海爾創(chuàng)業(yè)初期的故事
海爾是全球大型家電第一品牌，目前已從傳統(tǒng)制造家電產(chǎn)品的企業(yè)轉(zhuǎn)型為面向全社會孵化創(chuàng)客的平臺。以下是學(xué)習(xí)啦小編為大家整理的關(guān)于海爾創(chuàng)業(yè)初期的故事，給大家作為參考，歡迎閱讀!
海爾發(fā)展歷程
從1984年創(chuàng)業(yè)至今，海爾集團經(jīng)過了名牌戰(zhàn)略發(fā)展階段、多元化戰(zhàn)略發(fā)展階段、國際化戰(zhàn)略發(fā)展階段、全球化品牌戰(zhàn)略發(fā)展階段四個發(fā)展階段，2012年12月，海爾集團宣布進入第五個發(fā)展階段：網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略階段。
名牌戰(zhàn)略發(fā)展階段(1984—1991)：要么不干，要干就干第一
時代機遇：國家實行改革開放
用大錘親自砸毀76臺有缺陷的冰箱
一般企業(yè)做法：只注重產(chǎn)量，而忽視了質(zhì)量
海爾創(chuàng)新做法：沒有盲目上產(chǎn)量，而是嚴(yán)抓質(zhì)量
海爾管理創(chuàng)新：實施全面質(zhì)量管理，要么不干，要干就干第一
上個世紀(jì)八十年代，正值改革開放初期，很多企業(yè)引進國外先進的電冰箱技術(shù)和設(shè)備，包括海爾。那時，家電供不應(yīng)求，很多企業(yè)努力上規(guī)模，只注重產(chǎn)量而不注重質(zhì)量。海爾沒有盲目上產(chǎn)量，而是嚴(yán)抓質(zhì)量，實施全面質(zhì)量管理，提出了“要么不干，要干就干第一”。當(dāng)家電市場供大于求時，海爾憑借差異化的質(zhì)量贏得競爭優(yōu)勢。
這一階段，海爾專心致志做冰箱，在管理、技術(shù)、人才、
砸毀76臺不合格冰箱用的大錘 證書
資金、企業(yè)文化方面有了可以移植的模式。
1985年，一位用戶來信反映海爾冰箱有質(zhì)量問題，張瑞敏讓員工用大錘親自砸毀76臺有缺陷的冰箱，砸醒了員工的質(zhì)量意識。
這把大錘已被中國國家博物館正式收藏為國家文物;文物收藏編號為：國博收藏092號;文物命名是：1985年青島(海爾)電冰箱總廠廠長張瑞敏帶頭砸毀76臺不合格冰箱用的大錘。
多元化戰(zhàn)略發(fā)展階段(1991—1998)：海爾文化激活“休克魚”
時代機遇：國家鼓勵兼并重組
海爾文化激活休克魚
一般企業(yè)做法：兼并后發(fā)展不下去;反對多元化發(fā)展
海爾創(chuàng)新做法：兼并國內(nèi)多家家電企業(yè)
海爾管理創(chuàng)新：實施OEC管理模式,海爾文化激活“休克魚”
上個世紀(jì)九十年代，國家政策鼓勵企業(yè)兼并重組，一些企業(yè)兼并重組后無法持續(xù)下去，或認(rèn)為應(yīng)做專業(yè)化而不應(yīng)進行多元化。海爾的創(chuàng)新是以“海爾文化激活休克魚”思路先后兼并了國內(nèi)十八家企業(yè)，使企業(yè)在多元化經(jīng)營與規(guī)模擴張方面，進入了一個更廣闊的發(fā)展空間。當(dāng)時，家電市場競爭激烈，質(zhì)量已經(jīng)成為用戶的基本需求。海爾在國內(nèi)率先推出星級服務(wù)體系，當(dāng)家電企業(yè)紛紛打價格戰(zhàn)時，海爾憑借差異化的服務(wù)贏得競爭優(yōu)勢。
這一階段，海爾開始實行OEC(Overall EveryControl and Clear)管理法，即每人每天對每件事進行全方位的控制和清理，目的是“日事日畢，日清日高”。這一管理法也成為海爾創(chuàng)新的基石。
1998年，哈佛大學(xué)把“海爾文化激活休克魚”寫入教學(xué)案例，邀請張瑞敏參加案例的研討。張瑞敏成為第一個登上哈佛講壇的中國企業(yè)家。
國際化戰(zhàn)略發(fā)展階段(1998—2005)：走出國門，出口創(chuàng)牌
時代機遇：中國加入WTO
美國海爾總部
一般企業(yè)做法：出口創(chuàng)匯，走出去又退回來做訂牌
海爾創(chuàng)新做法：出口創(chuàng)牌，海外建立“三位一體”本土化模式
海爾管理創(chuàng)新：實施“市場鏈”流程再造,走出國門，出口創(chuàng)牌
上個世紀(jì)九十年代末，中國加入WTO，很多企業(yè)響應(yīng)中央號召走出去，但出去之后非常困難，又退回來繼續(xù)做訂牌。海爾認(rèn)為走出去不只為創(chuàng)匯，更重要的是創(chuàng)中國自己的品牌。因此海爾提出“走出去、走進去、走上去”的“三步走”戰(zhàn)略，以“先難后易”的思路，首先進入發(fā)達國家創(chuàng)名牌，再以高屋建瓴之勢進入發(fā)展中國家，逐漸在海外建立起設(shè)計、制造、營銷的“三位一體”本土化模式。
這一階段，海爾推行“市場鏈”管理，以計算機信息系統(tǒng)為基礎(chǔ)，以訂單信息流為中心，帶動物流和資金流的運行，實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程再造。這一管理創(chuàng)新加速了企業(yè)內(nèi)部的信息流通，激勵員工使其價值取向與用戶需求相一致。
美國海爾大廈位于美國紐約曼哈頓百老匯大街，這幢建筑是紐約的標(biāo)志性建筑，成為了海爾在美國的總部。
全球化品牌戰(zhàn)略發(fā)展階段(2005年—2012年)：創(chuàng)造互聯(lián)網(wǎng)時代的全球化品牌
時代機遇：互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展
加里·哈默與張瑞敏
一般企業(yè)做法：以企業(yè)為中心賣產(chǎn)品
海爾創(chuàng)新做法：以用戶為中心賣服務(wù)
海爾管理創(chuàng)新：探索“人單合一雙贏”商業(yè)模式
互聯(lián)網(wǎng)時代帶來營銷的碎片化，傳統(tǒng)企業(yè)的“生產(chǎn)—庫存—銷售”模式不能滿足用戶個性化的需求，企業(yè)必須從“以企業(yè)為中心賣產(chǎn)品”轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;以用戶為中心賣服務(wù)”，即用戶驅(qū)動的“即需即供”模式?；ヂ?lián)網(wǎng)也帶來全球經(jīng)濟的一體化，國際化和全球化之間是邏輯遞進關(guān)系。“國際化”是以企業(yè)自身的資源去創(chuàng)造國際品牌，而“全球化”是將全球的資源為我所用，創(chuàng)造本土化主流品牌，是質(zhì)的不同。因此，海爾整合全球的研發(fā)、制造、營銷資源，創(chuàng)全球化品牌。
這一階段，海爾探索的互聯(lián)網(wǎng)時代創(chuàng)造顧客的商業(yè)模式就是“人單合一雙贏”模式。
2010年，張瑞敏在美國與世界頂級的管理大師邁克爾·波特和加里·哈默交流海爾人單合一雙贏模式。兩位管理大師對海爾人單合一雙贏的自主經(jīng)營體的實踐給予了高度評價，加里·哈默(左)認(rèn)為海爾推進的自主經(jīng)營體創(chuàng)新是超前的。
網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略發(fā)展階段(2012年—2019年)：網(wǎng)絡(luò)化的市場，網(wǎng)絡(luò)化的企業(yè)
時代機遇：互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展
一般企業(yè)做法：以自身為中心的傳統(tǒng)型企業(yè)
海爾創(chuàng)新做法：互聯(lián)網(wǎng)時代的平臺型企業(yè)
海爾管理創(chuàng)新：繼續(xù)探索“人單合一雙贏”商業(yè)模式
互聯(lián)網(wǎng)時代的到來顛覆了傳統(tǒng)經(jīng)濟的發(fā)展模式，而新模式
IMD管理思想領(lǐng)袖獎
的基礎(chǔ)和運行則體現(xiàn)在網(wǎng)絡(luò)化上，市場和企業(yè)更多地呈現(xiàn)出網(wǎng)絡(luò)化特征。在海爾看來，網(wǎng)絡(luò)化企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實施路徑主要體現(xiàn)在三個方面：企業(yè)無邊界、管理無領(lǐng)導(dǎo)、供應(yīng)鏈無尺度，即大規(guī)模定制，按需設(shè)計，按需制造，按需配送。
2012年12月，瑞士洛桑IMD商學(xué)院院長多米尼克·特平將“IMD管理思想領(lǐng)袖獎”頒發(fā)給了張瑞敏，以表彰其對現(xiàn)代管理藝術(shù)與實踐做的貢獻。
2015年11月，作為唯一受邀的中國企業(yè)家，張瑞敏在第七屆德魯克全球論壇上發(fā)表演講;入選“2015年度Thinkers50榜單”并榮獲Thinkers50杰出成就獎之“最佳理念實踐獎”(Ideas into Practice)
2016年6月8日，第86屆耶魯CEO峰會論壇上，張瑞敏被授予“傳奇領(lǐng)袖獎”獎，成為今年唯一一位榮獲該獎項的中國企業(yè)領(lǐng)袖。耶魯大學(xué)管理學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)力項目高級副院長Jeffrey Sonnenfeld(杰弗里 桑尼菲爾德)評論道：張瑞敏是一位真正的全球商業(yè)巨人，他令他的競爭對手、同行以及像他一樣的中國商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人都肅然起敬。作為一個轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)者，他汲取中西方商業(yè)實踐的精華，創(chuàng)造了他自己獨特的模式。
海爾企業(yè)文化
1、海爾的核心價值觀
是非觀：永遠(yuǎn)以用戶為是，以自己為非——海爾創(chuàng)造用戶的動力
海爾人永遠(yuǎn)以用戶為是，不但要滿足用戶需求，還要創(chuàng)造用戶需求;海爾人永遠(yuǎn)自以為非，只有自以為非才能不斷否定自我，挑戰(zhàn)自我，重塑自我——實現(xiàn)以變制變、變中求勝。
這兩者形成海爾可持續(xù)發(fā)展的內(nèi)在基因特征：不因世界改變而改變，順應(yīng)時代發(fā)展而發(fā)展。
這一基因加上海爾人的“兩創(chuàng)”(創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新)精神，形成海爾在永遠(yuǎn)變化的市場上保持競爭優(yōu)勢的核心能力特征：世界變化愈烈，用戶變化愈快，傳承愈久。
發(fā)展觀：創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的兩創(chuàng)精神—— 海爾文化不變的基因
海爾不變的觀念基因既是對員工個人發(fā)展觀的指引，也是對員工價值觀的約束。“永遠(yuǎn)以用戶為是，以自己為非”的觀念基因要求員工個人具備兩創(chuàng)精神。
創(chuàng)業(yè)精神即企業(yè)家精神，海爾鼓勵每個員工都應(yīng)具有企業(yè)家精神，從被經(jīng)營變?yōu)樽灾鹘?jīng)營，把不可能變?yōu)榭赡埽蔀樽约旱腃EO;
創(chuàng)新精神的本質(zhì)是創(chuàng)造差異化的價值。差異化價值的創(chuàng)造來源于創(chuàng)造新的用戶資源。
兩創(chuàng)精神的核心是強調(diào)鎖定第一競爭力目標(biāo)。目標(biāo)堅持不變，但為實現(xiàn)目標(biāo)應(yīng)該以開放的視野，有效整合、運用各方資源。
利益觀：人單合一雙贏——海爾永續(xù)經(jīng)營的保障
海爾是所有利益相關(guān)方的海爾，主要包括創(chuàng)客、用戶、股東以及其他利益攸關(guān)方。網(wǎng)絡(luò)化時代，海爾與全球創(chuàng)客、利益攸關(guān)方等共同組成生生不息的生態(tài)圈，共贏共享共創(chuàng)價值。只有海爾這個開放的平臺生態(tài)圈中所有利益相關(guān)方持續(xù)共贏，海爾才有可能實現(xiàn)永續(xù)經(jīng)營。為實現(xiàn)這一目標(biāo)，海爾不斷進行商業(yè)模式創(chuàng)新，逐漸形成和完善具有海爾特色的人單合一雙贏模式，“人”即具有兩創(chuàng)精神的員工;“單”即用戶價值。每個員工為用戶創(chuàng)造價值，從而實現(xiàn)自身價值，企業(yè)價值和股東價值自然得到體現(xiàn)，整個創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新平臺才能不斷自演進、自優(yōu)化。
人單合一雙贏模式為員工提供機會公平、結(jié)果公平的機制平臺，為每個員工發(fā)揮兩創(chuàng)精神提供資源和機制的保障，使每個員工都能以自組織的形式主動創(chuàng)新，以變制變，變中求勝。
2、企業(yè)精神
創(chuàng)造資源、美譽全球
3、企業(yè)作風(fēng)
人單合一、速決速勝
發(fā)展觀念
人人都是自己的CEO
——海爾的人才觀
人人都是自己的CEO
康德說過：“人不是工具，而是目的。”貫穿海爾的發(fā)展歷程，管理創(chuàng)新的重點始終關(guān)注“人”的價值實現(xiàn)，讓員工在為用戶創(chuàng)造價值的同時實現(xiàn)自身價值，每個人都成為自己的CEO。在海爾平臺創(chuàng)業(yè)的小微真正握有“三權(quán)”，企業(yè)把“決策權(quán)、用人權(quán)和分配權(quán)”完全讓渡給小微，使小微可以靈活根據(jù)市場變化迅速做出決策，更好地滿足用戶個性化需求。小微的自演進過程也是自創(chuàng)業(yè)、自組織、自驅(qū)動，并且按單聚散。
人人能在海爾平臺創(chuàng)業(yè)
海爾已從傳統(tǒng)制造家電產(chǎn)品的企業(yè)轉(zhuǎn)型為面向全社會孵化創(chuàng)客的平臺，所有創(chuàng)業(yè)者都可以成為海爾生態(tài)圈的一員，從而形成一個共同創(chuàng)造、共同增值、共同盈利的共創(chuàng)共贏生態(tài)圈。海爾員工和小微的驅(qū)動力來自用戶付薪，也就是能為用戶創(chuàng)造多大的價值，就能收獲多大的增值分享，不再是傳統(tǒng)企業(yè)的崗位薪酬。另外，小微也受來自社會化資本的驅(qū)動，通過資本社會化不斷倒逼小微完善商業(yè)模式，全流程驅(qū)動小微升級。相應(yīng)地，海爾文化也從“執(zhí)行力文化”轉(zhuǎn)型為“創(chuàng)業(yè)文化”。
員工從雇傭者、執(zhí)行者變成創(chuàng)業(yè)者、動態(tài)合伙人
海爾把傳統(tǒng)的“選育用留”式人力資源管理顛覆為“動態(tài)合伙人”制度，給員工提供的不再是一個工作崗位，而是一個創(chuàng)業(yè)機會，員工從被動的執(zhí)行者，變?yōu)橹鲃拥膭?chuàng)業(yè)者，甚至是企業(yè)的合伙人，通過互聯(lián)互通全球資源為用戶共創(chuàng)價值，實現(xiàn)用戶、企業(yè)和利益攸關(guān)各方的共贏增值。
世界就是我的人力資源部
“世界就是我的研發(fā)部”，“世界就是我的人力資源部”，互聯(lián)網(wǎng)為企業(yè)利用全球分布式的人才資源創(chuàng)造了條件，海爾從自成體系的封閉系統(tǒng)變?yōu)榛ヂ?lián)網(wǎng)的一個節(jié)點，不僅僅是企業(yè)，每個組織和個人都成為互聯(lián)網(wǎng)的一個節(jié)點，無障礙鏈接全球一流資源。
創(chuàng)新文化
海爾文化的核心是創(chuàng)新。它是在海爾二十年發(fā)展歷程中產(chǎn)生和逐漸形成的特色文化體系。海爾文化以觀念創(chuàng)
海爾員工不斷接受創(chuàng)新管理的培訓(xùn)
新為先導(dǎo)、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為方向、以組織創(chuàng)新為保障、以技術(shù)創(chuàng)新為手段、以市場創(chuàng)新為目標(biāo)，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強、從中國走向世界，海爾文化本身也在不斷創(chuàng)新、發(fā)展。員工普遍認(rèn)同：主動參與是海爾文化的最大特色。當(dāng)前，海爾的目標(biāo)是創(chuàng)中國的世界名牌，為民族爭光。這個目標(biāo)把海爾的發(fā)展與海爾員工個人的價值追求完美地結(jié)合在一起，每一位海爾員工將在實現(xiàn)海爾世界名牌大目標(biāo)的過程中，充分實現(xiàn)個人的價值與追求。
人的成熟，在于思想的成熟。企業(yè)家的成熟在于實踐經(jīng)驗基礎(chǔ)上形成的理念體系。一切成功的企業(yè)家都是經(jīng)營哲學(xué)家。著名經(jīng)濟學(xué)家艾豐為《張瑞敏如是說》一書寫序，題目就是：《不用哲學(xué)看不清海爾》。艾豐用哲學(xué)恰到好處地評價了張瑞敏。
張瑞敏是走上哈佛講壇的第一位中國企業(yè)家，以海爾的卓著業(yè)績和精辟經(jīng)營理念讓世界認(rèn)識了中國企業(yè)與成功的海爾文化。這一事件在中國企業(yè)管理史上具有重要歷史意義，它說明，中國企業(yè)只要創(chuàng)新，同樣也可以在企業(yè)管理方面為世界做出貢獻。
海爾企業(yè)精神、工作作風(fēng)詮釋
求變創(chuàng)新，是海爾始終不變的企業(yè)語言。
更高目標(biāo)，是海爾以一貫之的企業(yè)追求。
海爾服務(wù)理念
創(chuàng)業(yè)伊始，海爾提出“真誠到永遠(yuǎn)”的理念，以高質(zhì)量、高品質(zhì)實現(xiàn)企業(yè)對用戶的誠信承諾。1985年，海爾通過“砸冰箱”砸出了質(zhì)量意識，1988年，海爾冰箱斬獲中國電冰箱史上的第一枚金牌。產(chǎn)品的高質(zhì)量，成為海爾創(chuàng)業(yè)的基石。90年代，在看到一位海爾用戶丟失空調(diào)的報道后，海爾推出了“送裝一體”的星級服務(wù)，更好地滿足用戶需求。在海外，依托對本土用戶需求的精準(zhǔn)把握，海爾以差異化的產(chǎn)品和服務(wù)，樹立起中國家電的國際化名牌。進入互聯(lián)網(wǎng)時代，海爾探索從傳統(tǒng)的科層制企業(yè)轉(zhuǎn)型成為共創(chuàng)共贏的創(chuàng)業(yè)平臺，其目的是通過組織變革讓每個人直面用戶，讓每個創(chuàng)客能夠與“用戶零距離”，打造出互聯(lián)網(wǎng)時代的誠信品牌。
互聯(lián)網(wǎng)時代，用戶關(guān)注的不是“廣告”而是“口碑”，企業(yè)要打造誠信品牌，就需要與用戶融合成生態(tài)圈。海爾的愿景是在后電商時代顛覆傳統(tǒng)電商的交易平臺，首創(chuàng)基于誠信的共創(chuàng)共贏模式，打造以誠信為基礎(chǔ)，以社群為基本單元的共創(chuàng)共贏新平臺。[36]
先賣信譽后賣產(chǎn)品：質(zhì)量是產(chǎn)品的生命，信譽是企業(yè)的根本，產(chǎn)品合格不是標(biāo)準(zhǔn)，用戶滿意才是目的。營銷不是“賣”而是“買”，是通過銷售產(chǎn)品的環(huán)節(jié)樹立產(chǎn)品美譽度，“買”到用戶忠誠的心。
浮船法：只要比競爭對手高一籌，“半籌”也行，只要保持高于競爭對手的水平，就能掌握市場主動權(quán)。
只有淡季的思想，沒有淡季的市場：海爾認(rèn)為企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)應(yīng)緊貼市場，最重要的是開發(fā)市場，創(chuàng)造新市場，從而引導(dǎo)消費來領(lǐng)先市場。
市場不變的法則是永遠(yuǎn)在變：我們要根據(jù)永遠(yuǎn)在變的市場不斷提高目標(biāo)。
創(chuàng)造未來：創(chuàng)造感動，就是對工作充滿激情;就是不斷滿足用戶個性化需求;就是用“心”工作，對產(chǎn)品用心，對用戶用心。海爾人一直在創(chuàng)造感動，正如國際著名咨詢公司蘭德公司專家所言：“在海爾國際化進程中，一定會以一個不斷創(chuàng)造感動、極具凝聚力和創(chuàng)新變革的品牌形象，啟動美好未來!”
用戶永遠(yuǎn)是對的：1995 年，海爾提出“星級服務(wù)”，宗旨是：用戶永遠(yuǎn)是對的。即用戶就是衣食父母，只要能夠不斷給用戶提供最滿意的產(chǎn)品和服務(wù)，用戶就會給企業(yè)帶來最好的效益。
市場的難題就是我們創(chuàng)新的課題：“創(chuàng)造市場”的內(nèi)涵是并不局限于在現(xiàn)有的市場中爭份額，而是以自己的優(yōu)勢另外創(chuàng)造新的市場。企業(yè)要善于重做“一塊蛋糕”，通過創(chuàng)造新市場，引導(dǎo)消費來領(lǐng)先市場。
緊盯市場創(chuàng)美譽：緊盯市場的變化，甚至要在市場變化之前發(fā)現(xiàn)用戶的需求，用最快的速度滿足甚至超出用戶的需求，創(chuàng)造美譽。
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