采購，作為現(xiàn)代企業(yè)供應(yīng)鏈上的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，愈來愈受到企業(yè)家們的重視，并逐步發(fā)展成為一門專業(yè)的科學(xué)。下面小編給大家分享一些服裝采購管理論文，大家快來跟小編一起欣賞吧。

　　服裝采購管理論文篇一

　　采購管理技巧

　　【摘要】伴隨著經(jīng)濟全球化和高科技技術(shù)的日新月異，企業(yè)間的競爭已經(jīng)逐漸演變?yōu)楣芾砜茖W(xué)競爭的新格局。采購，作為現(xiàn)代企業(yè)供應(yīng)鏈上的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，愈來愈受到企業(yè)家們的重視，并逐步發(fā)展成為一門專業(yè)的科學(xué)。采購的對象是物，但歸根結(jié)底還是對人(對供應(yīng)商)的管理。作者以多年采購管理的經(jīng)驗，擬從物料成本控制和供應(yīng)商財務(wù)狀況監(jiān)控，以及采購人員業(yè)績驅(qū)動方面，提出自己的見解。

　　【關(guān)鍵詞】物料成本清單(Bill of Material) 財務(wù)健康分析(Financial Health Analysis) 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(Key Performance Indicators)

　　現(xiàn)代企業(yè)間的競爭已逐漸轉(zhuǎn)變成各自供應(yīng)鏈(Supply Chain)體系的效能之爭，誰能以更快的速度、更低廉的成本將客制化的產(chǎn)品遞交到客戶的手中，那么他就有更多的機會獲得市場份額。

　　在這里我們引進一條管理學(xué)中的法則，這是19世紀(jì)末意大利經(jīng)濟學(xué)家帕累托提出的。他認(rèn)為，在任何事物中，最重要的、起決定性作用的往往只占其中的一小部分，約20%;其余的80%盡管是多數(shù)，起的作用卻是次要的、非決定性的，這就是著名的二八法則。實踐已經(jīng)證明了這一理論的正確性。因此在采購管理中，我們也要把精力集中到下面這些容易被人們忽略的，雖然只占少數(shù)，卻是重要的項目中，從而起到事半功倍的效果。

　　一、物料成本控制的意義和方法

　　物料成本控制始終是采購工作的重中之重。但大家往往只關(guān)注先期定點時的各供應(yīng)商間采購成本的橫向比較，而對供應(yīng)商定點后，在項目開發(fā)進程中，特別是產(chǎn)生工程變更時的物料成本控制敏感度不夠。這樣就會造成采購成本失控，從而降低企業(yè)的盈利能力和競爭能力。

　　控制開發(fā)過程中物料成本變更的最簡單、有效的方法是-物料清單成本追蹤表(BOM Cost Track)。只有把每一次的變更，按引發(fā)該變更的原因，將變更內(nèi)容中影響成本的相關(guān)信息一一記錄下來(可查)，并及時匯報給負(fù)責(zé)該項目的項目經(jīng)理。項目經(jīng)理按責(zé)任劃分應(yīng)該由誰來承擔(dān)變更的費用，要么由客戶承擔(dān)、要么由供應(yīng)商擔(dān)責(zé)、抑或企業(yè)自己吸收(可控)，以保證每項與物料成本相關(guān)的變化都是合理的、有出處和去處的，那么即使再多的變更發(fā)生了，總成本也不會失控。

　　二、供應(yīng)商財務(wù)健康狀況分析的意義

　　標(biāo)準(zhǔn)化，是現(xiàn)代企業(yè)管理的特點。供應(yīng)商管理系統(tǒng)要求通過對供應(yīng)商的聯(lián)系方式、組織結(jié)構(gòu)、財務(wù)狀況、資質(zhì)等法律信息;以及產(chǎn)品質(zhì)量;服務(wù)水平;交付及時率等全方位、多角度進行實時的信息管理和質(zhì)量管控，以保障采購工作的順利進行。

　　在上述的這些管控要素中， 國內(nèi)企業(yè)常常對供應(yīng)商的財務(wù)狀況重視不夠;而在跨國企業(yè)，特別是歐美企業(yè)中，考察對方的財務(wù)狀況，在商務(wù)過程中往往起到關(guān)鍵性的作用。

　　作者把經(jīng)歷過的一個真實案例分享給大家。有一家韓國上市的制造供應(yīng)商，以優(yōu)質(zhì)的服務(wù)、有市場競爭力的價格，引起了我們的注意。因為對方是上市公司，所以能很容易的拿到他們公開的財務(wù)報表，通過對財務(wù)數(shù)據(jù)的分析(FHA)，這家公司的財務(wù)狀況被我們評定為C級，于是將某個產(chǎn)品定點給這家供應(yīng)商生產(chǎn)。 根據(jù)公司的規(guī)定， 如果財務(wù)狀況達到A/B/C等級的，只需要進行年度例行檢查。在后續(xù)年度的檢查中，我們發(fā)現(xiàn)這家供應(yīng)商的財務(wù)出現(xiàn)了狀況，發(fā)生了兩百萬美金的借貸，用以購買新廠房、新設(shè)備以擴大產(chǎn)能。而公司的償債能力不夠，造成收支嚴(yán)重不平衡，被我公司降評為F級

　　對應(yīng)F級的結(jié)果，我們有多項措施，包括增加財務(wù)狀況檢查的頻度(由按年度，轉(zhuǎn)為按季度)、與對方高級管理層進行接洽，以了解他們的動態(tài)和解決問題的對策、安排駐廠工程師現(xiàn)場監(jiān)控其生產(chǎn)狀況、并制定應(yīng)急反映計劃等。經(jīng)過持續(xù)的追蹤，該供應(yīng)商的財務(wù)狀況沒有好轉(zhuǎn)，反而持續(xù)惡化。先是公司股票轉(zhuǎn)變?yōu)槔?pink)，續(xù)而被迫退市;根據(jù)駐廠工程師的反饋，該供應(yīng)商還多次發(fā)生拖欠工人工資的現(xiàn)象;發(fā)現(xiàn)有多位高級管理人員離職;同時也了解到債權(quán)人已經(jīng)把該供應(yīng)商起訴到法院的事實。一系列的變化，觸發(fā)了我們啟動應(yīng)急方案-切換供應(yīng)商。

　　后續(xù)了解到，法院判決將該供應(yīng)商所有的應(yīng)收貨款直接劃撥給債權(quán)人，從而引起該供應(yīng)商整個供應(yīng)鏈和資金鏈的斷裂，公司破產(chǎn)了。而我們公司因為有完備的規(guī)章制度，能及時有效的從對方財務(wù)報表中發(fā)現(xiàn)問題，并采取相應(yīng)的措施，所以沒有遭受重大的損失。

　　那么對供應(yīng)商的財務(wù)數(shù)據(jù)，主要看什么呢?歸納起來：短期的看流動性，包括現(xiàn)金流、借貸能力和債務(wù)償還能力;長期的還要看公司的盈利能力、資產(chǎn)負(fù)債率、破產(chǎn)可能性評估等。這些數(shù)據(jù)能及時有效的發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商存在的問題，幫助我們了解其經(jīng)營狀況，做出正確的判斷。

　　三、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)對采購人員工作的驅(qū)動作用

　　業(yè)精于勤，荒于嬉，行成于思，毀于隨。大鍋飯時期的弊端，就是搞平均主義，干多干少一個樣，結(jié)果造成大家都不干事，最后人浮于事，打擊了實干家的積極性，磨滅了社會的創(chuàng)新精神。

　　那么怎么打破這個平均主義呢?對于采購人員，我們就要通過設(shè)立關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)KPI來驅(qū)使大家為了滿足包括年度降本、項目完成及時率、付款周期等近期或遠(yuǎn)期目標(biāo)值不斷努力。并以KPI作為衡量指標(biāo)，獎優(yōu)罰劣。當(dāng)然所有這些指標(biāo)都必須是可以被量化的、可被驗證的。那時你做了沒有，完成了多少，差距還剩多少，所有這一切都一目了然。讓你明白你努力的方向，這就是所謂的驅(qū)動作用。

　　四、結(jié)語

　　在采購管理中，對外、對內(nèi)都采用了數(shù)據(jù)分析、數(shù)據(jù)化的管理，使數(shù)據(jù)不再是冷冰冰的符號，它能幫助我們進行有效監(jiān)控、科學(xué)的管理，從而發(fā)掘出各個環(huán)節(jié)中最大的潛能。只有這樣才能使企業(yè)在激烈的市場競爭中，搶占先機，立于不敗之地。

　　參考文獻：

　　[1]翟光明，郭淑紅等編著.采購與供應(yīng)商管理操作實務(wù)[M].中國物資出版社，2011.

　　[2]尤建新等編著.質(zhì)量管理理論與方法[M].東北財經(jīng)大學(xué)出版，2009.

　　[3]溫發(fā)科.供應(yīng)鏈管理中的供應(yīng)商管理[D].南京財經(jīng)大學(xué)，2010.

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