公司的發(fā)展戰(zhàn)略是公司未來(lái)發(fā)展的目標(biāo)和方向,是公司發(fā)展的藍(lán)圖,關(guān)系著公司長(zhǎng)遠(yuǎn)的生存和發(fā)展。下文是學(xué)習(xí)啦小編為大家整理的關(guān)于公司發(fā)展戰(zhàn)略方面論文的范文，歡迎大家閱讀參考!

　　公司發(fā)展戰(zhàn)略方面論文篇1

　　論工程監(jiān)理公司發(fā)展戰(zhàn)略

　　【摘要】隨著我國(guó)工程建設(shè)項(xiàng)目不斷開(kāi)工，許多工程監(jiān)理公司的發(fā)展進(jìn)入到一個(gè)新的時(shí)期。本文對(duì)工程監(jiān)理公司發(fā)展的內(nèi)外環(huán)境進(jìn)行了分析，探討了工程監(jiān)理公司戰(zhàn)略選擇的路徑，以期為我國(guó)工程監(jiān)理公司的發(fā)展提供參考。

　　【關(guān)鍵詞】工程監(jiān)理;環(huán)境分析;發(fā)展戰(zhàn)略

　　1 引言

　　我國(guó)監(jiān)理制度建立以來(lái)，建設(shè)監(jiān)理這一新生事物在許多工程項(xiàng)目的建設(shè)中愈加重要，它加快了我國(guó)工程建設(shè)行業(yè)的現(xiàn)代化發(fā)展程度。工程監(jiān)理行業(yè)也出現(xiàn)了一大批業(yè)務(wù)精通、恪守道德、實(shí)力突出、公信力較好的監(jiān)理公司。當(dāng)然，當(dāng)前工程監(jiān)理行業(yè)發(fā)展方向仍需明確，部分人員素質(zhì)不高，管理方式粗糙，體制亟待改進(jìn)，競(jìng)爭(zhēng)力缺乏等問(wèn)題仍然較為嚴(yán)重。從行業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略高度來(lái)看待工程監(jiān)理公司目前的問(wèn)題和發(fā)展的途徑，引入先進(jìn)的管理理念和技術(shù)對(duì)工程監(jiān)理公司進(jìn)行不斷變革，找到我國(guó)工程監(jiān)理公司合理的、科學(xué)的發(fā)展戰(zhàn)略，不斷開(kāi)拓創(chuàng)新局面，不斷建設(shè)陽(yáng)光型的工程監(jiān)理公司。

　　2 工程監(jiān)理公司發(fā)展的內(nèi)外部環(huán)境分析

　　2.1 工程監(jiān)理公司發(fā)展的外部環(huán)境分析

　　一般來(lái)看，當(dāng)前影響工程監(jiān)理公司發(fā)展的外部因素主要有：

　　2.1.1 政治與社會(huì)因素的影響。一是工程建設(shè)管理上存在許多問(wèn)題。如執(zhí)法監(jiān)督不到位，工程監(jiān)理工作方式過(guò)于監(jiān)督。我國(guó)工程監(jiān)理大多數(shù)屬于施工現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)理，而且主要是對(duì)質(zhì)量問(wèn)題的監(jiān)控。在施工現(xiàn)場(chǎng)中的工程監(jiān)理，往往受到建設(shè)單位的干預(yù)，使得工程監(jiān)理公司不能夠完全獨(dú)立公正開(kāi)展工作，工程監(jiān)理公司的職權(quán)受到阻礙和限制。二是相關(guān)政策、法律、法規(guī)缺乏力度，不完全符合現(xiàn)實(shí)情況。三是在工程監(jiān)理中責(zé)任劃分以及承擔(dān)程度的區(qū)分不明確。工程質(zhì)量好壞是工程監(jiān)理需要承擔(dān)的主要責(zé)任，許多地方對(duì)于質(zhì)量事故其責(zé)任區(qū)分不夠公正和明確。四是政府職能部門(mén)多頭管理，使得工程監(jiān)理公司的資質(zhì)都要多頭審批，極為繁瑣。五是當(dāng)前工程監(jiān)理理論體系較為混亂。

　　2.1.2 收費(fèi)較低的影響

　　工程監(jiān)理公司的收費(fèi)由于受到多方面限制，使得監(jiān)理費(fèi)用較低的狀況影響了其對(duì)高層次人才的引進(jìn)，導(dǎo)致工程監(jiān)理工作整體質(zhì)量不高，人員素質(zhì)較低，工作效率低下;這又導(dǎo)致了低質(zhì)量的工程監(jiān)理服務(wù)，低質(zhì)量的服務(wù)加劇了低價(jià)格的趨勢(shì)。這樣一種惡性循環(huán)導(dǎo)致整個(gè)國(guó)內(nèi)工程監(jiān)理行業(yè)出現(xiàn)了許多不良的傾向。

　　2.1.3 市場(chǎng)分析與競(jìng)爭(zhēng)狀況

　　一是當(dāng)前工程監(jiān)理市場(chǎng)環(huán)境較不規(guī)范。工程建安里公司在承接監(jiān)理工作時(shí)為了獲得標(biāo)的，往往競(jìng)相壓價(jià)，惡性競(jìng)爭(zhēng)，其報(bào)價(jià)可能遠(yuǎn)低于行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和國(guó)家規(guī)定，忽視了項(xiàng)目本身的正常費(fèi)用;這從客觀上必然影響到工程監(jiān)理工作的質(zhì)量。二是進(jìn)入新時(shí)期以來(lái)，國(guó)內(nèi)許多工程監(jiān)理公司缺乏國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，面對(duì)國(guó)外同行的競(jìng)爭(zhēng)缺乏應(yīng)對(duì)之策。

　　2.2 工程監(jiān)理公司發(fā)展的內(nèi)部環(huán)境分析

　　一般而言，當(dāng)前影響工程監(jiān)理公司發(fā)展的內(nèi)部因素主要有：

　　2.2.1 工程監(jiān)理公司的內(nèi)部體制約束。當(dāng)前，許多工程監(jiān)理公司仍然沒(méi)有完全實(shí)施現(xiàn)代企業(yè)制度，仍然附屬于一些科研機(jī)構(gòu)、高等院校甚至是政府部門(mén)，行業(yè)格局混亂，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力較差。

　　2.2.2 工程監(jiān)理公司內(nèi)部機(jī)制僵化。機(jī)制不活，工程監(jiān)理的管理和服務(wù)就難以跟上，當(dāng)前許多工程監(jiān)理公司存在一些管理混亂和責(zé)任感不強(qiáng)的現(xiàn)象，這主要是由于內(nèi)部管理制度不健全，管理方式落后，管理程度不規(guī)范，一些必要的監(jiān)督機(jī)制也尚待健全。

　　2.2.3 工程監(jiān)理公司的總體戰(zhàn)略規(guī)劃不明確。工程監(jiān)理公司往往都有著強(qiáng)烈的市場(chǎng)發(fā)展要求，須從多階段、多方位、多層次、多領(lǐng)域、多區(qū)域、多元化的方向進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃。

　　2.2.4 工程監(jiān)理公司經(jīng)營(yíng)問(wèn)題。許多地域保護(hù)主義相對(duì)仍較為嚴(yán)重，越權(quán)管理現(xiàn)象較多，工程監(jiān)理的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不公平、不公開(kāi)、不公正的情況還較多。

　　2.2.5 工程監(jiān)理公司人才供需矛盾較為突出。中國(guó)經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，導(dǎo)致工程項(xiàng)目增長(zhǎng)迅速，工程監(jiān)理單位資質(zhì)較低，工程監(jiān)理人員素質(zhì)不高，業(yè)務(wù)不熟練，收費(fèi)不合理。相關(guān)人才的供需水平遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于行業(yè)的發(fā)展，人才隊(duì)伍建設(shè)與開(kāi)發(fā)任務(wù)較為嚴(yán)峻。

　　2.2.6 工程監(jiān)理公司的品牌戰(zhàn)略存在問(wèn)題。工程監(jiān)理公司在當(dāng)前競(jìng)爭(zhēng)較為激烈的情況下，品牌優(yōu)勢(shì)不突出。因此工程監(jiān)理公司要取得比較優(yōu)勢(shì)，就必須培育出一批實(shí)力強(qiáng)的工程和員工。

　　2.2.7 工程監(jiān)理公司抗風(fēng)險(xiǎn)能力不強(qiáng)，企業(yè)精神匱乏。工程監(jiān)理公司大多為中小企業(yè)，其資金實(shí)力較弱，遇到較大的經(jīng)濟(jì)賠償或行政處罰時(shí)其抵御風(fēng)險(xiǎn)能力較弱;同時(shí)，許多公司缺乏奮發(fā)圖強(qiáng)、不斷進(jìn)取的企業(yè)精神，目光短淺，經(jīng)濟(jì)掛帥。

　　2.2.8 工程監(jiān)理公司多元化發(fā)展建設(shè)不足。要提高我國(guó)工程監(jiān)理公司的管理水平和投資效益，提高其綜合競(jìng)爭(zhēng)力，就必須走規(guī)?；?、集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)道路，形成大型多元的工程監(jiān)理咨詢公司發(fā)展機(jī)制，盡快提高公司發(fā)展的多樣性。

　　上述問(wèn)題及其成因充分反映了我國(guó)工程監(jiān)理行業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀，一方面我國(guó)工程監(jiān)理公司發(fā)展較為迅速，有很強(qiáng)的擴(kuò)張潛力;另一方面我國(guó)工程項(xiàng)目對(duì)監(jiān)理工作需求量較大，前景廣闊，但是工程項(xiàng)目方與工程監(jiān)理方的種種矛盾影響了行業(yè)的不斷發(fā)展。

　　3 工程監(jiān)理公司發(fā)展的戰(zhàn)略選擇

　　工程監(jiān)理公司的發(fā)展戰(zhàn)略可以幫助公司了解其優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)所在，剖析公司發(fā)展的內(nèi)外環(huán)境與條件，幫助公司迎接未來(lái)的機(jī)遇與挑戰(zhàn)，提供公司未來(lái)明確的發(fā)展方向與愿景，使得公司中每個(gè)員工認(rèn)可公司的宗旨并愿意為之奮斗。因此，工程監(jiān)理公司發(fā)展戰(zhàn)略選擇的過(guò)程中要注意以下三個(gè)方面：

　　其一，工程監(jiān)理公司應(yīng)當(dāng)明確戰(zhàn)略目標(biāo)。許多工程監(jiān)理公司由于發(fā)展較快，往往忽視對(duì)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的明確，戰(zhàn)略管理意識(shí)不強(qiáng)，許多工程監(jiān)理公司往往沒(méi)有對(duì)自身的規(guī)劃，監(jiān)理業(yè)務(wù)做得好就做監(jiān)理，招投標(biāo)做得好，就做招投標(biāo)代理。對(duì)行業(yè)缺乏遠(yuǎn)期分析，企業(yè)短視行為明顯。因此，工程監(jiān)理公司的管理者應(yīng)當(dāng)從事務(wù)性工作中解脫出來(lái)，重點(diǎn)考慮公司未來(lái)的發(fā)展任務(wù)、方向與愿景;引導(dǎo)企業(yè)走向正確的道路，走向它應(yīng)當(dāng)走向的道路。

　　其二，工程監(jiān)理公司應(yīng)當(dāng)在對(duì)自身清晰分析的基礎(chǔ)上制定戰(zhàn)略。一些工程監(jiān)理公司喜歡跟風(fēng)，雖然也在做戰(zhàn)略規(guī)劃，但是往往缺乏科學(xué)的方法。工程監(jiān)理公司由于其所處行業(yè)的特殊性，更加應(yīng)當(dāng)將發(fā)展戰(zhàn)略建立在對(duì)內(nèi)外機(jī)會(huì)、威脅、優(yōu)勢(shì)、弱勢(shì)的準(zhǔn)確把握、論證和分析的基礎(chǔ)上，既分析其他企業(yè)成功的經(jīng)驗(yàn)，更要走自己的發(fā)展道路。

　　其三，工程監(jiān)理公司的發(fā)展應(yīng)當(dāng)在做大與做強(qiáng)中找到平衡，而不是單純追求規(guī)模。工程監(jiān)理公司的發(fā)展在今天看來(lái)，做大往往是其強(qiáng)烈的內(nèi)在推動(dòng)力，但實(shí)際上，如果沒(méi)有核心競(jìng)爭(zhēng)力，很難產(chǎn)生深層意義上的規(guī)模效應(yīng)。因此，工程監(jiān)理公司在制定發(fā)展戰(zhàn)略中除了清晰認(rèn)識(shí)到自身資源與能力之外，還應(yīng)當(dāng)使企業(yè)外部環(huán)境、內(nèi)部條件和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)這三者之間達(dá)到動(dòng)態(tài)平衡，把握好前進(jìn)方向。對(duì)于多元化和專(zhuān)業(yè)化的道路選擇，工程監(jiān)理公司應(yīng)該該有自己的基本判斷標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)市場(chǎng)情況和資源狀況選擇多元化或?qū)I(yè)化發(fā)展之路。

　　參考文獻(xiàn)

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　　[3]孫宗瑞. 中國(guó)工程監(jiān)理企業(yè)發(fā)展模式研究[D].北京交通大學(xué)，2008.

　　公司發(fā)展戰(zhàn)略方面論文篇2

　　試論MT生產(chǎn)公司發(fā)展戰(zhàn)略

　　摘 要：對(duì)MT公司所處的內(nèi)、外部環(huán)境以及自身優(yōu)、劣勢(shì)情況進(jìn)行詳細(xì)分析，通過(guò)SWOT分析方法、SPACE矩陣方法，為其制定相應(yīng)的戰(zhàn)略管理方案，明確MT公司的愿景、使命及未來(lái)五年的戰(zhàn)略目標(biāo)。得出MT公司營(yíng)銷(xiāo)、產(chǎn)品及技術(shù)、運(yùn)營(yíng)及質(zhì)量、人力資源、品牌和財(cái)務(wù)六個(gè)方面實(shí)施戰(zhàn)略的具體內(nèi)容，包括市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略、雙向OEM策略、單項(xiàng)世界冠軍策略、專(zhuān)業(yè)化戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、市場(chǎng)追隨者戰(zhàn)略、同質(zhì)化戰(zhàn)略、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、多品牌戰(zhàn)略、融資戰(zhàn)略、收購(gòu)、兼并戰(zhàn)略。希望通過(guò)研究，能為中國(guó)類(lèi)似于MT公司的企業(yè)，在戰(zhàn)略管理時(shí)提供一定的參考借鑒作用。

　　關(guān)鍵詞：醫(yī)療器械;波特五力模型和SWOT分析法;戰(zhàn)略管理

　　MT公司于2000年成立于南京高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)開(kāi)發(fā)區(qū)，是一家以生產(chǎn)、銷(xiāo)售、研發(fā)醫(yī)療器械產(chǎn)品為主的國(guó)家級(jí)高新技術(shù)企業(yè)。

　　MT公司現(xiàn)有員工600多人，自主開(kāi)發(fā)了40多個(gè)品種的微創(chuàng)醫(yī)療器械產(chǎn)品，是國(guó)內(nèi)最大的非血管支架和一次性活體取樣鉗產(chǎn)品的生產(chǎn)、銷(xiāo)售、研發(fā)企業(yè)，主要產(chǎn)品支架和活檢鉗60%出口歐洲和美國(guó)，累計(jì)創(chuàng)匯900多萬(wàn)美元，并遠(yuǎn)銷(xiāo)歐美32個(gè)國(guó)家和地區(qū)，成為國(guó)內(nèi)支架行業(yè)唯一大量出口高風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)品――支架的企業(yè)。企業(yè)擁有自主專(zhuān)利三十余項(xiàng)，2005年以來(lái)產(chǎn)銷(xiāo)規(guī)模持續(xù)以40%以上的速率發(fā)展，主要產(chǎn)品的產(chǎn)銷(xiāo)規(guī)模和國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率持續(xù)保持全國(guó)第一，2013年，MT公司銷(xiāo)量額達(dá)到1.7億。并先后獲得高新技術(shù)企業(yè)、誠(chéng)信優(yōu)秀單位、重合同守信用企業(yè)、高新區(qū)突出貢獻(xiàn)企業(yè)、國(guó)家合格評(píng)定質(zhì)量信得過(guò)好產(chǎn)品等多項(xiàng)證書(shū)和榮譽(yù)稱(chēng)號(hào)。

　　隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，如何保持持續(xù)發(fā)展，如何在競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，戰(zhàn)略選擇是企業(yè)發(fā)展的必然面臨的問(wèn)題。

　　戰(zhàn)略選擇，通常包括四個(gè)步驟：第一，對(duì)企業(yè)所處的外部環(huán)境進(jìn)行分析，包括宏觀環(huán)境分析，即PEST分析。第二，行業(yè)環(huán)境分析，即波特五力分析。第三，SWOT分析。第四，STP分析。即市場(chǎng)細(xì)分(segment)，選擇目標(biāo)市場(chǎng)(target)，定位(position)。如圖1：考慮的本文是對(duì)MT公司的具體分析，且MT公司已經(jīng)有了十多年的發(fā)展歷史，市場(chǎng)細(xì)分和目標(biāo)市場(chǎng)均已明確，所以，不對(duì)MT公司進(jìn)行STP分析。

　　一、公司內(nèi)外部環(huán)境分析

　　(一)MT公司外部環(huán)境分析

　　企業(yè)作為獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)體，以其管理范圍為界限，其發(fā)展分別受到外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境的影響。按照由外向內(nèi)的順序，企業(yè)的外部環(huán)境主要包括宏觀環(huán)境、行業(yè)環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析。企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境的分析包括企業(yè)外部環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部環(huán)境。企業(yè)的外部環(huán)境可以分解為宏觀環(huán)境、行業(yè)環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。

　　1.宏觀環(huán)境分析

　　政治法律環(huán)境。一個(gè)國(guó)家的政治與法律環(huán)境會(huì)對(duì)企業(yè)監(jiān)管、消費(fèi)能力以及其他與企業(yè)有關(guān)的活動(dòng)產(chǎn)生十分重大的影響力。一個(gè)國(guó)家或地區(qū)的政治制度、體制、方針政策、法律法規(guī)等因素常常制約、影響著企業(yè)的經(jīng)營(yíng)行為，尤其影響企業(yè)較長(zhǎng)期的投資行為。為此，從以下方面進(jìn)行分析：

　　(1)政治環(huán)境穩(wěn)定，有利于經(jīng)濟(jì)發(fā)展。

　　(2)中國(guó)宏觀經(jīng)濟(jì)政策將保持連續(xù)性。

　　(3)營(yíng)改增有利于降低生產(chǎn)企業(yè)成本。

　　(4)國(guó)家食品藥品監(jiān)督管理總局的成立，有利于統(tǒng)一監(jiān)管尺度和準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)，避免“劣幣驅(qū)逐良幣”現(xiàn)象的發(fā)生。

　　(5)醫(yī)保覆蓋范圍進(jìn)一步擴(kuò)大，保障水平也逐漸提高。

　　(6)集中招標(biāo)采購(gòu)將成為高值器械的主要采購(gòu)形式。

　　(7)行業(yè)平均增長(zhǎng)率高，《醫(yī)療器械科技產(chǎn)業(yè)“十二五”專(zhuān)項(xiàng)規(guī)劃》表示，近年來(lái)中國(guó)醫(yī)療器械產(chǎn)業(yè)平均增速在25%左右，遠(yuǎn)高于同期國(guó)民經(jīng)濟(jì)平均增長(zhǎng)水平，而同期全球醫(yī)療器械產(chǎn)業(yè)平均增速約7%。

　　由于MT公司的65%業(yè)務(wù)發(fā)生在國(guó)外，所以，還要對(duì)主要的國(guó)際市場(chǎng)政治法律情況進(jìn)行分析：

　　歐美等發(fā)達(dá)國(guó)家很早就對(duì)醫(yī)療器械生產(chǎn)、銷(xiāo)售和使用進(jìn)行監(jiān)管。相關(guān)監(jiān)管體系經(jīng)過(guò)數(shù)十年的發(fā)展，已經(jīng)形成一整套法律、法規(guī)和標(biāo)準(zhǔn)體系。

　　通過(guò)企業(yè)自律、政府部門(mén)上市前準(zhǔn)入和上市后監(jiān)督的結(jié)合，在基于風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的結(jié)果下，控制醫(yī)療器械生產(chǎn)和使用。這種監(jiān)管模式經(jīng)過(guò)了歷史的驗(yàn)證，近期應(yīng)該不會(huì)發(fā)生變化。

　　經(jīng)濟(jì)環(huán)境。由于外貿(mào)銷(xiāo)售占MT公司65%，所以匯率變動(dòng)直接影響到銷(xiāo)售額。2013年以來(lái)，人民幣匯率將要趨于穩(wěn)定，不會(huì)出現(xiàn)明顯的大起大落。中國(guó)經(jīng)濟(jì)將會(huì)繼續(xù)保持平穩(wěn)較快的增長(zhǎng)。人民群眾的幸福指數(shù)將會(huì)繼續(xù)增加。同時(shí)，雖然歐美經(jīng)濟(jì)危機(jī)尚未見(jiàn)好轉(zhuǎn)，但是也給以質(zhì)優(yōu)價(jià)廉著稱(chēng)的中國(guó)醫(yī)療器械提供了新的機(jī)遇?？傊?，外部的經(jīng)濟(jì)環(huán)境是有利于MT發(fā)展的。

　　社會(huì)文化環(huán)境。(1)醫(yī)藥保健需求不斷的增長(zhǎng)。(2)醫(yī)療器械所占份額低，發(fā)展空間大。與發(fā)達(dá)國(guó)家相比，中國(guó)醫(yī)療器械在世界市場(chǎng)的份額依然很低。從醫(yī)療器械和藥品的銷(xiāo)售比例來(lái)看，中國(guó)為1∶5，而在發(fā)達(dá)國(guó)家兩者的銷(xiāo)售比例為1∶1.9，可見(jiàn)中國(guó)醫(yī)療器械工業(yè)的發(fā)展空間很大。

　　技術(shù)環(huán)境。醫(yī)療器械行業(yè)是一個(gè)多學(xué)科交叉、知識(shí)密集、資金密集的高技術(shù)產(chǎn)業(yè)，涉及到醫(yī)藥、機(jī)械、電子、塑料等多個(gè)行業(yè)。經(jīng)過(guò)十多年的積累，MT公司是聚積并培養(yǎng)了一批具有設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)經(jīng)驗(yàn)的工程師團(tuán)隊(duì)。內(nèi)窺鏡下的早癌診斷和治療是內(nèi)窺鏡下治療的主要方向，該研發(fā)團(tuán)隊(duì)能夠緊跟醫(yī)療技術(shù)發(fā)展的方向，并將其發(fā)展方向確定為產(chǎn)品發(fā)展的方向。MT 公司的研發(fā)人員有志為國(guó)人提供質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的設(shè)備和耗材。

　　2.行業(yè)環(huán)境分析

　　由美國(guó)波特教授首先提出的波特五力模型，是進(jìn)行行業(yè)分析的有效工具。

　　在對(duì)五個(gè)方面進(jìn)行分析時(shí)，針對(duì)每一個(gè)方面的相關(guān)影響因素，按照是否同意其因素的表述內(nèi)容評(píng)分，進(jìn)行定量研究。評(píng)分分為5等：堅(jiān)決反對(duì)評(píng)5分。一般反對(duì)評(píng)4分，不同意也不反對(duì)評(píng)3分，一般同意評(píng)2分，堅(jiān)決同意評(píng)1分。計(jì)算每一方面的分?jǐn)?shù)，分?jǐn)?shù)越低說(shuō)明對(duì)公司的影響越小。其計(jì)算方法為：得分=(A÷N)×B式中：A―由評(píng)分者回答的，每一方面相關(guān)應(yīng)是表述內(nèi)容的得分總和;N―評(píng)分者回答問(wèn)題的個(gè)數(shù);B―評(píng)分者最后一個(gè)項(xiàng)目的回答、多得到的最重要性得分。最后一項(xiàng)是本次評(píng)價(jià)的最關(guān)鍵的問(wèn)題。 　　MT公司產(chǎn)品主要是兩大類(lèi)，一類(lèi)是高值耗材(支架類(lèi)產(chǎn)品);二類(lèi)低值耗材(活檢鉗等)。在進(jìn)行各方面分析時(shí)，會(huì)綜合兼顧產(chǎn)品的共性，進(jìn)行匯總分析。

　　(1)供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力

　　根據(jù)MT公司產(chǎn)品類(lèi)別的不同，供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)能力是不同的。

　　高值耗材類(lèi)由于生產(chǎn)的技術(shù)比較先進(jìn)，產(chǎn)品毛利率相對(duì)高，所以，對(duì)原材料價(jià)格并不敏感。但此類(lèi)產(chǎn)品產(chǎn)量總量較少，原材料的采購(gòu)量也少。高值耗材類(lèi)產(chǎn)品原料供應(yīng)商穩(wěn)定性強(qiáng)，討價(jià)還價(jià)能力是最強(qiáng)的。供應(yīng)商打分(見(jiàn)表1)。

　　低值耗材類(lèi)產(chǎn)品原料供應(yīng)商的可替代性強(qiáng)，討價(jià)還價(jià)能力是比較弱的。供應(yīng)商打分(見(jiàn)下頁(yè)表2)。

　　(2)購(gòu)買(mǎi)者的討價(jià)還價(jià)能力

　　在國(guó)內(nèi)，MT公司采取省級(jí)總代理的銷(xiāo)售形式，直接的購(gòu)買(mǎi)者是省級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商。國(guó)際市場(chǎng)，MT公司以O(shè)EM為主，依托歐洲分公司進(jìn)行部分MT自有品牌產(chǎn)品的銷(xiāo)售。具體對(duì)購(gòu)買(mǎi)者能力的分析(見(jiàn)表3)。

　　(3)新進(jìn)入者的威脅

　　國(guó)內(nèi)外，醫(yī)療器械的生產(chǎn)和銷(xiāo)售是實(shí)行許可證制度的。醫(yī)療器械生產(chǎn)企業(yè)不僅需要獲得產(chǎn)品生產(chǎn)許可證書(shū)，還要申請(qǐng)產(chǎn)品的注冊(cè)證書(shū)?？紤]到高值耗材和低值耗材的不同特點(diǎn)，下面對(duì)兩種類(lèi)型產(chǎn)品的新進(jìn)入者的相關(guān)影響因素分別進(jìn)行定量分析。對(duì)高值耗材新進(jìn)入者的分析(見(jiàn)表4)，對(duì)低值耗材新進(jìn)入者分析(見(jiàn)下頁(yè)表5)。

　　(4)替代品的威脅

　　至少在未來(lái)的五年內(nèi)，現(xiàn)有的內(nèi)窺鏡下診療的方法和器械仍然是主流的方法，可能的替代品尚未出現(xiàn)。因此，我們不對(duì)替代品做具體分析。

　　(5)行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者的競(jìng)爭(zhēng)

　　基于對(duì)現(xiàn)有國(guó)內(nèi)外競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析，我們對(duì)行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者的影響因素具體進(jìn)行分析如下，結(jié)果(見(jiàn)下頁(yè)表6)。

　　通過(guò)匯總產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)五要素的影響因素的分析情況，并參考下頁(yè)圖2，可以看出高值耗材類(lèi)產(chǎn)品的供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力對(duì)MT公司的影響最大，低值耗材的新進(jìn)入者的威脅次之，行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者的競(jìng)爭(zhēng)位列第三?；诟咧岛牟牡拿瘦^高，所以供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力對(duì)公司的利潤(rùn)影響不大，不作為現(xiàn)階段的重點(diǎn)工作。而低值耗材的新進(jìn)入者的威脅和行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者的競(jìng)爭(zhēng)，是MT公司現(xiàn)階段最大的競(jìng)爭(zhēng)力量。因此市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)策略研究是MT公司重點(diǎn)關(guān)注的工作之一。

　　3.外部因素綜合分析

　　外部因素可以分為兩大類(lèi)：威脅和機(jī)會(huì)。通過(guò)EFE矩陣分析，可以很好的對(duì)外部因素進(jìn)行進(jìn)一步評(píng)價(jià)。

　　從下頁(yè)表7可以看出，MT公司得分為2.9，高于平均水平。說(shuō)明外部因素對(duì)MT公司影響較好。

　　(二)MT公司內(nèi)部條件分析

　　1.公司內(nèi)部因素

　　MT公司實(shí)施的是董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理負(fù)責(zé)制，現(xiàn)階段的組織結(jié)構(gòu)和人力資源情況與2007年相當(dāng)。各部門(mén)職責(zé)如下：營(yíng)銷(xiāo)部負(fù)責(zé)產(chǎn)品國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)的銷(xiāo)售、國(guó)內(nèi)市場(chǎng)招投標(biāo)、物流及客戶服務(wù);新產(chǎn)品研發(fā)部負(fù)責(zé)新產(chǎn)品的研發(fā)及轉(zhuǎn)移;法規(guī)部負(fù)責(zé)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)準(zhǔn)入;質(zhì)量部負(fù)責(zé)質(zhì)量體系運(yùn)行和產(chǎn)品最終質(zhì)量的控制，以及國(guó)外市場(chǎng)的準(zhǔn)入;財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)日常財(cái)務(wù)管理;外聯(lián)部負(fù)責(zé)科研項(xiàng)目的申請(qǐng)和管理;運(yùn)營(yíng)部負(fù)責(zé)產(chǎn)品的生產(chǎn);行政部負(fù)責(zé)公司后勤管理;人力資源部負(fù)責(zé)公司人力資源制訂人力資源計(jì)劃，落實(shí)招聘和日常管理。

　　MT公司采用的是直線型的組織結(jié)構(gòu)，較少的層級(jí)和直接的管理，有利于決策的高效率和溝通的無(wú)障礙。但是隨著公司業(yè)務(wù)的不斷擴(kuò)大，企業(yè)規(guī)模的不斷增大，集權(quán)的直線型組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)無(wú)法滿足現(xiàn)階段的企業(yè)發(fā)展所面臨的諸多問(wèn)題。決策非程序化、管理非制度化、執(zhí)行非理性化和隨機(jī)性等管理弊病逐漸顯露，已經(jīng)制約的企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。

　　(1)銷(xiāo)售

　　經(jīng)過(guò)十三年的發(fā)展，MT公司已經(jīng)初步形成國(guó)內(nèi)、外的營(yíng)銷(xiāo)管理運(yùn)營(yíng)平臺(tái)。銷(xiāo)售副總經(jīng)理直接對(duì)總經(jīng)理負(fù)責(zé)，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，由其領(lǐng)導(dǎo)分別設(shè)有華東、華南、華西、華北和華中五大區(qū)域，各區(qū)域經(jīng)理負(fù)責(zé)全國(guó)除西藏和兩個(gè)特別行政區(qū)以外的31個(gè)區(qū)域的市場(chǎng)管理及售后服務(wù);國(guó)際市場(chǎng)，由其領(lǐng)導(dǎo)設(shè)有大客戶部和新市場(chǎng)開(kāi)拓部。

　　MT公司的國(guó)際業(yè)務(wù)也是從早期的OEM業(yè)務(wù)做起的。2006年，與歐洲的主要經(jīng)銷(xiāo)商合作創(chuàng)建了MT歐洲公司，目前該公司能夠覆蓋整個(gè)歐洲市場(chǎng)。MT自有品牌的國(guó)外銷(xiāo)售已經(jīng)占據(jù)了整體銷(xiāo)售的15%。公司內(nèi)部的國(guó)際銷(xiāo)售部專(zhuān)員對(duì)每一個(gè)OEM客戶提供一對(duì)一的服務(wù)。

　　雖然MT公司的銷(xiāo)售具有先發(fā)、規(guī)模大(相對(duì)國(guó)內(nèi)其他企業(yè))、品牌形象好、渠道全、客戶關(guān)系良好、行業(yè)地位高的優(yōu)勢(shì)。但也存在如下不足：1)被動(dòng)的適應(yīng)市場(chǎng)需求，不能夠及時(shí)識(shí)別市場(chǎng)需求。品牌知名度仍然偏低，沒(méi)有品牌推廣計(jì)劃。2)市場(chǎng)占有率仍然偏低。

　　(2)人力資源分析

　　MT公司采取的是總經(jīng)理負(fù)責(zé)制的管理模式，所以總經(jīng)理在公司發(fā)展和管理上的作用非常大?？偨?jīng)理是公司的創(chuàng)建者，熟悉企業(yè)的具體情況，從事醫(yī)療器械行業(yè)超過(guò)二十年，在行業(yè)內(nèi)具有很高的知名度。

　　隨著公司業(yè)務(wù)的不斷擴(kuò)大，企業(yè)規(guī)模的不斷增大，集權(quán)的直線型組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)無(wú)法滿足現(xiàn)階段的企業(yè)發(fā)展所面臨的諸多問(wèn)題。需要通過(guò)充實(shí)銷(xiāo)售、運(yùn)營(yíng)、研發(fā)和質(zhì)量的高級(jí)管理人員，調(diào)整組織結(jié)構(gòu)才能滿足企業(yè)發(fā)展的需要。

　　由于人員評(píng)估、考核制度的不健全、不合理，還存在著人員工作積極性不高的現(xiàn)象。

　　MT公司因組織結(jié)構(gòu)的不合理，高級(jí)管理人員欠缺，隊(duì)伍不健全，存在管理盲區(qū)和瓶頸。

　　(3)運(yùn)營(yíng)能力

　　早在法規(guī)尚無(wú)要求的2001年，MT公司率先在國(guó)內(nèi)建立的第一個(gè)支架類(lèi)產(chǎn)品生產(chǎn)的十萬(wàn)級(jí)凈化車(chē)間。這個(gè)凈化車(chē)間的建立不僅使得MT公司在制造能力上具備了先發(fā)優(yōu)勢(shì)，也使得MT公司很早就掌握了凈化車(chē)間的管理規(guī)范，為日后的發(fā)展奠定了有力的硬件和軟件的基礎(chǔ)。目前MT公司的生產(chǎn)線是國(guó)內(nèi)同行業(yè)最大的。

　　2006年開(kāi)始引入的ERP管理軟件，2012年度，邀請(qǐng)了武漢科技大學(xué)對(duì)我們的生產(chǎn)流程進(jìn)行梳理，準(zhǔn)備進(jìn)一步完善供應(yīng)鏈情況，將整個(gè)生產(chǎn)流程納入ERP系統(tǒng)。 　　完善組織結(jié)構(gòu)?；贛T公司的快速發(fā)展，現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)不能適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，必須引入具有競(jìng)爭(zhēng)力的激勵(lì)機(jī)制，以吸引一批優(yōu)秀的人才來(lái)完善現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)。這些人才不限于管理人才，還應(yīng)包括技術(shù)人才。通過(guò)MBO目標(biāo)考核，優(yōu)化人力資源。

　　3.ST戰(zhàn)略

　　市場(chǎng)研發(fā)宜采用市場(chǎng)追隨者戰(zhàn)略。新醫(yī)療器械的研發(fā)不僅周期長(zhǎng)，而且要面臨上市審查不通過(guò)的風(fēng)險(xiǎn)，即使一個(gè)新產(chǎn)品通過(guò)了上市許可，其臨床推廣的過(guò)程也是漫長(zhǎng)的。MT作為一個(gè)發(fā)展中的企業(yè)，宜采用市場(chǎng)追隨者戰(zhàn)略，這樣不僅可以規(guī)避新產(chǎn)品上市不被許可的風(fēng)險(xiǎn)，也可以避免對(duì)市場(chǎng)培育的投入。

　　擴(kuò)大市場(chǎng)份額。由于現(xiàn)階段很難扭轉(zhuǎn)部分省市招標(biāo)政策，采取多品牌策略，創(chuàng)建一個(gè)有別于MT品牌的低檔品牌，用低檔品牌低價(jià)格以應(yīng)對(duì)“最低價(jià)中標(biāo)”，可以提高招標(biāo)的中標(biāo)率。同時(shí)，在國(guó)際市場(chǎng)上，也可用低檔品牌和國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。從而維護(hù)并擴(kuò)大MT公司的份額。

　　4.WT戰(zhàn)略

　　控制成本，提高生產(chǎn)效率。醫(yī)療器械的成本包括制造成本，還有質(zhì)量成本。隨著醫(yī)療器械監(jiān)管要求的越來(lái)越嚴(yán)格，質(zhì)量成本降低的余地很小。因此對(duì)制造成本的控制，可以在保持質(zhì)量、品質(zhì)優(yōu)勢(shì)的同時(shí)取得價(jià)格優(yōu)勢(shì)。因此，通過(guò)提升管理水平，改進(jìn)工藝流程，提高生產(chǎn)效率，提升企業(yè)的盈利能力。

　　完善組織結(jié)構(gòu)?；贛T公司的快速發(fā)展，現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)不能適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，必須引入具有競(jìng)爭(zhēng)力的激勵(lì)機(jī)制，以吸引一批優(yōu)秀的人才來(lái)完善現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)。這些人才不限于管理人才，還應(yīng)包括技術(shù)人才。通過(guò)MBO目標(biāo)考核，優(yōu)化人力資源。

　　綜上所述，MT公司應(yīng)當(dāng)把握發(fā)展機(jī)遇，揚(yáng)長(zhǎng)避短，把公司打造成行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。結(jié)合SWOT矩陣的分析結(jié)果，具體的公司戰(zhàn)略如下：

　　(1)采用市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略，提高產(chǎn)品覆蓋率

　　(2)采用雙向OEM策略，快速豐富產(chǎn)品線

　　(3)繼續(xù)加強(qiáng)渠道建設(shè)，繼續(xù)提高品牌影響力

　　(4)吸引人才，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)

　　(5)加強(qiáng)品牌策劃，繼續(xù)提高品牌知名度和影響力

　　(6)加強(qiáng)人力資源管理工作，提高員工技術(shù)知識(shí)和素質(zhì)水平

　　(7)注重營(yíng)銷(xiāo)管理，提升營(yíng)銷(xiāo)策劃能力

　　(8)產(chǎn)品研發(fā)宜采用市場(chǎng)追隨者戰(zhàn)略

　　(9)實(shí)施多品牌戰(zhàn)略，提高國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的中標(biāo)率

　　(二) SPACE分析確定MT公司戰(zhàn)略模式

　　為了制定合理的公司營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略，在做了SWOT分析后，再用戰(zhàn)略地位與行動(dòng)評(píng)價(jià)矩陣(Strategic Position and Action Evaluation Matrix，簡(jiǎn)稱(chēng)SPACE)進(jìn)行探討。SPACE矩陣有四個(gè)象限，分別表示企業(yè)采用的進(jìn)攻、保守、防御和競(jìng)爭(zhēng)四種戰(zhàn)略模式。這個(gè)矩陣的兩個(gè)數(shù)軸分別代表了企業(yè)的兩個(gè)內(nèi)部因素――財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)(FS)和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)(CA);兩個(gè)外部因素――環(huán)境穩(wěn)定性(ES)和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)(IS)。SPACE矩陣(如圖3所示)。

　　結(jié)合MT公司實(shí)際情況，按照下列步驟構(gòu)建SPACE矩陣進(jìn)行分析。

　　1.選擇構(gòu)成財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)(FS)、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)(CA)、環(huán)境穩(wěn)定性(ES)和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)(IS)的一組變量。

　　2.對(duì)構(gòu)成FS和IS的各變量給予從+1(最差)到+6(最好)的評(píng)分值。而對(duì)構(gòu)成ES和CA的軸的各變量從-1(最好)到-6(最差)的評(píng)分值。

　　3.將各數(shù)軸所有變量的評(píng)分值相加，再分別除以各數(shù)軸變量總數(shù)，從而得出FS、CA、IS和ES各自的平均分?jǐn)?shù)(標(biāo)有下劃線的數(shù)字)(如下頁(yè)表10所示)。

　　4.將FS、CA、IS和ES各自的平均分?jǐn)?shù)標(biāo)在各自的數(shù)軸上。

　　5.將X軸的兩個(gè)分?jǐn)?shù)相加，將結(jié)果標(biāo)在X軸上;將Y軸的兩個(gè)分?jǐn)?shù)相加，將結(jié)果標(biāo)在Y軸上;標(biāo)出X、Y數(shù)軸的交叉點(diǎn)。

　　6.向量坐標(biāo)X軸：4.7+(-2)=2.7;Y軸：-3.3+(+4.3)=1。自SPACE矩陣原點(diǎn)到X、Y 數(shù)值的交叉點(diǎn)畫(huà)一條向量，這一條向量就表示企業(yè)可以采取的戰(zhàn)略類(lèi)型。

　　由圖3可以看出，該矩陣X軸代表了產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)(IS)及競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)(CA)，Y軸代表了環(huán)境穩(wěn)定性(ES)和財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)(FS)，而MT公司正處于進(jìn)攻象限，說(shuō)明MT公司在競(jìng)爭(zhēng)中占有重要優(yōu)勢(shì)。根據(jù)SPACE矩陣象限的規(guī)律，MT公司可供采用的進(jìn)攻戰(zhàn)略模式有：市場(chǎng)滲透、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、后向一體化、前向一體化、橫向一體化、混合式多元化經(jīng)營(yíng)等。結(jié)合目前公司情況，多元化和一體化等戰(zhàn)略不成熟。所以，首選戰(zhàn)略模式是：市場(chǎng)滲透，市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)。

　　(三)戰(zhàn)略選擇及內(nèi)容

　　根據(jù)上文所戰(zhàn)略分析的結(jié)構(gòu)，結(jié)合實(shí)際情況，從營(yíng)銷(xiāo)、產(chǎn)品及技術(shù)、運(yùn)營(yíng)及質(zhì)量、人力資源、品牌和財(cái)務(wù)六個(gè)方面，確定具體實(shí)施戰(zhàn)略的內(nèi)容。

　　從上述SWOT分析可見(jiàn)，MT公司的主要優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)在營(yíng)銷(xiāo)和產(chǎn)品兩個(gè)方面，因此，首先應(yīng)當(dāng)制定的是營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略。

　　1.營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略

　　(1)市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略

　　依靠現(xiàn)有渠道和產(chǎn)品線，MT公司應(yīng)當(dāng)大力開(kāi)拓市場(chǎng)，抓住國(guó)家政策對(duì)醫(yī)療器械行業(yè)的支持的優(yōu)勢(shì)，盡快提高產(chǎn)品的覆蓋率。通過(guò)甄選優(yōu)秀代理商，盡快占領(lǐng)市場(chǎng)，從而提高市場(chǎng)覆蓋率，進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)占有率的提高。

　　國(guó)際市場(chǎng)，一方面應(yīng)當(dāng)鞏固現(xiàn)有歐洲市場(chǎng)和OEM客戶，另一方面，應(yīng)該通過(guò)參加專(zhuān)業(yè)化的國(guó)際展會(huì)，尋找有實(shí)力的代理商。

　　(2)雙向OEM策略

　　國(guó)際OEM業(yè)務(wù)已經(jīng)占據(jù)了MT的50%，因此MT應(yīng)當(dāng)重視此項(xiàng)業(yè)務(wù)，進(jìn)一步提升質(zhì)量管理水平，為客戶提供質(zhì)量穩(wěn)定的產(chǎn)品。我們要利用先發(fā)優(yōu)勢(shì)，擴(kuò)大與國(guó)際客戶OEM合作的品種。另一方面，MT公司應(yīng)該利用積累的上游客戶的信息，選擇質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的產(chǎn)品，通過(guò)為MT公司提供OEM服務(wù)的方式，快速豐富并優(yōu)化MT公司的產(chǎn)品線。亦即國(guó)際市場(chǎng)能夠提供更加質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的產(chǎn)品，我們選擇拿來(lái)主義! 　　(3)單項(xiàng)世界冠軍策略

　　2012年，MT的活檢鉗產(chǎn)品的產(chǎn)量已經(jīng)達(dá)到300萬(wàn)條，位居世界第二，但是與世界第一的波士頓公司還有近500萬(wàn)條的差距。MT應(yīng)當(dāng)充分利用其在活檢鉗產(chǎn)品上的先發(fā)優(yōu)勢(shì)、進(jìn)一步提高產(chǎn)品性價(jià)比，擴(kuò)大初具規(guī)模的優(yōu)勢(shì)，通過(guò)開(kāi)拓國(guó)際和國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)活檢鉗產(chǎn)品單項(xiàng)產(chǎn)品銷(xiāo)售世界冠軍的夢(mèng)想一定是指日可待的。

　　2.產(chǎn)品及技術(shù)戰(zhàn)略

　　圍繞公司的五年發(fā)展規(guī)劃和上述營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略，產(chǎn)品方面應(yīng)當(dāng)考慮如下戰(zhàn)略

　　(1)專(zhuān)業(yè)化戰(zhàn)略

　　根據(jù)上述分析來(lái)看，MT公司在內(nèi)窺鏡醫(yī)療器械行業(yè)具有先發(fā)、規(guī)模較大、品牌形象好的優(yōu)勢(shì)。MT公司應(yīng)當(dāng)充分發(fā)揮此優(yōu)勢(shì)，堅(jiān)持專(zhuān)業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略，圍繞內(nèi)窺鏡醫(yī)療器械這一核心進(jìn)行發(fā)展。通過(guò)聚焦內(nèi)窺鏡醫(yī)療器械的研發(fā)，完善內(nèi)窺鏡醫(yī)療器械的產(chǎn)品線，為未來(lái)發(fā)展提供產(chǎn)品保證。

　　(2)差異化戰(zhàn)略

　　亦即個(gè)性化服務(wù)戰(zhàn)略。適用于具有較高科技含量，附加值高的產(chǎn)品，針對(duì)的目標(biāo)客戶群應(yīng)該是具有一定學(xué)術(shù)地位的高端客戶。通過(guò)與一些具有較強(qiáng)的研發(fā)能力醫(yī)生保持密切聯(lián)系，針對(duì)患者病變后的生理結(jié)構(gòu)的不同，共同研發(fā)更加適合患者生理結(jié)構(gòu)的產(chǎn)品，并申報(bào)專(zhuān)利和相關(guān)課題。這樣，不僅大大減輕患者的痛苦，而且，這種基于學(xué)術(shù)上的交流、溝通也拉近了醫(yī)生和公司距離，同時(shí)，為產(chǎn)品更新?lián)Q代提供新的途徑。

　　(3)市場(chǎng)追隨者戰(zhàn)略

　　新醫(yī)療器械的研發(fā)不僅周期長(zhǎng)，而且要面臨上市審查不通過(guò)的風(fēng)險(xiǎn)，即使一個(gè)新產(chǎn)品通過(guò)了上市許可，其臨床推廣的過(guò)程也是漫長(zhǎng)的。MT公司作為一個(gè)發(fā)展中的企業(yè)，宜采用市場(chǎng)追隨者戰(zhàn)略，這樣不僅可以規(guī)避新產(chǎn)品上市不被許可的風(fēng)險(xiǎn)，也可以避免對(duì)市場(chǎng)培育的投入。當(dāng)然，隨著MT公司的發(fā)展已經(jīng)具備了一定的技術(shù)基礎(chǔ)、研究資源和經(jīng)濟(jì)實(shí)力。因此，MT公司也應(yīng)當(dāng)緊跟科技的發(fā)展，著手儲(chǔ)備一些能夠代表未來(lái)技術(shù)發(fā)展方向的新產(chǎn)品，以實(shí)現(xiàn)其“以科技和創(chuàng)新服務(wù)于臨床，改善人們的健康”的使命。

　　3.質(zhì)量及運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略

　　營(yíng)銷(xiāo)和產(chǎn)品，需要有一個(gè)強(qiáng)有力的運(yùn)營(yíng)和質(zhì)量體系作為保障。由于醫(yī)療器械質(zhì)量關(guān)系到使用者生命安全，因此我們要更加重視質(zhì)量戰(zhàn)略。

　　(1)同質(zhì)化戰(zhàn)略

　　作為高值耗材的代表支架類(lèi)產(chǎn)品，由于其使用風(fēng)險(xiǎn)中對(duì)人體可能造成的傷害會(huì)很?chē)?yán)重，應(yīng)當(dāng)以現(xiàn)階段最高的認(rèn)知能力來(lái)控制其風(fēng)險(xiǎn)，即使成本較高，也必須按照高的風(fēng)險(xiǎn)水平進(jìn)行控制。低值耗材如活檢鉗使用風(fēng)險(xiǎn)中對(duì)人體的傷害輕微。但是，在實(shí)際的操作過(guò)程中，無(wú)法進(jìn)行精確控制質(zhì)量水平。為了便于操作，可采取與行業(yè)中TOP企業(yè)的質(zhì)量控制水平靠齊，即采取與行業(yè)TOP企業(yè)質(zhì)量控制水平相當(dāng)?shù)耐|(zhì)化戰(zhàn)略。

　　(2)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

　　一方面，MT公司現(xiàn)有產(chǎn)品均處于成長(zhǎng)期，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，MT必須實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，以維持一定的利潤(rùn)率。另一方面，隨著成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實(shí)施，也能夠促進(jìn)企業(yè)不斷完善生產(chǎn)技術(shù)，提高生產(chǎn)效率，降低生產(chǎn)成本。

　　4.人力資源戰(zhàn)略

　　MT公司目前在人力資源方面的主要矛盾是，公司人力資源的供給不能滿足公司發(fā)展的需求。所謂的“不能滿足”，有兩種情況：一是數(shù)量上的，營(yíng)銷(xiāo)、技術(shù)研發(fā)、管理及運(yùn)營(yíng)等方面都緊缺人才，很多事情在等人去做;二是質(zhì)量上的，很多崗位上的員工在工作態(tài)度和工作能力方面還有或多或少的欠缺，我們還需要更多能“把信帶給加西亞”的人。針對(duì)這個(gè)主要矛盾，人力資源方面的工作以MBO考核為抓手，狠抓績(jī)效落實(shí)。通過(guò)層層分解目標(biāo)和層層傳遞壓力，來(lái)調(diào)動(dòng)、營(yíng)造全公司的認(rèn)真、主動(dòng)、負(fù)責(zé)的工作氛圍;同時(shí)，利用培訓(xùn)，特別是中層干部和骨干員工的培訓(xùn)，來(lái)提升員工的綜合素質(zhì)，以提高勝任力。

　　5.品牌戰(zhàn)略

　　(1)品牌戰(zhàn)略

　　現(xiàn)階段MT公司OEM所占比重偏大，容易受制于國(guó)外公司。出于長(zhǎng)期發(fā)展的需要，MT必須發(fā)展自己的品牌，作為區(qū)別其他同類(lèi)廠家的標(biāo)識(shí)?？蛻敉ㄟ^(guò)購(gòu)買(mǎi)名牌可以獲得滿意，并同時(shí)避免了功能風(fēng)險(xiǎn)(如產(chǎn)品不如預(yù)期的好)、物質(zhì)風(fēng)險(xiǎn)(產(chǎn)品威脅使用者健康)、社會(huì)風(fēng)險(xiǎn)(招致他人奚落)、心理風(fēng)險(xiǎn)(影響使用者的精神)和時(shí)間風(fēng)險(xiǎn)(喪失了找到其他合適產(chǎn)品的時(shí)間)等。

　　(2)多品牌戰(zhàn)略

　　由于國(guó)內(nèi)部分省市，不設(shè)技術(shù)標(biāo)，以“最低價(jià)中標(biāo)”為招標(biāo)原則，這樣必然會(huì)出現(xiàn)“劣幣驅(qū)逐良幣”的現(xiàn)象。為應(yīng)對(duì)現(xiàn)狀，可以對(duì)銷(xiāo)量大，類(lèi)別低的部分二類(lèi)產(chǎn)品采取多品牌戰(zhàn)略，從而提高中標(biāo)率。

　　同時(shí)，在國(guó)際市場(chǎng)上，通過(guò)多品牌戰(zhàn)略的實(shí)施，一方面可以用低檔品牌和國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，另一方面也可以滿足客戶需求的多樣性。從而維護(hù)并擴(kuò)大MT公司的市場(chǎng)份額。

　　6.財(cái)務(wù)戰(zhàn)略

　　(1)融資戰(zhàn)略

　　MT公司所處的行業(yè)是一個(gè)朝陽(yáng)行業(yè)，為實(shí)現(xiàn)未來(lái)五年的目標(biāo)，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，收購(gòu)、兼并均需要準(zhǔn)備充足的現(xiàn)金資本。由于MT公司良好才成長(zhǎng)性，所以MT公司可選擇的融資方式很多，包括發(fā)行短期、銀行貸款、股東增資、引進(jìn)新的戰(zhàn)略投資者、IPO上市。從MT公司未來(lái)發(fā)展看，IPO上市將是可選擇的最佳融資途徑，因此，引進(jìn)新的戰(zhàn)略投資者將是首選的融資方式。

　　(2)收購(gòu)、兼并戰(zhàn)略

　　MT公司的自有資金非常充足，具備兼并同類(lèi)企業(yè)的實(shí)力。根據(jù)醫(yī)療器械十二五發(fā)展綱要，也是鼓勵(lì)企業(yè)做大做強(qiáng)的。收購(gòu)、兼并戰(zhàn)略的實(shí)施一方面可以快速豐富MT的產(chǎn)品線擴(kuò)大細(xì)分市場(chǎng)的份額，另一方面也可盡早實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展。

　　三、結(jié)論

　　企業(yè)身處的外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境都是不斷變化的，因此戰(zhàn)略的選擇和制定也是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程。因此，作為企業(yè)的管理者，應(yīng)當(dāng)時(shí)刻關(guān)注企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境，利用先進(jìn)的分析方法，提煉具有自己特色的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，因時(shí)就勢(shì)，選擇適合企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略，這樣，企業(yè)才能在全面開(kāi)放的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中得以生存和發(fā)展。

　　四、建議

　　戰(zhàn)略研究是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程，需要及時(shí)的根據(jù)現(xiàn)有的內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行調(diào)整。在進(jìn)行內(nèi)外部環(huán)境分析時(shí)，可以采用的方法有宏觀環(huán)境PEST分析方法、波特五種力量模型、EFE矩陣分析方法和IFE矩陣分析方等方法。在選擇這些方法時(shí)，宜多選擇可以定量的分析方法。但，這些定量方法的中的量化數(shù)據(jù)還比較模糊，確定還缺少?gòu)?qiáng)有力支持。因此，在今后的發(fā)展中，應(yīng)該擴(kuò)大數(shù)據(jù)來(lái)源和樣品，提高數(shù)據(jù)的質(zhì)量。只有基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性提高了，所分析結(jié)論的可靠性就會(huì)提高，指導(dǎo)戰(zhàn)略制定的意義也就更大。

　　戰(zhàn)略是審時(shí)度勢(shì)的結(jié)果，是為了揚(yáng)長(zhǎng)避短，其根本是差異化。因此，提煉和維護(hù)核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)必不可少的工作，這也是企業(yè)發(fā)展的重要基礎(chǔ)。

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