對(duì)標(biāo)管理論文(2)
對(duì)標(biāo)管理論文
對(duì)標(biāo)管理論文篇二
企業(yè)如何實(shí)施對(duì)標(biāo)管理
【摘 要】 本文結(jié)合實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)對(duì)企業(yè)實(shí)施對(duì)標(biāo)管理的步驟、方法進(jìn)行了闡述。包括準(zhǔn)備階段，明確對(duì)標(biāo)管理的目標(biāo)，建立對(duì)標(biāo)小組;計(jì)劃階段，確定對(duì)標(biāo)學(xué)習(xí)的主題和選定企業(yè);分析階段、建立對(duì)標(biāo)管理指標(biāo)體系;實(shí)施階段與完成階段的活動(dòng)設(shè)計(jì)、要求及步驟。對(duì)改善企業(yè)管理水平具有一定的借鑒作用。
【關(guān)鍵詞】 企業(yè);對(duì)標(biāo)管理;實(shí)施對(duì)策
美國生產(chǎn)力與品質(zhì)中心(APQC)對(duì)對(duì)標(biāo)管理的定義為：對(duì)標(biāo)管理是一項(xiàng)系統(tǒng)性以及持續(xù)性的評(píng)估過程，是通過不斷地將組織流程和全球企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者相比，以此獲得協(xié)助改善營運(yùn)績效的相關(guān)信息。
對(duì)標(biāo)管理是企業(yè)將自己的產(chǎn)品、生產(chǎn)流程、服務(wù)和管理模式等同行業(yè)內(nèi)或行業(yè)外的領(lǐng)袖企業(yè)作相關(guān)比較和借鑒，以此學(xué)習(xí)他人的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)而改善自身不足，提高競(jìng)爭(zhēng)力，追趕或超越對(duì)標(biāo)企業(yè)的一種的良性循環(huán)管理方法。
對(duì)標(biāo)管理的具體實(shí)施步驟和過程因行業(yè)與企業(yè)而異，因?yàn)椴煌袠I(yè)、不同企業(yè)往往有著不同的衡量標(biāo)準(zhǔn)。但總體來說，對(duì)標(biāo)管理實(shí)施大致會(huì)經(jīng)歷準(zhǔn)備、計(jì)劃、分析、實(shí)施、完成等五個(gè)階段。
一、準(zhǔn)備階段
活動(dòng)1：明確對(duì)標(biāo)管理的目標(biāo)
對(duì)標(biāo)管理往往意味著變革，所以從一開始就要明確目標(biāo)，為此需要從以下兩個(gè)問題考慮：
其一，是否需要導(dǎo)入對(duì)標(biāo)管理?并不是所有情況都需要進(jìn)行導(dǎo)入對(duì)標(biāo)管理，通常是在企業(yè)產(chǎn)生持續(xù)性的競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)時(shí)，這個(gè)就顯得非常重要。這種持續(xù)性競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)往往體現(xiàn)在以下五方面：一是戰(zhàn)略的劣勢(shì)，企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略效果如果不佳，需要尋求新的最佳戰(zhàn)略;二是績效的劣勢(shì)，企業(yè)如果出現(xiàn)長期的績效差距，但卻不明白這種差距的根源在何處;三是目標(biāo)的劣勢(shì)，企業(yè)設(shè)定的目標(biāo)方式缺少科學(xué)性，信心普遍感到不足;四是改進(jìn)劣勢(shì)，企業(yè)不知道自己的薄弱環(huán)節(jié)，也不知道各個(gè)職能和流程的投入與產(chǎn)出效率;五是成長的劣勢(shì)，企業(yè)不知道下一步該怎么做，新的成長機(jī)會(huì)在哪里。
其二，是否需要立即導(dǎo)入對(duì)標(biāo)管理?導(dǎo)入時(shí)機(jī)常取決于企業(yè)內(nèi)部所取得的共識(shí)程度。通常來說，取得共識(shí)需要做到以下三個(gè)方面：一是企業(yè)內(nèi)部明確了持續(xù)性競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì);二是訪談企業(yè)的負(fù)責(zé)人和相關(guān)高層主管，以確認(rèn)企業(yè)目前的期望和需求;三是溝通對(duì)標(biāo)管理的認(rèn)識(shí)、觀念和做法。
活動(dòng)2：組建對(duì)標(biāo)小組
對(duì)標(biāo)管理是個(gè)持續(xù)過程，所以必須要組建一個(gè)強(qiáng)有力的對(duì)標(biāo)小組來負(fù)責(zé)所有具體事宜，首先，小組應(yīng)由企業(yè)的相關(guān)主要領(lǐng)導(dǎo)來負(fù)責(zé);再者，小組應(yīng)由各個(gè)職能部門的代表構(gòu)成;第三，小組成員應(yīng)包含實(shí)際操作者，畢竟只有他們最了解什么是奏效和無效的。
二、計(jì)劃階段
活動(dòng)3：確定對(duì)標(biāo)學(xué)習(xí)的主題
對(duì)標(biāo)管理運(yùn)用涉及的范圍非常廣泛，但企業(yè)沒必要在所有的領(lǐng)域都運(yùn)用。在決定學(xué)習(xí)主題時(shí)有一點(diǎn)很重要，這項(xiàng)學(xué)習(xí)的主題必須是對(duì)企業(yè)的經(jīng)營或獲利的成果有重大影響，也就是一般所稱的關(guān)鍵性成功因素(CSF)，比如業(yè)務(wù)流程的對(duì)標(biāo)瞄準(zhǔn)、產(chǎn)品與服務(wù)對(duì)標(biāo)瞄準(zhǔn)、產(chǎn)品生產(chǎn)與制造的對(duì)標(biāo)瞄準(zhǔn)等。
在決定對(duì)標(biāo)管理的主題時(shí)，可以遵循以下六個(gè)步驟：一是列出關(guān)鍵成功因素的清單;二是完成對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析;三是界定出組織的核心資產(chǎn)(核心能力與核心競(jìng)爭(zhēng)力);四是認(rèn)真研究組織的經(jīng)營計(jì)劃，明確其對(duì)對(duì)標(biāo)瞄準(zhǔn)活動(dòng)的要求與影響;五是明確不同類型的對(duì)標(biāo)瞄準(zhǔn)活動(dòng)對(duì)組織的重要性，并依據(jù)各自的重要性和意義進(jìn)行排序;六是選定對(duì)標(biāo)瞄準(zhǔn)的具體項(xiàng)目。
與此同時(shí)，學(xué)習(xí)范圍也不能太過籠統(tǒng)，應(yīng)明確界定學(xué)習(xí)的內(nèi)容。比如，學(xué)習(xí)的主題為人力資源管理，就會(huì)顯得空泛，應(yīng)該要繼續(xù)決定究竟是人力資源管理中的哪個(gè)子議題，比如人員的訓(xùn)練方式等較特定而明確的議題。另外，學(xué)習(xí)的主題數(shù)目不能太多，一次對(duì)標(biāo)學(xué)習(xí)通常以四個(gè)主題為上限，因?yàn)檫^多的學(xué)習(xí)目標(biāo)會(huì)無法集中精力，而專注則更能達(dá)到學(xué)習(xí)效果。
活動(dòng)4：選擇對(duì)標(biāo)企業(yè)
對(duì)標(biāo)可以是企業(yè)內(nèi)部的，選擇績效好、效率高、能夠提供借鑒的部門作為比較目標(biāo)。也可以是企業(yè)外部的，在行業(yè)內(nèi)尋找其它先進(jìn)企業(yè)作為比較目標(biāo)，甚至是將不同行業(yè)先進(jìn)企業(yè)作為比較目標(biāo)。
通常，外部對(duì)標(biāo)應(yīng)該具備以下兩大特征：第一是應(yīng)該與本企業(yè)有相似特點(diǎn)，要具有可比性并且管理實(shí)踐是可以模仿的;第二是要有卓越的績效，應(yīng)該是行業(yè)中具有最佳實(shí)踐的領(lǐng)先企業(yè)。在尋找外部的對(duì)標(biāo)方面，同時(shí)也可以將視野拓寬到你的公司和你的行業(yè)之外，這樣就有可能取得突破性進(jìn)展。
活動(dòng)5：收集資料和數(shù)據(jù)
資料數(shù)據(jù)工作需要完成收集以下兩類：一類是自己企業(yè)的資料，反映企業(yè)自身的績效和管理現(xiàn)狀;另一類是對(duì)標(biāo)企業(yè)的資料數(shù)據(jù)，主要包括對(duì)標(biāo)企業(yè)的績效數(shù)據(jù)以及取得這一績效的優(yōu)秀方法，措施和管理手段。
內(nèi)部數(shù)據(jù)收集。對(duì)標(biāo)管理的一個(gè)基本且重要的原則，即在了解另一個(gè)研究對(duì)象的作業(yè)方式、服務(wù)、產(chǎn)品等信息之前，必須要先徹底了解自己。在這一階段中企業(yè)必須搜集分析到自己的內(nèi)部作業(yè)信息和方式，并進(jìn)行檢討，找出需要改進(jìn)的地方。
外部數(shù)據(jù)收集。企業(yè)可以通過電話訪談、當(dāng)面訪問、書刊雜志、行業(yè)數(shù)據(jù)庫查詢等資料搜集的方法來收集所需要的資料，條件允許時(shí)，還應(yīng)進(jìn)行實(shí)地考察，盡可能多的搜集對(duì)標(biāo)企業(yè)的相關(guān)數(shù)據(jù)。
三、分析階段
活動(dòng)6：建立對(duì)標(biāo)管理指標(biāo)體系
對(duì)標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)的是整個(gè)實(shí)施過程的系統(tǒng)化，而指標(biāo)化是實(shí)施對(duì)標(biāo)管理的基礎(chǔ)之一。所以建立指標(biāo)體系是對(duì)標(biāo)管理的關(guān)鍵步驟，指標(biāo)體系的建立提供了一種有效的差距衡量工具，可以更加有效地比較本企業(yè)與對(duì)標(biāo)企業(yè)之間的差距，同時(shí)也是一種有效的考核體系。
在建立指標(biāo)時(shí)，一般可以從以下幾個(gè)方面考慮指標(biāo)體系的建立：組織機(jī)構(gòu)、管理機(jī)制、業(yè)績指標(biāo)等。不同行業(yè)和不同企業(yè)由于自身特點(diǎn)的差異化，在具體指標(biāo)體系建立上會(huì)存在差異。但建立指標(biāo)體系時(shí)需要注意到以下五個(gè)原則：一是前瞻性：在短期利潤和長期價(jià)值創(chuàng)造之間爭(zhēng)取取得平衡;二是獨(dú)立性：各指標(biāo)之間相互獨(dú)立;三是全面性：指標(biāo)體系能全面評(píng)價(jià)企業(yè)的經(jīng)營情況;四是代表性：盡力用最少的指標(biāo)來反映重大的方面;五是過程性：指標(biāo)體系的建立不單單是一個(gè)結(jié)果，同時(shí)更是一個(gè)過程。
在建立完指標(biāo)體系后，需要根據(jù)前面搜集的數(shù)據(jù)，對(duì)對(duì)標(biāo)企業(yè)中的最優(yōu)數(shù)據(jù)和本企業(yè)數(shù)據(jù)做出定量比較或定性評(píng)價(jià)，從而找出差距。
四、實(shí)施階段
活動(dòng)7：制定并執(zhí)行行動(dòng)計(jì)劃
在企業(yè)找出與對(duì)標(biāo)企業(yè)的差距、明確改善的目標(biāo)之后，就需對(duì)標(biāo)管理小組來制訂出變革的相關(guān)具體計(jì)劃方案，從而進(jìn)一步明確變革具體的實(shí)施步驟和如何對(duì)改進(jìn)的效果來進(jìn)行評(píng)價(jià)。
一個(gè)目標(biāo)明確的計(jì)劃應(yīng)包含以下基本的要素：負(fù)責(zé)人、所需資源、預(yù)算、評(píng)估方法等。計(jì)劃同時(shí)也應(yīng)該反映出哪個(gè)實(shí)踐活動(dòng)是最先進(jìn)行的，哪個(gè)是最適于在本公司開展的判斷。
動(dòng)員和激勵(lì)企業(yè)全體員工特別是與對(duì)標(biāo)內(nèi)容密切相關(guān)的人員執(zhí)行這個(gè)計(jì)劃，如果計(jì)劃涉及的內(nèi)容比較復(fù)雜，還應(yīng)聘請(qǐng)有關(guān)專家進(jìn)行培訓(xùn)并負(fù)責(zé)實(shí)施監(jiān)督。
五、完成階段
活動(dòng)8：評(píng)價(jià)
對(duì)標(biāo)管理的一大特點(diǎn)是量化，這一特點(diǎn)不但表現(xiàn)在實(shí)施過程中，還表現(xiàn)在實(shí)施完成之后，在與預(yù)期目標(biāo)進(jìn)行比較的基礎(chǔ)上，對(duì)所取得的成果進(jìn)行評(píng)價(jià)。這就需要企業(yè)建立一套標(biāo)準(zhǔn)明確的績效考核體系，在實(shí)施完成后的一段時(shí)間內(nèi)進(jìn)行績效評(píng)估，以檢驗(yàn)實(shí)行的成果。
活動(dòng)9：重新校標(biāo)
如同所有的變革一樣，對(duì)標(biāo)管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程，要求對(duì)其進(jìn)行持續(xù)的改進(jìn)，才能獲得理想的效果。對(duì)標(biāo)管理是一個(gè)長期的漸進(jìn)過程，在每一輪活動(dòng)結(jié)束時(shí)，需要審視和重新檢查對(duì)標(biāo)管理的目標(biāo)，根據(jù)實(shí)際情況重新調(diào)整對(duì)標(biāo)，以不斷提升實(shí)施效果。
【參考文獻(xiàn)】
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【作者簡介】
傅衛(wèi)青(1968-)女，研究生，工程師.
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