(fā)現(xiàn)看似再?gòu)?fù)雜的生意，落到公式上也就是簡(jiǎn)單的三樣。遺憾的是，絕大部分 O2O 公司在這個(gè)等式上的結(jié)果都是“<號(hào)”，也就是每個(gè)人每工時(shí)服務(wù)所創(chuàng)造的收入是不及成本的。
你可能就要問了，那為什么還有這么多 O2O 公司曾經(jīng)存在并且順利融資呢?投資人是不是 sa?其實(shí)是因?yàn)椋瑢?duì)于這個(gè)等式的三個(gè)組成部分，創(chuàng)業(yè)者都有故事可講。
“總收入 / 總單數(shù)”：可以講的故事是，雖然公司現(xiàn)在的每單收入低，但是未來(lái)會(huì)擴(kuò)展業(yè)務(wù)，向高端業(yè)務(wù)發(fā)展，總之，想辦法拉高客單，于是總收入變高，平均每單的收入也就高了(雖然實(shí)際結(jié)果往往是，沒了補(bǔ)貼連用戶都沒了…更別說(shuō)拉高客單)。
“每日完成總單數(shù) / 每日總工時(shí)”：這是大多業(yè)務(wù)中最大的一塊變量，一般講的故事是，當(dāng)客戶足夠多、密度足夠高，就能節(jié)省很多的交通時(shí)間，即平均每小時(shí)的單數(shù)變高(服務(wù)效率是對(duì)商業(yè)模式是否成立貢獻(xiàn)最大的一個(gè)點(diǎn))。
“每日總工資 / 每日總工時(shí)”：這個(gè)數(shù)值很難降低，除非機(jī)械化代替人力，成本可能顯著下降。
當(dāng)然，這個(gè)公式不僅限于上門 O2O，對(duì)于 B2B 電商領(lǐng)域，考慮到貨物本身成本較高，故乘以毛利率，公式可以調(diào)整為：
客單價(jià) * 毛利率 - 每單配送成本 - 每單倉(cāng)儲(chǔ)成本 - 每單銷售提成，與零比較
以上，Unit Eco 的分析就是拿選定最小單元的收入和成本去比較，分別分析等式的每個(gè)組成部分，最后看什么情況下收入會(huì)大于成本，發(fā)生的可能性有多大等等。
聰明人可能已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，在這個(gè)公式中有一個(gè)因素沒有計(jì)入，那就是“用戶獲取成本”。
換句話說(shuō)，即使結(jié)果是“>號(hào)”，一旦用戶獲取成本很高，最后也很難算過賬來(lái)。比如，花 200 元獲取一個(gè)用戶，每筆生意凈利 10 元，但是平均每個(gè)客戶用了 15 次服務(wù)就流失了，最后還是虧損 50 元。這就是“用戶終身價(jià)值”(LTV)和“用戶獲取成本”(CAC)的比較，里面涉及到很多補(bǔ)貼、留存等數(shù)據(jù)，詳細(xì)參見《99% 的創(chuàng)業(yè)者都沒弄懂的“創(chuàng)業(yè)常識(shí)”：CAC、LTV、PBP》。
現(xiàn)在，我們?cè)賮?lái)處理“被忽略的”固定成本的問題。注意，Unit Eco 看的是某個(gè)獨(dú)立單元的數(shù)據(jù)，而涉及到固定成本，一般是分派到所有的單元去看。
如果每筆生意都是賺的，且 LTV>CAC，我們可以再來(lái)談?wù)?ldquo;邊際貢獻(xiàn)率”(Contribution Margin Ratio)了。
邊際貢獻(xiàn)率 =(總收入 - 總可變成本，即總固定成本)/ 總收入
以某網(wǎng)店為例，假設(shè)每賣一件衣服可以收入 100 元，但需要 75 元的采購(gòu)成本和 5 元包裝成本，店家每月的平臺(tái)入駐費(fèi)是 3 萬(wàn)/月，人員固定工資是1萬(wàn)/月，則該網(wǎng)店的邊際貢獻(xiàn)率 =(100 - 75 - 5)/ 100 = 20%。
因此，當(dāng)這個(gè)商業(yè)模式達(dá)到“盈虧平衡臨界點(diǎn)”時(shí)需要的總收入是：
總固定成本 / 邊際貢獻(xiàn)率 = 4萬(wàn) / 20% = 20 萬(wàn)元
即每個(gè)月要賣出 2000 件衣服，這個(gè)生意才能達(dá)到盈虧平衡。再假設(shè)每個(gè)客戶的客單價(jià)是 200 元(每個(gè)客戶平均每月購(gòu)買 2 件)，那么目標(biāo)就轉(zhuǎn)變?yōu)槊總€(gè)月吸引 1000 位購(gòu)買客戶。再假設(shè)每 10 個(gè)瀏覽客戶中有 1 個(gè)轉(zhuǎn)化為購(gòu)買客戶，最終目標(biāo)就是每個(gè)月吸引到 10000 個(gè)瀏覽客戶。
這其實(shí)就是反推演出的 2C 類電商，從瀏覽到購(gòu)買轉(zhuǎn)化的簡(jiǎn)化版“漏斗模型”。
結(jié)語(yǔ)
說(shuō)了這么多，最后用人話總結(jié)整個(gè)邏輯就是：
我們先看每單筆交易是否能賺錢，再看賺的錢加到一起是否能彌補(bǔ)“獲客成本”(即 LTV > CAC)，最后再計(jì)算出在考慮“固定成本”的情況下，達(dá)到盈虧平衡點(diǎn)的條件，并且分析這些條件是否能達(dá)成，在什么情況下該如何達(dá)成。
這樣就完成了用數(shù)學(xué)邏輯驗(yàn)證商業(yè)模式。當(dāng)然，Unit Eco 反映的只是某一時(shí)間點(diǎn)下的靜態(tài)結(jié)果，實(shí)際情況下 Unit Eco 的數(shù)據(jù)會(huì)隨著時(shí)間推移和公司發(fā)展而變化。最好做出三個(gè) Unit Eco 供參考：當(dāng)下時(shí)間點(diǎn)的，盈虧平衡狀態(tài)的，以及最終理想情況下的。
當(dāng)然，不管是 BP，Unit Eco，還是 Financial Model，結(jié)果的絕對(duì)正確性都不是最重要的，重要的反而是思路和邏輯推理的過程。
創(chuàng)業(yè)路上的8大毒藥，別說(shuō)你沒喝過。
毒藥1：沒有認(rèn)知商業(yè)的力量，特別是內(nèi)心瞧不起商人。
有些人往往以文化人自詡，骨子里有股清高勁兒，瞧不上追逐利潤(rùn)的商人，認(rèn)為這些人滿身銅臭味，都鉆錢眼里了，對(duì)商業(yè)那是既不懂又不屑。
但創(chuàng)業(yè)又怎可能離得了錢?就算你創(chuàng)業(yè)不是不為錢是為夢(mèng)想召喚，可夢(mèng)想的實(shí)現(xiàn)不要錢來(lái)支撐?不需要一些甚至骨子里都散發(fā)著銅臭味的商人給你投錢?所以既然創(chuàng)業(yè)，就要端平心態(tài)，認(rèn)真學(xué)習(xí)商業(yè)規(guī)則，尊重每一個(gè)可能給你投錢的商人。
不然，你清高給誰(shuí)看?還創(chuàng)哪門子業(yè)，好好做做你清高的文化人吧!
毒藥2：從情懷出發(fā)而不是從市場(chǎng)需求出發(fā)。
在老羅、雷布斯們的帶領(lǐng)下， 這年頭“情懷”一詞大概都給講爛了，你一創(chuàng)業(yè)公司要不講講情懷，人家都會(huì)覺得沒水平。
其實(shí)，適當(dāng)講講情懷也不錯(cuò)，可以獲取用戶共鳴，增加產(chǎn)品黏度，但問題是，你不能講情懷講過了頭，用情懷來(lái)代替市場(chǎng)需求神馬的，那就壞了。
情懷是什么?情懷是產(chǎn)品附加值的一種體現(xiàn)，其目的絕不是為了忽悠甚至欺騙用戶。如果真想抓住用戶的痛點(diǎn)，那就老老實(shí)實(shí)地從市場(chǎng)需求出發(fā)，而不是單純地靠什么講情懷來(lái)制造噱頭?？纯瓷朴谪溬u情懷的老羅，這兩天竟然被自己的粉絲給告了!
毒藥3：種種理由不找合伙人。
創(chuàng)業(yè)是一個(gè)馬拉松式的苦逼過程，為應(yīng)付各種突發(fā)情況，創(chuàng)業(yè)者往往疲于奔命，恨不得有個(gè)三頭六臂的通天本領(lǐng)。而且即使創(chuàng)業(yè)者有三頭六臂，指不定哪天創(chuàng)業(yè)的小船也會(huì)說(shuō)翻就翻。因此創(chuàng)業(yè)者找個(gè)靠譜的合伙人分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，在創(chuàng)業(yè)的小船上能同舟共濟(jì)就很重要。
可現(xiàn)實(shí)是，許多創(chuàng)業(yè)者寧愿在公司里一家獨(dú)大，根本不愿跟別人合作、分享，在他眼里，別人就是個(gè)為他賣命的打工仔。如此不愿與人分享夢(mèng)想的創(chuàng)業(yè)者，要讓你隨隨便便就成功了，豈不太沒天理了?
這一點(diǎn)上，紅衣教主周鴻祎說(shuō)得很極端：不會(huì)找合伙人，不配做創(chuàng)業(yè)者。
毒藥4：在創(chuàng)業(yè)的方向選擇上不下功夫。
創(chuàng)業(yè)的方向選擇是個(gè)戰(zhàn)略問題，一旦選擇不慎，甚至?xí)兄履限@北轍的后果。
有的創(chuàng)業(yè)者逮著一個(gè)前景都說(shuō)好的領(lǐng)域，倉(cāng)促跳進(jìn)去，撲通撲通幾年過去，把這個(gè)領(lǐng)域所有的坑全試了遍，所有的苦吃了個(gè)遍，結(jié)果終于發(fā)現(xiàn)，這個(gè)領(lǐng)域的錢也不那么好賺。
有的創(chuàng)業(yè)者為偉大的創(chuàng)業(yè)夢(mèng)想感召，在創(chuàng)業(yè)路上一路狂奔，不斷向新的山頭進(jìn)發(fā)，終于自以為拼殺出一條血路來(lái)時(shí)，發(fā)現(xiàn)他已離當(dāng)初的目標(biāo)漸行漸遠(yuǎn)，停下來(lái)就是一種進(jìn)步。
毒藥5：在創(chuàng)業(yè)的路徑上貪大求全。
老話說(shuō)得好：貪多嚼不爛。創(chuàng)業(yè)路上，貪大求全是大忌。
許多創(chuàng)業(yè)者，看到好的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目就想上，就想分一杯羹。于是創(chuàng)業(yè)路上越走越重、越走越累，到最后垮掉的時(shí)候也不會(huì)想到是自己太貪的緣故。
主打社交入口的騰訊，當(dāng)年可是把BAT的主業(yè)全包了，社交、電商、搜索神馬的都做，社交有QQ、微信，電商有拍拍，搜索有搜搜。后來(lái)電商、搜索實(shí)在扶不起來(lái)，騰訊索性把拍拍打包給京東，搜搜扔給京東。而今騰訊在社交領(lǐng)域的霸主地位，無(wú)人可撼動(dòng)。
毒藥6：產(chǎn)品只是局部體現(xiàn)了戰(zhàn)略的選擇。
既然是一家公司的戰(zhàn)略選擇，那這家公司的創(chuàng)業(yè)者必然經(jīng)過慎重縝密的考量，對(duì)公司以后的發(fā)展必然也產(chǎn)生重要的影響。
可如果，產(chǎn)品只是局部體現(xiàn)了戰(zhàn)略的選擇，那戰(zhàn)略選擇的重要意義就會(huì)大打折扣，不光創(chuàng)業(yè)者的心血白費(fèi)，還有可能將公司推上歪路、邪路，甚至走上不歸路。
說(shuō)到底，這就是一個(gè)執(zhí)行力的問題，創(chuàng)業(yè)者不得不需要認(rèn)真對(duì)待。
毒藥7：商業(yè)模式?jīng)]有驗(yàn)證就急于規(guī)?；?。
商業(yè)模式的重要性毋庸置疑。
有經(jīng)驗(yàn)的創(chuàng)業(yè)者會(huì)了解到，商業(yè)模式是會(huì)隨著時(shí)間的推移而有所調(diào)整的?？赡芤粋€(gè)時(shí)間點(diǎn)會(huì)讓你大賺一筆，而另一個(gè)時(shí)間點(diǎn)則會(huì)讓你血本無(wú)歸。
所以，商業(yè)模式?jīng)]有驗(yàn)證就急于規(guī)?；且环N極度不負(fù)責(zé)的短視和危險(xiǎn)行為。因?yàn)橐?guī)模化意味著大量資金人力的投入，一旦情況有變，你本次的創(chuàng)業(yè)歷程就可以畫上句號(hào)了。
毒藥8：不在產(chǎn)品上下功夫，而是在營(yíng)銷上大投入。
人們常說(shuō)如今這時(shí)代，酒香也怕巷子深?？墒聦?shí)是，打鐵還得自身硬，你沒那金剛鉆，就別攬瓷器活。作為根的產(chǎn)品不行，即使你營(yíng)銷再好，吹得天花亂墜，那也是一個(gè)肥皂泡，一戳就破。
這年頭產(chǎn)品為王，小米作為深諳互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷的行家，饑餓營(yíng)銷、賣萌營(yíng)銷搞得有模有樣，可因?yàn)槭謾C(jī)產(chǎn)品“發(fā)燒”、碎屏等問題一再遭到米粉詬病，進(jìn)入2016年，不僅失去國(guó)內(nèi)手機(jī)銷量頭把交椅，連OPPO、VIVO等也真心拼不過了。
SO，創(chuàng)業(yè)者只有把產(chǎn)品、營(yíng)銷并重，才是經(jīng)營(yíng)天下的王道。
以上就是學(xué)習(xí)啦小編為大家提供的個(gè)人創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)，希望能對(duì)大家有所幫助
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