創(chuàng)業(yè)團隊的類型
創(chuàng)業(yè)團隊的類型
創(chuàng)業(yè)團隊制度體系體現(xiàn)了創(chuàng)業(yè)團隊對成員的控制和激勵能力，主要包括了團隊的各種約束制度和各種激勵制度。學(xué)習(xí)啦小編把整理好的創(chuàng)業(yè)團隊的類型分享給大家，歡迎閱讀，僅供參考哦!
創(chuàng)業(yè)團隊的類型
一般說來，創(chuàng)業(yè)團隊大體上可以分為三種，我分別把這三種團隊稱為：星狀創(chuàng)業(yè)團隊(Star team)、網(wǎng)狀創(chuàng)業(yè)團隊(Nesh team)和從網(wǎng)狀創(chuàng)業(yè)團隊中演化來的虛擬星狀創(chuàng)業(yè)團隊(Virtual star team)。這和網(wǎng)絡(luò)拓撲結(jié)構(gòu)極其相似。
星狀創(chuàng)業(yè)團隊：一般在團隊中有一個核心主導(dǎo)人物(Core leader)，充當(dāng)了領(lǐng)軍的角色。這種團隊在形成之前，一般是Core leader有了創(chuàng)業(yè)的想法，然后根據(jù)自己的設(shè)想進行創(chuàng)業(yè)團隊的組織。因此，在團隊形成之前，Core Leader已經(jīng)就團隊組成進行過仔細思考，根據(jù)自己的想法選擇相應(yīng)人物加入團隊，這些加入創(chuàng)業(yè)團隊的成員也許是Core leader以前熟悉的人，也有可能是不熟悉的人，但其他的團隊成員在企業(yè)中更多時候是支持者角色(Supporter)。
這種創(chuàng)業(yè)團隊有幾個明顯的特點：
1、 組織結(jié)構(gòu)緊密，向心力強，主導(dǎo)人物在組織中的行為對其他個體影響巨大。
2、 決策程序相對簡單，組織效率較高。
3、 容易形成權(quán)利過分集中的局面，從而使決策失誤的風(fēng)險加大。
4、 當(dāng)其他團隊成員和主導(dǎo)人物發(fā)生沖突時，因為核心主導(dǎo)人物的特殊權(quán)威，使其他團隊成員在沖突發(fā)生時往往處于被動地位，在沖突較嚴重時，一般都會選擇離開團隊，因而對組織的影響較大。
這種組織的典型例子比如：太陽微系統(tǒng)公司(Sun Microsystem)創(chuàng)業(yè)當(dāng)初就是由維諾德·科爾斯勒(Vinod KhMla)確立了多用途開放工作站的概念，接著他找了Joy和Bechtolsheim兩位分別在軟件和硬件方面的專家，和一位具有實際制造經(jīng)驗和人際技巧的麥克尼里(Mc Neary)，于是，組成了SUN的創(chuàng)業(yè)團隊。
網(wǎng)狀創(chuàng)業(yè)團隊：這種創(chuàng)業(yè)團隊的成員一般在創(chuàng)業(yè)之前都有密切的關(guān)系，比如同學(xué)、親友、同事、朋友等。一般都是在交往過程中，共同認可某一創(chuàng)業(yè)想法，并就創(chuàng)業(yè)達成了共識以后，開始共同進行創(chuàng)業(yè)。在創(chuàng)業(yè)團隊組成時，沒有明確的核心人物，大家根據(jù)各自的特點進行自發(fā)的組織角色定位。因此，在企業(yè)初創(chuàng)時期，各位成員基本上扮演的協(xié)作者或者伙伴角色(Partner)。
這種創(chuàng)業(yè)團隊有幾個明顯的特點：
1、 團隊沒有明顯的核心，整體結(jié)構(gòu)較為松散。
2、 組織決策時，一般采取集體決策的方式，通過大量的溝通和討論達成一致意見。因此組織的決策效率相對較低。
3、 由于團隊成員在團隊中的地位相似，因此容易在組織中形成多頭領(lǐng)導(dǎo)的局面。
4、 當(dāng)團隊成員之間發(fā)生沖突時，一般都采取平等協(xié)商、積極解決的態(tài)度消除沖突。團隊成員不會輕易離開。但是一旦團隊成員間的沖突升級，使某些團隊成員撤出團隊，就容易導(dǎo)致整個團隊的渙散。
這種創(chuàng)業(yè)團隊的典型例子：微軟的比爾蓋茨和童年玩伴保羅艾倫，HP的戴維·帕卡德和他在斯坦福大學(xué)的同學(xué)比爾體利特等多家知名企業(yè)的創(chuàng)建多是先由于關(guān)系和結(jié)識，基于一些互動激發(fā)出創(chuàng)業(yè)點子，然后合伙創(chuàng)業(yè)，這種的例子比比皆是。
虛擬星狀創(chuàng)業(yè)團隊：這種創(chuàng)業(yè)團隊是由網(wǎng)狀創(chuàng)業(yè)團隊演化而來?；旧鲜乔皟煞N的中間形態(tài)。在團隊中，有一個核心成員，但是該核心成員地位的確立是團隊成員協(xié)商的結(jié)果，因此核心人物某種意義上說是整個團隊的代言人，而不是主導(dǎo)型人物，其在團隊中的行為必須充分考慮其他團隊成員的意見，不象星狀創(chuàng)業(yè)團隊中的核心主導(dǎo)人物那樣有權(quán)威。
創(chuàng)業(yè)團隊組建的基本原則
1.目標明確合理原則。目標必需明確，這樣才能使團隊成員清楚的認識到共同的奮斗方向是什么。與此同時，目標也必須是合理的、切實可行的，這樣才能真正達到激勵的目的。
2.互補原則。創(chuàng)業(yè)者之所以尋求團隊合作，其目的就在于彌補創(chuàng)業(yè)目標與自身能力間差距。只有當(dāng)團隊成員相互間在知識、技能、經(jīng)驗等方面實現(xiàn)互補時，才有可能通過相互協(xié)作發(fā)揮出“1+1>2”的協(xié)同效應(yīng)。
3.精簡高效原則。為了減少創(chuàng)業(yè)期的運作成本、最大比例的分享成果，創(chuàng)業(yè)團隊人員構(gòu)成應(yīng)在保證企業(yè)能高效運作的前提下盡量精簡。
4.動態(tài)開放原則。創(chuàng)業(yè)過程是一個充滿了不確定性的過程，團隊中可能因為能力、觀念等多種原因不斷有人在離開，同時也有人在要求加入。因此，在組建創(chuàng)業(yè)團隊時，應(yīng)注意保持團隊的動態(tài)性和開放性，使真正完美匹配的人員能被吸納到創(chuàng)業(yè)團隊中來。
創(chuàng)業(yè)團隊組建的主要影響因素
創(chuàng)業(yè)團隊的組建受多種因素的影響，這些因素相互作用共同、影響著組建過程并進一步影響著團隊建成后的運行效率。
1.創(chuàng)業(yè)者。創(chuàng)業(yè)者的能力和思想意識從根本上決定了是否要組建創(chuàng)業(yè)團隊以及團隊組建的時間表以及由哪些人組成團隊。創(chuàng)業(yè)者只有在意識到組建團隊可以彌補自身能力與創(chuàng)業(yè)目標之間存在的差距，才有可能考慮是否需要組建創(chuàng)業(yè)團隊，以及對什么時候需要引進什么樣的人員才能和自己形成互補做出準確判斷。
2.商機。不同類型的商機需要創(chuàng)業(yè)團隊的類型。創(chuàng)業(yè)者應(yīng)根據(jù)創(chuàng)業(yè)者與商機間的匹配程度，決定是否要組建團隊以及何時、如何組建團隊。
3.團隊目標與價值觀。共同的價值觀、統(tǒng)一的目標是組建創(chuàng)業(yè)團隊的前提，團隊成員若不認可團隊目標，就不可能全心全意為此目標的實現(xiàn)而與其他團隊成員相互合作、共同奮斗。而不同的價值觀將直接導(dǎo)致團隊成員在創(chuàng)業(yè)過程中脫離團隊，進而削弱創(chuàng)業(yè)團隊作用的發(fā)揮。沒有一致的目標和共同的價值觀，創(chuàng)業(yè)團隊即使組建起來，也無法形成有效發(fā)揮協(xié)同作用，缺乏戰(zhàn)斗力。
4.團隊成員。團隊成員的能力的總和決定了創(chuàng)業(yè)團隊整體能力和發(fā)展?jié)摿?。?chuàng)業(yè)團隊成員的才能互補是組建創(chuàng)業(yè)團隊的必要條件。而團隊成員間的互信是形成團隊的基礎(chǔ)?；バ诺娜狈?，將直接導(dǎo)致團隊成員間協(xié)作障礙的出現(xiàn)。
5.外部環(huán)境。創(chuàng)業(yè)團隊的生存和發(fā)展直接受到了制度性環(huán)境、基礎(chǔ)設(shè)施服務(wù)、經(jīng)濟環(huán)境、社會環(huán)境、市場環(huán)境、資源環(huán)境等多種外部要素的影響。這些外部環(huán)境要素從宏觀上間接地影響著對創(chuàng)業(yè)團隊組建類型的需求。
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