國際工程項目管理論文范文(2)
國際工程項目管理論文范文
國際工程項目管理論文范文篇二
論國際工程項目的勞務(wù)管理
摘 要：勞務(wù)管理是建筑工程管理的一個重要方面，國際項目的勞務(wù)管理中存在的各種不同的管理模式，作者對于國際勞務(wù)管理模式提出了如何綜合管理勞務(wù)
關(guān)鍵詞：勞務(wù)管理;模式;方法
中圖分類號: TL372+.3文獻標識碼：A文章編號：
近幾年海外工程的發(fā)展速度越來越快。相比國內(nèi)項目，海外工程項目管理會遇到更多的困難和挑戰(zhàn)。其中勞務(wù)管理是海外工程項目管理中的難題之一。本文將要探討的是國際工程項目勞務(wù)管理的模式。
1 國際工程中的主要勞務(wù)管理模式
1.1勞務(wù)分包模式
目前在國際項目中，最常見的模式就是勞務(wù)分包模式，在這種模式下，分包仍然有相對完善的管理機構(gòu)，但是相對第一種模式下比較薄弱，在這種模式下，一般分包只提供人工，而總承包商提供所有的材料，分包商和總包商之間的結(jié)算方式采用單價結(jié)算，結(jié)算的基礎(chǔ)目前常見的是采用國內(nèi)的標準定額。
由于在國際項目中，總包商相對分包商具有更大的風險承擔能力，所以這種方式可以避免分包商承擔過大的風險，同時由于勞務(wù)分包相對于大中型建筑企業(yè)在工人管理方面更有優(yōu)勢，所以相對于總包商的完全自營，又能發(fā)揮分包商在工人管理上的專業(yè)優(yōu)勢，所以這種方式也是目前最常采用的一種方式。
但是在這種方式下，對于總承包商的管理要求則更高，在勞務(wù)分包的模式下，分包在工期上的壓力相對要小的多，所以在工人進場上，總包和分包往往就會處于對立的角度，為了工人的工作效率更高，往往傾向于使用更少的工人。其次，在勞務(wù)分包的模式下，對于工作安排的責任則主要是在總包方，除了前面所提到的工期的壓力，在合同中，一般總包都承擔在窩工時，需要給分包補償?shù)呢熑危Y(jié)合這些方面，實際對于工作的計劃和安排都需要總包來進行，這對于總包的工程管理水平要求相對就比較高。
而且，在國際項目中，目前大量的工人都是從國內(nèi)過去，這就造成工人是一種壟斷性資源，所以對于工人的管理比較困難，因此在國際項目中，經(jīng)常會發(fā)生工人罷工，怠工等各種各樣的問題，分包并沒有承擔這些風險的能力，這些事件最后都會給總包商造成嚴重的損失。
1.2自營管理模式
鑒于勞務(wù)分包模式有各種弊端，所以現(xiàn)在很多國際項目中，總包商也開始進行一定程度的勞務(wù)自營管理，作為勞務(wù)分包模式的補充。
就具體的管理而言，自營模式也有各種不同的方式，比如在中東××項目中，對于工人的自營的管理就是采用自己招聘一名隊長，由隊長全權(quán)負責其所轄工人的管理，項目部仍然按照定額的方式與該隊伍進行書面的結(jié)算，但是對于按照定額計算出來的工程款和發(fā)給工人的工資總額之間的差值，不是全部由此隊長所得，而是給其一定比例的獎勵。實際這種方式非常類似于勞務(wù)分包的模式，所以對于大多數(shù)不熟悉勞務(wù)管理的總包商來說，這種模式操作比較簡單，同時由于工人是屬于總包商自己，所以相對比較容易控制，但是這種模式存在著巨大的缺點，它主要是依靠是施工隊長的個人能力，一旦施工隊長的管理不善，它并沒有像勞務(wù)分包那樣的風險承擔能力。其次，對于施工隊長的監(jiān)控非常弱，很有可能出現(xiàn)施工隊長的機會主義的行為，這對于總承包商是非常大的風險。
在自營勞務(wù)管理中，最常見的模式還是項目部直接雇傭工長，班組長等，對于工人進行完全的直接管理，這種模式是一些以提供勞務(wù)的集體企業(yè)，私營企業(yè)主要采用的方式，在自營勞務(wù)管理中，最重要的一點就是項目和工人之間的結(jié)算方式，這是勞務(wù)管理的一個核心問題?，F(xiàn)在的一般結(jié)算方式有兩種，一種是計日工，一種是計件工。計日工的結(jié)算方式相對比較容易操作，但是眾所周知，計日工的方式容易引起生產(chǎn)的無效率，對于工人的產(chǎn)出的監(jiān)督主要是通過監(jiān)督其生產(chǎn)過程。
由于建筑工程是一種勞動密集型的行業(yè)，人工成本在整個項目成本中占的比例比較大，同時工人管理的好壞對于整個項目的成本，進度和質(zhì)量和安全各個方面都有很大的影響。對于這種勞動密集型的工作，相對比較有效率的管理方式是計件工的方式，這種方法也是現(xiàn)在比較擅長進行工人管理的各種勞務(wù)分包所采用的方式。提到計件工，由于建筑工程的特點，現(xiàn)在的一般做法是項目和小的班組進行計件，而班組長對工人進行直接管理，具體班組長對于工人的管理可以根據(jù)不同的內(nèi)容采取不同的方式，如果是對于抹灰，砌筑這樣比較容易計算每個人工程量的工作，一般會采取給工人按量結(jié)算的方式，對于鋼筋綁扎，混凝土澆筑等這樣的工作內(nèi)容，也是將工作量分解到個人身上，則班組長對工人進行計日結(jié)算，由于班組管理的工人比較少，所以在工人的監(jiān)督上能夠比較到位。
所以建筑工程項目中的計件制主要是針對班組長，對班組長進行激勵。另外一個重要的方面就是和班組長之間的結(jié)算方式?，F(xiàn)在最常見的結(jié)算方式，就是班組長對工作進行承包，項目按照工程量與班組長結(jié)算，班組長再與工人結(jié)算，剩余的則歸自己，如果與工人結(jié)算后有虧損，也由自己承擔。這種方式是國內(nèi)工程項目中管理工人最常見的一種方式。
2國際項目勞務(wù)管理的方法
如前所述，這些管理模式都存在著各種各樣的缺點，而隨著人工，材料成本的升高，也更加凸顯了這些缺點，在未來的勞務(wù)管理中，對于勞務(wù)管理的改善是勢在必行。以下作者將針對這些不同的模式提出管理方法。
2.1勞務(wù)分包模式的管理方法
勞務(wù)分包模式是現(xiàn)在國際工程中最常用的一種方式，以目前的現(xiàn)狀來看，在未來的一定時間內(nèi)，也將是最重要的一種方式，但是正如前面所提到的，這種模式在使用過程中也出現(xiàn)了各種各樣的問題，作者認為在未來的勞務(wù)分包管理中，應(yīng)該從以下一些方法來進行改進。
首先，在國際工程項目中，往往試圖將生產(chǎn)管理的責任轉(zhuǎn)嫁給勞務(wù)分包，我們從常見的合同中的條款就能看到這種傾向，但是由于國際項目的情況不同，勞務(wù)分包并不具有承擔這些責任的能力，所以實際操作中，由于生產(chǎn)管理上出現(xiàn)的問題，其結(jié)果往往還是總包商來承擔。所以在未來的國際工程中，總包商必須要提高生產(chǎn)管理的水平。
其次，在國際工程中，一般都需要對標準定額進行調(diào)整，對于沒有的項目進行現(xiàn)場的測定，但是這些調(diào)整都是比較零碎的不完整的，在以后的發(fā)展中，為了避免這種情況的出現(xiàn)，在標準的定額的基礎(chǔ)上，進行系統(tǒng)的完善和調(diào)整，形成比較適合國際不同國家的定額標準會非常有利于國際勞務(wù)分包的管理。當然，這一工作的難度非常大，不能指望一蹴而就，而要在現(xiàn)在的基礎(chǔ)上不斷的改進，最后形成比較完善的系統(tǒng)。
再次，在以后的勞務(wù)管理中，逐漸的和一些管理能力比較強的勞務(wù)分包公司建立長久的合作關(guān)系，也是非常有必要的。不過需要注意的是，建立長久的合作關(guān)系的公司不能太少，要廣泛開發(fā)資源，公司太少，就會缺乏談判權(quán)。其次，建立合作關(guān)系的公司必須要有良好的管理能力。
2.2 自營勞務(wù)管理模式的管理方法
鑒于現(xiàn)在國際勞務(wù)管理的困難，在勞務(wù)分包管理模式中也出現(xiàn)了各種各樣的問題，自營勞務(wù)管理模式也正在成為一種重要的方式，比如工人勞動定額的建立，就要依賴于自營勞務(wù)管理模式。在自營勞務(wù)管理模式下，最重要的就是采用什么樣的管理方式。
首先，對于一些日常性的，或者是非生產(chǎn)的用工，如打掃衛(wèi)生，機械操作等一類無法用產(chǎn)量衡量的工作，只能采用計日的方式。但是對于主要的生產(chǎn)性的用工，如果完全采用計日的方式，會造成監(jiān)督的困難，效率低下，所以應(yīng)該采用計件的方式。如前面所言，在建筑工程中，由于其生產(chǎn)方式的特點，所謂的計件主要是針對管理工人的班組長，主要的目的是激勵班組長的積極性。國內(nèi)勞務(wù)分包常用的班組承包制度是就是這樣的一種方式，不過這種方式在海外項目中的使用的效果并不理想。這里作者根據(jù)一些海外勞務(wù)分包的管理方式，以及海外項目的特點，提出一種新的勞務(wù)管理方式，這種方式不是將某一項工作承包給班組，而是將這項工作的工效與班組長的績效工資掛鉤，其主要的操作要點如下：
2.2.1 對于某一項或者是一段工作，如一棟高樓的一層，或者一棟別墅，作為一個工作段，規(guī)定這個工作段的用工量，這個用工量可以是根據(jù)實際情況制定，也可以根據(jù)標準定額進行折算，為了更細致的控制，這個工作段的總用工量還應(yīng)該分解出各個工序的用工量。
2.2.2 給班組長定出一個基準工資。當其管理的工人的完成這段工作的用工量和規(guī)定的恰好相等時，則班組長只拿基準工資。但是當其用工量比規(guī)定少時，則其工資按其節(jié)省用工量的比例相應(yīng)上升，同理，如果用工量增加時，則其工資按比例減少。為了這一規(guī)定具有足夠的激勵性，當節(jié)省用工時，其上升的比例要足夠高，而由于班組長承擔風險的能力較少，所以下浮時的比例相對上升時的比例要少，并且應(yīng)該設(shè)下限。如可以這樣規(guī)定“下達的用工工日每節(jié)約10%，則其工資增加30%，每超用10%，其工資下調(diào)15%，最低工資可調(diào)至基本工資的70%”。
2.2.3 班組長需要每日向工程師提交工人的考勤，由工程師對考勤進行審核，并交合約部存檔，作為工人工資的結(jié)算基礎(chǔ)，和測定班組長的績效的基礎(chǔ)。
2.2.4 工人的工資由項目部根據(jù)班組長提交的考勤直接下發(fā)。而班組長的工資則根據(jù)班組長提交的考勤進行其管理工效的測定，并確定其當期的工資。
2.2.5 每目標工作段完成時，根據(jù)以上數(shù)據(jù)進行分析，判斷班組長管理水平，工人工效的水平，最終形成比較合理的定額，如果是班組長管理水平存在問題，則進行更換。
3結(jié)束語
勞務(wù)管理也是國際項目中自身管理水平的一個方面。很多時候，內(nèi)部的變革都是因為外部形勢所迫，所以作者相信，在未來的國際工程承包，將會從現(xiàn)在的規(guī)模的擴張，轉(zhuǎn)為對于內(nèi)部管理水平的提高，而國際勞務(wù)管理水平的提高將會是國際項目管理水平提高的一個重要方面。
參考文獻：
1. 泰勒著，胡隆昶，冼子恩，曹麗順譯，科學管理原理，中國社會科學出版社，1984
2. 王雪青，國際工程項目管理，中國建筑工業(yè)出版社，2000
3. 北京市建設(shè)委員會，2001北京市建設(shè)工程預(yù)算定額，2001
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