項目成本控制工作是一項綜合管理工作。在項目實施過程中盡量使項目實際發(fā)生的成本控制在項目預算范圍之內(nèi)的一項項目管理工作。 項目成本控制涉及對于各種能夠引起項目成本變化因素的控制(事前控制)，項目實施過程的成本控制(事中控制)和項目實際成本變動的控制(事后控制)三個方面。以下是學習啦小編今天為大家精心準備的：淺談施工企業(yè)項目成本控制相關(guān)論文。內(nèi)容僅供參考閱讀，希望能對大家有所幫助!

　　淺談施工企業(yè)項目成本控制全文如下：

　　目前公路工程行業(yè)激烈競爭，投資商為了降低營運風險，往往從節(jié)約項目投資，降低項目建造成本著手，在選用施工企業(yè)時，往往采用低價優(yōu)先的原則，在施工項目的源頭限制了資金的注入及支配使用。對于施工企業(yè)來說，面對低價優(yōu)先原則，施工企業(yè)在投標報價時必需采用低價策略，以響應工程項目成本控制要求。但是在如何進行成本控制問題上，還存在著較大的盲區(qū)。我們可以按照施工企業(yè)在公路項目施工的幾個階段結(jié)合具體的施工項目來加以分析。

　　一、項目招投標階段的成本控制。

　　對投標工程成本進行預測，應該根據(jù)施工圖算出的工作量或業(yè)主提供的工程量按相應定額進行組價，材料價按市場詢價，得出施工工程基本直接費，在此基礎上根據(jù)技術(shù)部門提出的技術(shù)措施，如臨設、機械設備等算出工程措施費。同時根據(jù)該工程的規(guī)模，計算出現(xiàn)場管理費、規(guī)費、資金成本、上級公司管理費、稅金等，得出承接該工程的全部直接支出，得出工程預算成本，以此作為投標報價的最低報價。

　　二、項目施工準備階段成本控制。

　　在項目施工階段，很重要的工作是編制目標責任成本，應按照中標預算扣除間接費、總包管理費、稅金、節(jié)約率等得出項目預算成本。主要做法為：(直接費-差價)×節(jié)約折扣+措施費=項目預算成本。為了使控制成本有具體目標，把預算成本分解人、機、材，特別是量大的材料，如鋼材、水泥、商品混凝土等，數(shù)量價格都分解成表格，這是工程成本最高限，不能突破。

　　三、項目施工中的成本控制。

　　對于項目的事中控制來說，無疑是整個施工的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，將各項費用指標進行分解以確定各個部門的成本控制指標，以加強成本的過程控制。

　　1.WBS分解。

　　在具體的施工過程中，可以對施工任務進行WBS分解，細分到每一個可以確定的程度，如對橋梁工程進行分部、分項然后評估每個WBS要素的費用。在每一項要素施工前，可以對其材料、施工工藝、方法等進行成本預測，在具體的施工過程中進行監(jiān)督。對于實際成本較少的要素，可以考慮在每個分部中應用;對于實際成本超支的要素項目，認真分析原因，在其他分部中予以避免。這樣一來，通過單個要素工程項目的成本控制，由點到線到面，就可以實現(xiàn)整個項目的成本控制。以對其進行工程量匯總，進行核算。

　　2.利用掙值法進行成本控制。

　　掙值法又稱為費用偏差分析法或盈得值法，是測量項目施工成本的項目進度情況的一種方法，此法將計劃中列入的工作同實際已完成的工作進行比較，確定項目在成本支出和時間進度方面是否完全符合原定計劃要求。一般來說，累計成本支出是與項目進度成正比的。但是單純地觀察成本消耗的大小并不能對成本趨勢、進度狀態(tài)做出完全準確有效的估計。進度超前、滯后或者成本超出、節(jié)余都會影響成本支出的大小。因此要真正有效的控制成本，必須聯(lián)系監(jiān)督花在項目上的資金量并與工作進度對比。

　　項目控制過程要求項目管理人員能及時發(fā)現(xiàn)項目執(zhí)行與項目計劃之間的偏差并馬上予以糾正，這需要對項目的執(zhí)行情況進行有效的和經(jīng)常性的測量。不然，即使是小的偏差，偏差可能發(fā)展越大，而余下的可利用的資源就越少。如果再出現(xiàn)一些不利因素，就會更加難于控制和協(xié)調(diào)，導致更大的隱患。因此越是提早發(fā)現(xiàn)項目的問題，就越有解決問題的主動權(quán)。掙值法分析利用三個基本因素和四個參數(shù)能有效預測項目各階段的進度和資源利用情況，分析項目是否按計劃進度和預算成本進行，進而對項目采取有效的控制措施。

　　3.材料的成本控制。

　　施工項目中的各類材料，如鋼筋、沙子、石子、混凝土、瀝青等材料，一般占工程造價的65%~75%，因而材料是生產(chǎn)要素優(yōu)化是成本控制的重點。材料優(yōu)化配置的核心是物資采供管理機制的優(yōu)化，即按規(guī)模經(jīng)濟原則，發(fā)展供應集約化經(jīng)營。為此，對物資采供要實行一體化管理，并根據(jù)企業(yè)所承擔的工程項目，對材料供管人員進行統(tǒng)一的調(diào)配，對所須采供物資從總體上進行統(tǒng)籌優(yōu)化，保證項目施工需要。對各項目所需要物資按品種、規(guī)格、時間、數(shù)量進行優(yōu)化配置和整體平衡，通過招標采購，尋求理想的供應商，以滿足項目施工需要，保證材料質(zhì)量，同時減少現(xiàn)場物資儲備，加速資金周轉(zhuǎn)，提高經(jīng)濟效益。對周轉(zhuǎn)材料的配置一般可采用兩種形式，一種是全部配屬到施工作業(yè)層，由其自行管理使用。另一種是企業(yè)物資部門集中管理，如一些通用周轉(zhuǎn)材料，對項目部實行內(nèi)部租賃，也可對外開展租賃業(yè)務。

　　4.及時進行財務核算。

　　財務部門在平時的項目成本核算中，需要作好以下一些工作：

　　(1)每一個月為一個核算期，在月末進行。

　　(2)核算對象按工程劃分，并與責任目標成本的界定范圍相一致。

　　(3)堅持形象進度、施工產(chǎn)值統(tǒng)計、實際成本歸集“三同步”。

　　(4)采取會計核算、統(tǒng)計核算和業(yè)務核算“三算集合”的方法。

　　(5)在核算中作好實際成本與責任目標成本的最比分析、實際成本與計劃目標成本的對比分析。

　　(6)編制月度項目成本報告上報企業(yè)，以接受指導、檢查和考核。

　　(7)每月末預測后期成本的變化趨勢和狀況，制定改善成本控制的措施。

　　(8)搞好施工產(chǎn)值和實際成本的歸集，包括月工程結(jié)算收入、人工成本、材料成本、機械使用成本、其他直接費和現(xiàn)場管理費等。

　　具體到施工結(jié)算，要按月做好原始資料收集和整理工作，正確計算月度工程成本，并對實際成本與預算成本進行對比分析，看兩者是否基本吻合。如有偏差，特別是實際成本大于預算成本，一定要引起重視，及時準確查明原因，對一些政策性虧損的子項，如趕工期、獎勵班組獎金、多投入周轉(zhuǎn)材料等，想辦法彌補，不能把潛虧帶到竣工后，以防止對后續(xù)施工造成不利影響，導致成本失控。

　　在實際成本與預算成本比較時，有幾個問題需要注意：實際成本往往依據(jù)財務一本賬，預算成本是根據(jù)預算人員按照完成的實際工作量計算，兩者對比要建立在同一起跑線上，預算工作量算了，財務要入賬，不要造成財務成本進了，預算成本沒算或預算成本算了而財務成本沒算;在對比同時要注意未完成施工項目。在對比時，實際成本要扣除此材料費用后再和預算成本比較，現(xiàn)場欠人工費、材料費、機械費，應放入實際成本，只有這樣，才能防止項目成本盈虧大起大落。

　　四、項目竣工階段的成本控制。

　　在編制決算時不能遺漏每一張聯(lián)系單。平時要把聯(lián)系單小心保管，有些分包的決算應與專業(yè)分包單位核對后，再納入總包決算。最終向業(yè)主提供決算前，項目部應組織有關(guān)人員進行一次成本分析，決算數(shù)是否大于財務成本，決算上的材料數(shù)量、價格與實際耗用量、采購價是否基本吻合，確保取得足額的結(jié)算收入。

　　總之，施工企業(yè)項目的成本控制是一個系統(tǒng)工程，不能光靠財務部門，而應以項目管理部為核心，分階段按環(huán)節(jié)開展全面的成本控制和管理工作，才能在市場競爭中始終立于不敗之地。